说实话我今天想写一些关于工作的东西，想把自己8年的连锁管理行业经验总结一下，提笔拟题，却不知道该如何用一个言简意赅的题目来叙述，就姑且先空着吧。
前几日家里大兄弟外出面试受挫，回来询问我何为管理，我抬头望着他的小眼睛，说：管理最根本的目的就是带领团队完成公司所需的业务目标。（很久以前，有个漂亮的女领导端着咖啡杯，抄着一口浓厚的天津话跟我说：“给领导交绩效就是我的工作职责”。她豆沙色的口红和这个含浓厚天津味的经典语句，深深的印在我脑子里。）
大兄弟的小眼睛接着看我，说：“那怎么交绩效呢”，我说：“这句话里面有2个关键点，第一是如何带领团队，第二是完成业务目标”
先来谈谈带领团队，带领团队有个关键的因素，就是我们必须抱着“提携他人成长，帮助下属成功”这样的心理来带领团队，这是意识层面的东西，因为跟人相关的因素就是能力、意愿和环境，这是个古老的工具---杨三角（回想我第一次接触这个工具的时候是在公司邮件上看到的，那时候是不知道哪个高层发出来的邮件，当时初入职场的我瞬间觉得醍醐灌顶，认真阅读了不下五次，但依然觉得理解的非常吃力和浅显~而后随着工作年限增加，越发的觉得这是一个非常了不起的工具）
简单来说，我们必须要通过对团队的辅导，提升其能力，帮助其完成业务目标，在这样的工作中他通过完成自己的业务目标从而获得成就感，成就感多了自然而然提升了意愿度，这个是一个良性的循环；至于领导者，不该仅作为一个发号施令者，应是一个团队服务者！应该是要时时刻刻想着如何提升团队能力，帮助团队解决问题。
针对杨三角的环境这块，这里面的环境不单只是装潢等硬件设施，应该是营造良好的业务氛围和团队气氛，能有高效的工具和完善的流程来提升工作效率，最终这个“环境”的目标，也是在于帮助团队成功。
再谈谈完成业务目标，各行各业的各种方法方针我这不细谈，就简单说说关于解决问题这事，当出现问题的时候，首先判断是“单一现象”还是“常态现象”,单一和常态这个概念从字面上理解，这是一个频率问题，也就是发生的次数多少的问题，我们有时候会简单的认为偶尔发生的问题就就事论事的解决，经常发生的就从流程或者工具上找原因 。但是这里还有个问题就是有可能某一次单一发生的问题是多次常态问题的量变；也有可能有的表面上是常态的问题，是某个单一问题的延续，讲到这里就需要领导者多进行思考和评估。
回到如何解决问题，一般遇到问题，我们是用到一个模型：评估现状--分析原因--制定行动计划--执行--检查，总的来说就是PDCA延伸，但我认为这个模型有个关键的点在于评估现状，因为如果我们连目前的原因都无法正确评估，那后续的计划与行动都是徒劳。
评估的过程中应采取客观观察现象、询问等方法，从多方面去收集数据，再使用“鱼骨图”这个工具来进行分析，根据2/8原则找出根源的原因，在进行Smart行动计划的制定。
上面这句话说着非常轻巧，但涉及了几个经典的工具，分别是：鱼骨图、2/8原则、Smart原则，这些东西百度上都有非常明确的解释，我就不一一举例。
猛然一看表已经接近10点半，隔壁的大兄弟在认真学习他的业务知识，我想了想，这篇文章就叫“深夜浅谈管理一”吧
