当我们说到运营目标，第一反应就是KPI。
没有KPI，运营就会盲目，不知道做什么，可是，当我们说到运营目标，我们在说什么？
但是，运营目标，不仅仅是KPI，或者说，运营目标并非都是可以量化的标准。
最近，盛大游戏前总裁，蝴蝶互动创始人凌海在接收采访时，说了这样一个观点：
我认为竞争通常从产品竞争开始，第二阶段是营销竞争，在这个阶段大家拼的是流量，所以渠道极其强势，现在的中国手游行业就处在这个阶段。而在营销竞争阶段以后，就是服务竞争。现在大家都在做产品、做营销，但对于社区来说，服务沉淀的越久越香。
这段话在我看来，是非常有意思的。因为这段话本身引申出了一个问题：“到底运营的目标是可量化的还是不可量化的？”同时，也给出了回答：“在不同的阶段，有不同的评判标准，未必都可量化，也未必都需要量化。”
举一个例子，某一个产品的运营目标是：“三年做到行业第一。”
那么，对于这样的目标，就需要进行拆解。
首先，行业第一是有量化标准的，比如，用户规模、收入规模、流水、营收……对于这些可以量化的标准，就需要明确定义，要在哪些指标上做到多少规模，才是行业第一。
继续拆分，可以按年度来规划，每一年度的运营指标，比如，增速、预算。
接着拆分，会具体到季度、月度的运营指标。
问题来了，运营指标对哪些模块会产生影响？
1）产品定位。运营切入点是什么，切入点上面对的用户都是什么人，他们的消费水平如何，兴趣点在哪里。
2）产品质量。包括功能指标、性能指标。人来了要接住了，接住了要留住。
3）产品对运营的支持。要留住人，既需要产品功能、产品体验，也需要运营工具、活动设计。
4）市场推广。对哪些人开放，要在哪些市场投放。
5）商务合作。联合运营是不是可以事半功倍，商务合作是否要排他等等。
6）财务预算。不管是用户数还是流水，还是收入或者营收，都面临单人用户的维护成本，财务预算要多少，是否能够支撑运营目标的达成。
7）商业模式。预算即成本。现有的商业模式能否支撑成本，是否需要找投资，什么节点找。运营目标拆解之后，会很清晰。
你看，当我们再说运营目标的时候，我们其实在说的是一个产品的未来。而且为了达到这个未来，我们所需要的各种条件、各种资源的支撑。
当运营目标清晰，不管是产品还是运营人员都很容易能够找到自己的位置以及产品的位置，决策者可以清晰的找到公司的位置和战略的节奏。
我们还是一个新人的时候，我相信很多人会很不喜欢KPI，认为这是一个负担，有很多运营者迷思在KPI的达成，而很少有人停下里做思考：
为什么会有这样的KPI？
老板定义KPI的目的是什么？
我们目前所做的工作是否能够支撑KPI的实现？
难道KPI就仅仅是一个数值只要我们实现了就好无需再考虑其他？
当你开始思考以上这些问题的时候，你会发现不管你思考的对或错，你的运营思维都会得到提升，不仅仅是执行力的提高，而是视野的变化。
我一直认为，当我们走到一定的阶段，我们就应当开始主动思考这些问题，这些问题的思考，或许当时没有解答，或许当时没有人告诉你对与错，但是持之以恒的思考（请注意，并非要你一定要找到答案），会让你受益良多。
有一些刚毕业的同学，陷入运营的周期性工作后，很容易疲劳：“这有什么用？”“这样做的目的是什么？”“为什么我这么辛苦却没有看到回报？”
我们务必要了解，只有思考的角度可以开拓我们的视野，只有更多的实操+思考，才能让我们获得价值的提升。
via @张亮 当说到运营目标，我们在说什么
