本文转自 简书作者：细雨柔落
很多时候产品经理接受到的需求，就是一句话。这让新晋产品经理一脸懵，无从下手，那该多心慌。为了安抚新手们稚嫩的容易受伤的心灵，职场老人皮糙肉厚的我，决定手把手的来传授你们如何解读需求。
下面，我们从需求的概念、如何获取需求、如何分析需求、如何决策需求这4个方面，让大家有个全面的认知。
一、需求的概念？
怎么来理解需求，需求是什么样子的呢？刚开始需求是没有实际形态的，它是一个慢慢从抽象到具体、从粗到细、逐层分解的一个过程。如下图所示：
1、业务需求
按面对的服务对象，可以分为TO B和TO C的产品。TOB的产品更多的是面向业务部门，给业务部门提供系统化的解决方案；而TOC产品是直接面向大众面向个人用户，相对来说需求更难把握，产品千变万化，各不相同。
业务需求是对产品需求一个高层次、概括性的、粗线条的理解。业务需求可以包含商业需求，上图中我把商业需求独立出来，是为了说明它的重要性，也是为了让大家对业务需求理解更清晰。
2、用户需求
怎么理解呢？可以从“NEED”和“WANT”去理解。NEED，可以理解为本质的需求；WANT，可以理解为对本质需求的一种表象，即表象需求。
比如，我渴了，想吃西瓜。这里解决渴是本质需求，想吃西瓜是表象需求；其实没有西瓜的话，能喝点白开水也是好的，当然如果你能提供给我一杯西瓜汁那就更好了。只有抓住本质需求，才能更好的为用户提供更满意的服务。
另外从卡诺模型（Kano model)）来理解，也可以更好的帮助你理解用户需求，请先看图：
3、功能需求
功能需求是对业务需求和用户需求的最小颗粒度分解，用户利用这些功能操作来完成任务，也是我们进行产品设计和产品研发的基础。
4、非功能需求
当你专注在业务上时，往往比较容易疏忽这些需求。包括哪些呢？有性能、安全性、稳定性、健壮性等等。比如闪退，长时间无法加载等等，虽然不涉及具体业务，但是如果疏忽它，很可能因此致命，但往往也是最容易疏忽的。
二、如何获取需求？
来源有很多。老亨利·福特说过：“如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。因为在看到汽车之前，没人知道自己需要一辆汽车。”
我为什么要说这一点呢？因为自己的观察和思考是最重要的来源，要善于抓住本质需求，用户给不了你答案。另外还有老板要求、业务相关人员调研、运营需求、客户反馈、客服反馈、用户反馈、用户调研、数据反应、头脑风暴等等。越全面，越有助于产品需求的的构建。
三、如何分析需求？
前面提到过了，要挖掘用户需求的本质，或者说底层动机。那么我们要做好三块工作：调研、归纳整理、打碎重组。
1、调研
关注点“人？”“何时何地？”“做啥？”“咋做？”，就是对于这个业务来说，相关的人员会在哪些时间哪些场景下来怎么处理业务内容。这个时候就要找相应的用户去调研，通常调研要全面（并不是说调研的人越多越好，而是有效的目标用户），这样才能把握产品需求，也更有效。
2、归纳整理(横向)
归纳出角色、场景、需求、实现路径或流程，以及功能。如图所示：
简单举个列子如下：
3、打碎重组（纵向）
需求和需求之间是有联系性的，我们不能单一的来看待某一业务需求，也需要根据业务的相关度组合来看。如图所示：
简单举个列子如下：
所以，通过调研，再从横向纵向两个方面考虑，才能系统化的来分析需求。
四、如何决策需求？
简单说来就两点。一、通过自己的主观判断来抓重点，当然你前期的分析工作已经为你的判断提供了依据；二、根据一系列调研方法客观量化来确定。下面具体说下如何根据Kano模型来量化决策。
首先发布用户调研，如下图：
然后，统计数据结果，如下图：
最后，进行数据计算分析，如下图：
如图所示，功能需求的决策已经一目了然，必备肯定优先级最高，期望和兴奋中，无差异最低，可做可不做。
最后，说点需求之外的东东。人的认知不同，需求不同，一万个读者眼中有一万个哈姆雷特。文化环境不同，需求不同。如，股市涨跌颜色显示，国内绿色表示跌了，但在外国，绿色是涨了。时代不同，需求不同。今天的期望需求，到明天可能已变成了基础需求。比如，指纹支付。总之，产品需要持续更新，与时俱进。照搬过去的、别人的理论方法并没有什么卵用。还是要靠自己活学活用。共勉！
附：Kano统计评价对照表
