《重新定位》是《定位》系列丛书的最后一本，杰克.特劳特的封笔之作。
老规矩，将书中的重点，结合我自己的心得一一罗列：
1）关于品牌与购买，人的心智其实是非理智的。
仅靠纯粹的逻辑并不能解决问题。心智既是感性的又是理性的。为什么人们购买某种商品？如何解释消费者在市场中的行为？
如果问人们为什么购买某种商品，他们的回答通常不准确，也没什么实际意义。这意味着他们可能了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况下，他们确实对自己的确切动机知之甚少。
在回忆的过程中，心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。20世纪80年代中期，有人对搅伴机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅伴机品牌，结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是，GE已经近20年没有生产搅伴机了。
2）选择会成为阻力。
典型的观点认为，更多的选择能吸引人。然而，消费心理学家说，大量的选择正把我们逼疯，提供大量的选择反而是种阻力，抑制人们的购买动机。
斯沃斯莫尔学院社会学教授巴里.施瓦茨写了一本关于这种阻力的书，名为《选择悖论》，他在2006年的一次行业论坛上讲道：
“
人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高;但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。
”
3）千万不要试图满足所有人，而丢失了自己的独特性。
如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。
如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。
在读《简约至上》这本书时，作者也一再强调简约设计的重要性，不要给用户提供太多的选择，不要把设计者本该替产品做的取舍一骨脑抛给用户，然后还美其名曰让用户可以高度定制化。一方面逃避了自己做取舍时的需要的勇气，另一方面还希望讨好所有的用户，希望不同的用户会根据自己的喜好“为自己定制”。《简》将用户分成了专家用户、随意型用户和主流用户三大类。在公司的会议室中，专家型用户会是会议桌上强大的偏执者，经常提出一些极端的需求，并且态度坚决。这往往会是一个陷阱，将产品从定位清晰的产品，引向了兼顾非主流需求的特定人群，从而让产品失去了易用性也失去了独特性。要非常警惕这种专家陷阱。
4）不要靠融合来求演变。
发明多功能产品需要一种不同的舍弃，设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。
人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品，但是不能保证消费者会购买。
如果你的产品功能繁多、表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。
5）成功企业对外界变化和紧迫感天然会不足。
如果一家企业能够保持长时间增长，那么它就被看做是成功的企业。有了这种成功，“我们最了解”的文化会发展起来。时间长了，自豪感会导致过分自信或自大。当人们认为自己知道答案而别人不知道时，他们不会关注其他人（尤其是局外人），因为这看起来是在浪费时间。
有什么不利后果？一个内部导向的公司会不可避免地错失新机会，忽视对手的威胁，误解顾客的需要，这在所难免。一旦你无视机会和危险，紧迫感便消失了。没有紧迫感，就更不可能从外部寻找新机会和问题，只会自满膨胀。
成功创造规模、市场力量和权力文化，这一切又会导致内部导向、对外部事实理解不足和纠正问题紧迫感的完全缺失，这样的例子数不胜数。
6）企业越大，愈难变革。
非常多的企业有大组织情节，认为巨型企业是成功的特征，是个商业帝国般的存在。然而，大公司却是有大公司病的。
首先，大不等于有效率 —— 大企业的“大”很少能对企业产生促进作用，更常见的是破坏生产效率。
其次，大企业利润低 —— 一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域 —— 有时甚至是核心业务领域 —— 衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。
第三，大企业不愿意自我攻击 —— 如果企业既富有又成功，它们就不想改变现状了，它们对有可能消弱自己主业的发明不以为然。很少能听见成功的大企业这样说：“那个概念很好，不如我们抛开原先的概念吧。”相反，它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。这些人没有考虑到，新事物被改进到一定程度时，会成为人们所说的“颠覆性技术”，或打破均势的技术。市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，如果他们不这样做，自会有人攻击他们。
