村淘前线岗位职能是类销售，和纯销售类最大的区别是薪酬构成，纯销售岗位是即时激励，做多少业绩拿多少佣金，薪酬构成是固定底薪+佣金；类销售岗位既有销售的部分也有运营部分，需要看中长期的销售和运营情况，薪酬的构成是固定月薪+季度奖金。
中供铁军的绩效不会和小二直接收入有关系，只会与晋升淘汰有关，重视度不会很高，而且都是定量数据，容易考核；在村淘团队，想让小二在拓展市场时候同时要做好运营培育，即看量也看质，所以把季度奖金和季度绩效的分数绑定在一起，绩效分数决定季度奖金季数，因为绩效和收入挂钩，小二对绩效的重视度立马提升。
但在创业团队，设定一个合理的目标是不容易的，因为没有参考，太高和太低都会影响大家的积极性，所以在设置的时候一般都会设置2个目标，一个dream目标（3.75），一个basic目标（3.5)，每个季度让数据团队作数据测算，业务负责人会最终拍板定一个目标；大目标确定后分配到各个团队，最后变成每个小二的指标。
HR的工作重点
目标管理与共识：绩效最重要的目的是为业务结果负责任，而在当下的场景中，绩效是很好的目标管理工具，我们会让小二由下至上报自己的目标，和分配下来的目标综合确定一个合适的目标，由主管和小二最终达成共识。达成共识是关键，在季度第一个月确保所有人明确目标。
新主管绩效辅导：新主管在创业快速发展团队中比例是最高的，当时占比在40%左右，每季绩效打分对于新主管来说都是一次考试，考你对细节的熟悉程度，对人的判断，对于小二的激励和要求。一般会通过统一授课及重点人员单独辅导，来提升主管绩效管理能力；判断新主管是否掌握了绩效管理，最简单直接的方法就是看他能不能在团队中培养出优秀的3,帮助6成长，警示淘汰1.
绩优榜样和圈子：全国头部优秀小二和管理者，我们会建立一个池子，各大区可以在这个池子里找优秀的同学到自己的大区和团队做分享，经验分享的同时增加全国的联动，全国很多线下的链接建立起来后，大家有问题都会在自己的圈子找到答案。
通过review场听声音：因为绩效结果跟自己收入直接挂钩，所以在绩效review场中，小二的表达会更直接，在里面能听到很多真实的声音，这对于异地管理有很大的帮助，小二分散在全国各地，一线的声音很难被听到。当然，这里面有些是情绪有些是事实，HR要去做好验证。事实的部分要带回给业务主管，共性的问题要上升共同看见。
绩效分析表：每个季度会做一张绩效分析表，将全国的绩效结果做汇总和分析，包含了全国各个小区的绩效分数，他们所对应负责的县域，各个单项目标完成率等，从中去check几部分信息：
（1）各大区的361分布情况是否合理，确保每个岗位，每个层级的分数分布合理性，头部和尾部人员的review和确定；在这个团队里，每个人的过程都很努力，但最终看的是结果，所以更要保证结果的公平与客观。
（2）通过各大区的绩效数据，看人员储备，人员成长情况，看团队健康度，一般会拿上2季的数据做对比看变化；同时也会重点关注新管理者和新人绩效变化情况；
（3）看目标完成度与绩效分数的关联性，允许有差异，留空间给管理者做判断但要拿出来说清楚。
（4）确保数据的正确度，一般会有线上线下2张表做double check。
每个季度初都会闭关做绩效大表的整理与分析，通过这些分析能看到组织中很多共性的问题，帮助HR在接下来的工作中找到重点。
最终会将这些数据分析，以及数据背后看到组织能力的优劣，提升建议，跟核心管理团队（各大区负责人）做通晒，从绩效去验证业务进展，去看组织能力，HR也会把接下来要做的动作和业务负责人达成共识；同时这个场也能让各个大区更好地彼此看见，看到自己区域的优势和提升点。
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在阿里既要看KPI，也不要把KPI看的太重，前者是指你的目标感要很强，后者是不要老想着具体指标，因为忘掉指标，也许就是你突破天花板的时候。
