问：赵老师，我们公司跨部门合作总是出问题，每个部门都觉得自己很重要，相互之间很少主动协同。即便是老板要求大家共同完成一件事，他们之间也总是从各自利益出发考虑问题，相互之间即不支持也不合作。老板对这件事很头疼，前两天又要求我对开展一次沟通技巧的培训，希望通过培训有所改变。我真心觉得这件事不是能力培养的事，您看如果做这样一个跨部门协同的工作坊，需要注意些什么？有什么好的方法吗？
跨部门协同确实是组织中普遍性的问题。如你所说，问题的根源并不仅仅是沟通能力的问题，从我的观察看，核心问题在于以下三点：
1天然缺乏上下一盘棋的概念
引导者需要理解：组织中绝大多数管理者被提拔，是因为自己业绩突出获得重用，而并非源于与其它部门的合作成功。
因此，在大多数的时间里，人们只关注与自己任务有关的指标，而很少考虑对其它部门工作任务的贡献与支持；当部门任务完成分解以后，人们习惯性地独立工作，很少会横向关注其它部门的工作，也极少考虑从其它部门的成果中获取资源。
2其它部门的贡献不如自己
他们认为自己的努力更多，付出更多，但获得其它部门的支持与帮助要少的可怜。他们常常感到自己的付出，与回报是不对等的；希望获得更多的重视与支持。
3相互的语言体系不一致
这一点在前后台部门之间尤其明显。前后台部门表面上看是价值链的上下游，但实际上他们并不会用一致性的语言体系进行交流。营销总是抱怨研发的产品质量不高，研发也抱怨说营销的需求不明确，导致太多时间、成本、资源的浪费；
基于以上的三个核心问题，我个人建议在工作坊实施过程中，要关注以下几个维度：
相互看见：看见一个共同的目标，看到相互之间的贡献与支持；
认同贡献与价值：找到相互的支撑点，以及相互之间贡献与价值的核心点，
重新定义合作规则：构建一个语言体系，从流程、规则角度建立清晰标准；
为了在工作坊中能够达成以上三点效果，我经常会采取一些工具与方法。：
“付出与回报”：
我会请各自部门分别写出他们对于其它部门的付出，以及获得的回报（帮助），然后相互展示。人们会自然发现“各部门的付出都比自己获得的回报大得多”，这要么说明大家对相互贡献的理解是不一致的，要么说明自己认为对他人重要的，可能并没有那么重要。人们会认识到原来每个部门都是以自我为中心，而忽略了相互之间合作的价值与贡献。
“辩论赛”：
针对上下游部门的价值定位，我会邀请双方分为正反方进行主题辩论。比如：“把开发任务全部外包对于公司运营更加高效”。研发、市场双方表述自己的意见，捍卫观点。在辩论最激烈也是观点尽出的时候，我会要求正反双方调换观点，分别从对方的角度进行辩护。一时间会场笑声不断，在一片“精神撕裂”的揶揄声中，各自发现真正对于组织发展有价值的观点。
当然，不同的组织情境不同、挑战不同，所应用的形式也会有较大差异。但只有人们愿意相互看见、放弃对立、发现价值的时候，我们才可能帮助团队在合作模式、沟通规则上做更多的反思。
因此，在合作理念、如何看待合作伙伴价值这两方面，每一位管理者都有提升的空间。做为促动跨部门协同的促进者，我们更加需要从全局、整体目标、协同本源上，引导团队做更加深入的思考。（全文完）