第四，大企业面临组织难题 —— 《引爆点》指出，于个体的社交圈子而言，“150”是个极限，在这样的范围中发展的社交关系，我们能搞清这些人是谁，以及他们和自己的关系。组织的规模越大，你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。在150人以下，可能以非正式的方式达到相同的目的。在这个规模下，依靠个人忠诚度和直接人与人的接触，命令就能被执行，不守规矩的行为也会受到约束。而在更大的组织里，这是不可能的。
第五，公司利益与个人利益冲突 —— 当面临的决策要么对公司更有利、要么对个人更有利时，人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。特劳特说他在商业几十年，从未看到某个营销人员接到一项新任务后环顾左右然后说：“情况看上去好极了，一切保持原样儿。”相反，所有热血营销人都想着手做些改善工作。他们想要出名，就这样坐着感觉不对劲儿。当一家企业的办公室人满为患时，肯定会有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作。这是他们在打发时间，以免感到厌倦。这种做法也让品牌陷入麻烦，因此，手下员工越多，管理难度越大。
那么，如果企业变大，应该如何应付？如果你想扩大企业规模，就要像联合科技那样。联合科技有大量独立动作的专家型品牌，如奥的斯电梯、开利空调、塞考斯基直升机、普惠飞机发动机和诺顿电子。如果需要，每个公司都可以进行重新定位，而不会对组织的其他部分造成影响。也就是说，多品牌多业务多元化独立运作，每个品牌都保持很小。
这很像编程中提倡的，高内聚低耦合，只要能保证高内聚低耦合，无论程序规模变得有多庞大，也依然可以保持非常健康的状态，关键在于不要留下过于臃肿、职责不单一、各种耦合交织的代码，一定在不时地重构，一旦闻到代码坏味道就赶紧重构，恢复到高内聚低耦合状态。程序中的智慧和公司的运作道理是相通的，管理好代码组织架构和管理好公司组织架构，在抽象的角度看，是一样的。
7）企业合并的挑战。
研究发现，大部分企业合并的表现远远没达到预计的成功。巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。更常见的是，成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。
大合并带来了两三倍于以前的员工、产品、股东和顾客，管理变得尤其困难。很快，需要召开无休无尽的会议来处理各种问题，如标识、减少主管人员、关闭办事处、抛售业务，以及如何恰当地向顾客和员工传达这些改变。
接下来的问题是，如何阻止公司骨干员工转移重心。等级次序被打乱，人人都在盘算着，现在该轮到谁升职、谁降级、谁出局了。谣言四起，人们把时间都花在找新工作上了，手里的现实业务随之葬送。
但最大的问题，是他们所说的“文化冲击”，或是说把两个极其复杂、庞大、各有想法的企业合并为一体。文化是“我们在此处做事的方式”，包括决策参与、绩效回报、承受风险、质量和成本取向。这就需要很多深入沟通和整合座谈会，成本很大。团队建设和灵敏性训练盛行，改革管理的咨询师队伍开进了公司。
8）为增长而增长，可能是在自杀。
每个公司都应该发展壮大吗？不是。为增长而增长可能是个陷阱。为了赶超他人而发展是个错误。你能对自己做的最糟糕的事情就是让自己的身份模糊不清同，因为这为聚焦清晰的专业型竞争对手敞开了大门。
著名经济学家米尔顿.费里德曼说得好：“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望。”
增长的欲望是许多企业走上歧途的核心原因。增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。
首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和更多的报酬;华尔街经纪人追求增长是为了保住名声和更多的薪水。
但增长是必须的吗？不一定。当你看到人们为了实现不必要的增长而大搞破坏时，你可以说他们在对品牌犯罪。
《财富》著名记者卡洛.卢密斯提出：“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报造假。”，在所有预计目标中，大型企业最常见的是15%的年收入增长。但大量调查表明，很少有哪家公司可以达到15%或更高的年增长率。在过去40年里，《财富》调研了150家公司在三个时间段（1960~1980年、1970~1990年、1989~1999年）的情况。在每个时间段里，只有三四家企业达到15%或更高的收入增长率。大约20~30个企业的年增长率在10%~15%;40~60个企业有5%~10%的增长率;20~30个企业的增长率不到5%;而20~30个企业是负增长。这就对了，大输家和大赢家一样多。
总的来说，在这40年间，税后利润的年增长率刚超过8%。这就意味着，取得15%增长的公司的增长率是普通公司的两倍。有了这一事实，再来看企业为了保持增长率而开始做“坏”事，也就不足为奇了。
