作者：杰克·韦尔奇

2016年10月3日至2016年10月7日阅读

自我成长

如果你不学习，你将什么都不是。绝对什么都不是。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己！”

许多问题都是没有限定答案的。真正重要的是你的思维过程。

如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个的世界。

我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案。他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。

区别对待人才

区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星—这些明星可以创建伟大的事业。

有些人认为区别对待太过分了—这样做会影响到士气。这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神。但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前—然而他们仍然是球队的成员。每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。

管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减人力10%或者将工资冻结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季，一些受经济形势影响的GE业务部门，如塑料、照明、家电等，都在降低产量；与此同时，其他一些业务，如动力涡轮和医疗器械，人力却又嫌不足。

人才

当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。

我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外，我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中，我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。如果我知道有将这种事情变得容易的方法，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。也许有些人始终都不能理解我的坦诚，不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。

我们有着两个世界里最好的东西。我们有一个大公司的资源，同时还拥有我早年在塑料业务中所感受到的那种大家庭的和睦氛围。为了努力做到监督在远地的各式各样的业务，我比以往任何时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，从我在塑料部门工作的最初日子，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才会发生变化。

我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的—其间我还犯了不少的大错。我第一次招聘时的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用。在市场营销方面，我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。他们中有些确实很优秀，不过同时也有些是徒有其表，外强中干。我有时还犯“绝妙的”错误。我30 岁的时候，开始在亚洲招聘员工。很明显，我不会说日语，而且对当地的文化也知之甚少。所以在招聘时，如果一名应聘者的英语说得不错，我就很有可能接收了他。过了一段时间以后，我才慢慢发觉，把语言能力当做“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法。我所犯的很多错误都反映了我自己的愚蠢偏见。这大概是因为我毕业于马萨诸塞大学的缘故，这所学校以前是一所农学院，现在开始在工程领域崭露头角，学院的家族式思维束缚了我。所以根据自己对工程方面的了解，我喜欢选择麻省理工、普林斯顿和加州理工的研究生。我本应提醒自己是哪个学校毕业的。后来，我慢慢地发现，从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好！最初，我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明且求知欲旺盛的人，但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上，不愿承诺，缺乏对任何一件事情的紧张与热情。对于招聘经验甚少的人来说，简历确实是一件杀伤力很强的武器。

最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去“感觉”它。在接手的新工作中，我发现我真正熟悉的惟一的工作只在塑料方面。这是我思想上一个很大转折。现在我不能再精确地掌握所有的细节。从而这就使得我对人的要求更为强烈。

每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。

区分要求我们把人分为A、B、C 三类。 A 类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有我们所说的“GE 领导能力的四个E”：有很强的精力( energy)；能够激励( energize) 别人实现共同的目标；有决断力( edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施( execute) 并实现他们的承诺。实际上，我们开始时用的是三个E：精力( energy)、激励( energize) 以及决断力( edge)。当我们召开第一次C 会议时，我们用这三个E 的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合三个E 标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E—实施( execute)。四个E 就是这么来的。在我看来，四个E 是由一个P( 激情，passion) 联系起来的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A 类员工和B 类员工区别开来。B 类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B 类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A 类，经理的工作就是帮助他们进入A 类。 C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。活力曲线是我们区分A 类、B 类和C 类员工的动态方法，是C 类会议所使用的最重要工具。将员工按照20- 70- 10 的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出果断的决定。

活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。

如同所有创意一样，我们用奖励机制作支持。我们调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。2月份，我们把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工，而这些员工应当是最出色的。

我们还用股票期权计划让“黑带”们去发现最薄弱的环节。如果这个创意或任何创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来负责。在这个问题上，我非常执著，坚持不考虑让在1998 年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。即便有了我这样一个啦啦队长，再加上在C 类会议和其他场合的强调，我们还是花了3 年的时间，才把所有的最佳员工放在六西格玛计划中。

官僚主义、大公司病

我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义积弊。

实际的情况是，到了1980 年底，如同美国的很多企业一样，GE 内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE 由25, 000 多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7 个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12 个之多的层级。有130 多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。 GE 在全国设有8 个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8 个副总裁对销售并不直接负责。GE 当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。( 今天GE 的规模比当时扩大了6 倍，但我们只增加了大约25% 的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15 项工作，而不是原来的7 项。在大多数情况下，从生产车间到CEO 之间只隔了6 个管理层级。)

我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的身体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。

GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。

组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

另一个影响比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。

我开始担任CEO的时候，几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5,000万美元的主机一类的东西，人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上，必须经我签字才能实施。有那么几次，在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了，我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？

只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。

业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。

理由。管理中总是有那么一种倾向，对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。免不了的是，一次又一次，随着市场形势的恶化，经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。