但ceo确实会面临一个问题：一旦他们未能实现那些大胆却不现实的指标，受打击的不仅是公司的股票，还有ceo个人的自尊。外界的财务新闻报告和华尔街的股票贬值被置ceo于负面宣传的聚光灯下。突然之间，人人都在写ceo的故事，他为何没有完成指标云云。这样的公开攻击会侵蚀ceo的信誉，并且难于摆脱。这肯定无益于激发他勇敢无畏的精神，ceo会变得小心谨慎，这并不总是好事，很多时候相反，对敌人大大有利。
9）长期计划的终结，不要谈五年规划。
在很多方面，我们生活的时代已经不能只用变化莫测来形容了。我们生活在一个不可思议的时代。时代已让我们认清了这样一个事实：我们生活的时代充满不确定性，是一个危机时代，新世纪的无序总让我们措手不及，这些危机有两种表现形式：宏观危机和微观危机。
宏观危机即是金融危机，这场危机横扫全球，几乎摧毁了大部分汽车业、金融业和零售业企业。在这样的环境中，企业该如何运营？而微观危机使AIG和通用汽车的生存悬于一线。无论在哪种情况下，当你清晨醒来，会发现自己的世界变得更糟糕了。
突然间，我们面临这样一个事实：长期计划的概念最终被摒弃。已有很多人嘲笑过长期计划，硅谷有本著名的书叫做《精益创业》。一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。但很多ceo都觉得复杂的长期计划对于一家公司实现目标至关重要。
未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。历史上充满了没有结果的大胆预测，以下是预测失败的范例：
—— “飞机很有趣，但是没有军事价值。”法军元帅费迪南德.福煦，法国军事战略家，1911年。
—— “马不会过时，因为汽车只是种新鲜事物，一阵狂热。”密歇根储蓄银行总裁，1903年，建议亨利.福特的律师不要投资福特汽车公司。
—— “一个电子玩具对我们公司有何用处？”西部联盟的总裁威廉.奥尔顿,拒绝以10万美元收购亚历山大.格雷厄姆.贝尔处境艰难的电话公司。
—— “谁会想听演员说话？”哈利.华纳，华纳兄弟，1927年。
—— “我不喜欢他们的声音，吉他组合已经过时了。”迪卡唱片公司拒绝披头士时这样说，1962年。
—— “为什么人们会想在家里放一台计算机呢？”奥尔森，DEC公司创始人兼总裁，1977年。
那么如果你无法进行长期打算或预测未来，你该怎么做？你需要保持灵活，抓住机会。
恩，和编程的道理是那么想象，不要过度设计，要保持高内聚低耦合易于重构，一直处于易于重构的状态，不要让代码变得臃肿，也不要硬编码，去除掉代码中的坏味道，随时迎接需求的变更和扩展。好的程序员，在转型业务管理时，也不会差 ^o^。
10）重新定位，很困难，需要打法，也需要时间。
重新定位意味着改变，而让用户和自己的员工接受改变都是非常非常困难的，《态度和说服》一书中提出的一些观点能让我们更好地理解这种阻力：
“
从信息理论学家的角度来看，观念系统的本质和结构非常重要，因为观念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改。因此，通常就有必要改变一个人的观念，删除旧观念或引进新观念。
”
而你打算如何做到这点？简单的一席谈话？30秒钟的广告？
首先，我们要意识到让人接受改变是非常困难的事，然后，我们要做好改变需要时间的心理准备。
原则上应该是公关第一，广告第二，公关播种，广告收获。本质上，广告不能生火，只能在火点着以后扇火。如果把重新定位作为基本广告战略，公司则必须把重新定位战略用于公关才有意义，因为公关应该优于广告。而多数情况下，情况并非如此。广告代理商和公关代理商会把对方视为竞争对手 —— 争夺顾客的眼球和钞票。这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性;或者，公关缺少定位观念，无法为广告建立可利用的概念。
一部分公关人员有这样的倾向：想一口吃个胖子 —— 试图把自己的故事放在最大、覆盖面最广的媒体上。而最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广。先在点击率高的博客上推出你的故事，这会让你的故事出现在行业出版物上，而这又加大了它出现在综合性商业刊物上的可能性。然后可以转向消费者出版物，最终出现在网络电视上。如果需要的话，你也可以按照这样的路径在广播和报纸上投放。如果你首先赢得核心群体，那么几乎可以说你将坐享其成。
这里有四条成功法则，可以记下来：
<1> 确定你在公众心目中的已有认知。花点儿钱做调研，或者是自己出去走走，跟你的顾客和潜在顾客谈谈。不要忘了最重要的人物：你的主要目标出版物的编辑们。
<2> 采用一个你想拥有的重新定位战略。以一个具体的概念从公关和广告上起步。确保这一想法不是普通的概念，如改善形象。避免这样的特性，如活力、现代、进步，这些与重新定位无关，它们仅仅是风格问题，对此公关也无能为力。
<3> 确保每一个人关注重新定位战略。包括你的管理层、广告公司，当然还有公关部的每个成员。坚持一个战略，并通过所有媒体和公关渗透加强。
<4> 时不时地对你的公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。公关仅仅是你达到同一目的的众从手段之一。如果公关和广告的目的不同，那只会弄巧成拙。
记住，重新调整认知需要时间和耐心。
11）领导者的重要性。
若是瞎子领着瞎子，两个人都会掉入坑里。
重新定位听起来简单，其实不然。重新调整认知是个缓慢的过程，通常需要高级管理层很大的勇气。他们必须说服自己和员工，通常还有董事会。ceo必须亲自负责，扮演拉拉队长的角色。他必须保持乐观，不放弃希望。
大多数等级制度都为规则和传统所累，受到公共法律的限制，在指引方向和设定节奏方面，甚至是高级员工也无法起到领导作用。他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。
一个优秀的领导者，必须是行动派。留意“应该”这个词，通过它你很快就可以判断出一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做。”通常，你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。
特劳特讲了一个多年前，为棒约翰公司提供战略咨询服务时的场景，这个场景非常的让人熟悉，很典型。
“
会议室里坐着公司的营销人员和高级管理者。我讲解完毕，约翰环顾四周问大家的意见。许多人开始大力批评这个概念，这种会议通常是这样的。15分钟之后，约翰说：“好了，我听了你们所有人的建议，我有个问题，有人有更好的想法吗？”你可以猜得到，一片寂静。约翰充满勇气、满怀信心地对他的员工说：“好吧，就用‘更好的原料，更好的比萨’，我们出发。”
”
然后，员工们知道他的前进方向，他们多年来一直坚持这一战略，取得了巨大成功。
《重》讲了一个优秀领导者应该具备哪些素质，我很认同，但这里我再推荐另一本书给大家，一本专门讲领导力的书《领导力21法则》，非常细致详实地讲了一个优秀领导者应该具备的素质，强烈推荐。
12）执行力，需要领导者的全程参与。
如果会议室里没有合适的人到场，会怎么样？
很多时候，最高层的管理人员会缺席一些其实很重要的会议，而好的方案又总是同某些个人利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报获得批准的过程中，还没有到达最高决策层就过早夭折了。特劳特说，多年以来，他发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得成功。如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案成功的可能性极小。
重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”。新的定位思想往往会在新机遇的基础上产生，有时容易同旧的业务相冲突。结果人们迟迟不愿推进新的定位思想。只有ceo才能决定是否执行一个对最大的现金牛有着潜在攻击力的战略。最成功的公司在攻击自家现金牛方面做得非常好。如果ceo不在会议室里，他也就永远没有机会考虑到那些优秀的思想了。
会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个问题是错误决定总是阴魂不散。新战略总是同原先的决定产生冲突。在多年的战略咨询生涯中，从没有人对特劳特说过“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢。”显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想（局面好的时候没人会想到叫你来。）
不幸的是，大企业里没人愿意承认做过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎是所有中层管理者都本能地排斥新战略。因为这会让他们对原来的决策感到难堪。
你还会遇到另一种问题，就是原来的负责人不会直接接受新的想法。他们总是对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果接受了别人的想法，上级会把我看扁的。”他们总是以不同的方式把自己的想法加进去，做出他们自己所谓的贡献。结果战略修改后，与原来并不完全相同。这就像是改了配料的蛋糕，表面看起来没什么两样，可是味道肯定不同了。在一个组织里，你的听众职位越高，你遇到这种自大问题的可能性就越小。
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文中提到过的其他书的读书笔记，可以看这里：
《简约至上》的读书笔记 ： //www.greatytc.com/p/f931031ce180
《引爆点》的读书笔记：//www.greatytc.com/p/3ed4251eab7d
《领导力21法则》的读书笔记：//www.greatytc.com/p/fdcef183afed