事实上，我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风，我更是花费了长得多的时间

。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。这些片区的七位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务，而处在这种监理性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上，到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得不行了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们对真正负责企业经营的人员的表现就会清楚得多。

数一数二

我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们—按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式，来处理事情。”我说道，“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二—的必要前提。”

“数一数二”，“整顿，出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。

我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。

群策群力

“对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论，而不是批评—从财务管理程序、它的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，都要重新考虑。”

口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。

克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。尽管我的确是他们的“老板”，但我很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁—特别是对于那些较低级别的培训班学员。我们必须在所有的公司都创造出这种氛围。显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的坦诚就要减弱，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。“群策群力”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议。在这样的座谈会上，有大约40 到100 名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。顾名思义，“群策群力”就是自系统中去除不必要的工作。为达到这个目的，我们希望每个公司能够进行数百次的“群策群力”，这是项工作量巨大的计划。一个典型的“群策群力”会议持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。外部专业人员都是吉姆· 鲍曼亲自确定的，共有24 人。在他们的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易多了。

“群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75% 的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。

他说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑—而且不用支付任何工钱。”

“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。GE 公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。

让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO 工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”)—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE 的第二天性。人为先，策为后让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。

公司价值

四种不同类型的经理

第一种类型的经理能够实现预定的目标—财务上的或者是其他方面的—并且能够认同公司的价值观。他或者她的前途自不必说。

第二种类型的经理是指那些没有能够实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。

第三种类型的经理没有能够实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次的机会，或者是第三次的机会。我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。

第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。

六西格玛

不拘礼仪

官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。

庆功

经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE 塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。我喜欢鼓励他们庆祝。我会跟他们讲：“别看着我，我不会为你们开庆祝会的。在GE 公司，我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不必太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。”

酌情调整薪酬

这一点你必须做得合情合理。一次，我惊奇地看到第四季度的收益很可观，却没有收入，我问：“这到底是怎么回事？”“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色！”“那利润到哪里去了呢？”“我们没有要求他们创利润。”这是一个简单得不能再简单的通病：要求多少就完成多少—报酬多少就完成多少。静态的计划会变得陈腐无用，市场条件在变化，新的商业项目在发展，新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题：“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗？”不调整衡量标准和酬金，往往事与愿违。区别对待造就强大的企业没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示，我们越是深入最基层，对我们最差表现的关注也就越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。

五个问题

你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗(市场份额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力)？?在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？?你又在这两年里做了什么来改变这一局面？?在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？?你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？

基层

我从来不认为老待在总部就好，当了CEO 更强化了我这一观点。自从1972 年第一次得到任命以来，我就想走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。我至少花了三分之一的时间跟GE 的各种企业在一起。我不清楚作为CEO 应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。我时常提醒自己：总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。

创意vs. 策略

在过去的20 年里，我们确实获得了四项创意—全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化。它们相互促进。GE 运营系统中的一切都强调着这四个创意。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位，使供应商全球化，这使得我们节省了好几百万美元。通过鼓励雇用本地人并将公司包装成国际化企业，我们减少了外国服务部门的美籍雇员( FSE)，将他们调回国，这又使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问，这又使得我们节省了好几百万美元，并且还有助于我们解决工作／生活的平衡问题。我们的员工减少了经常飞行的里程数，却能待在家里过得更好。理解基本原则和快速恢复方法之间的区别，能够帮助一个组织保持活力。

交流者

我是我们所有行动的蛮横的拥护者—从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。我翻看21 年前我在博卡时的一些讲话的手写便条，回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。“无边界”，这是我最难说好的词，我上百万次磕磕绊绊地说出来，可我从不回避它。我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这对我来说非常奏效。

员工调查

我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C 类会议，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994 年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”我们没有通过投票的方式来管理公司，而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析家们吓了一跳，但是我们的确在这些表格上下了极大的功夫。知道—并且面对—我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。

有张有弛的管理

知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。我干涉过在医疗设备系统中出现的试管问题，但我没有参与我们在癌症探测方面的最大突破—一个270 万美元的扫描仪的计划和定价过程。这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。

打滚

“让我们进去打滚吧，”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的会议日程以及M& A 这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录，我们只需要新思路，然后我们先把各种结论放在一边，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们作出了不少很好的决定。这些决定一般都与放弃等级制度的概念有关。所有人都知道，他们是这张桌子上地位相等的伙伴，在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。

你的后院是别人的前厅

这句话应该归功于彼得· 德鲁克。我们实践了它。不要自己办食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。我们曾经这样做过多次。这就叫做“利用外部资源”。这也是我们在1980 年代早期解雇一些人、把这些工作岗位剔除出去的原因。一些政治家和经济学家声称，美国所有的工作机会都是由小型企业提供的，每逢这个时候，我就会觉得很不舒服。事实上，这些工作中的很多机会都是从大公司转移出去的。