今日进度：
第一天（P3-P11）
前言 管理是什么
德鲁克说，管理是组织的一个器官。这说明管理是因组织而来，是为了维持组织的正常运行。管理本身没有目的性，它的职能是统一组织，统一组织的正常运行。
1 管理的基本命题/3
通过市场交易法则，获得生产三要素（资本、土地和劳动力），创造物质财富，获取剩余价值或利润。但是，这个主张并不符合真理，并不符合天道。真理何在？显而易见，劳动力不是商品，不能把劳动者说成劳动力，不能把劳动者当作资源，与资本和土地相提并论。
磨洋工这种事情很好理解，因为劳动者和老板不在一个利益平台上，劳动者拿工资，老板或工厂主拿利润。工资高了，利润就少，老板就不乐意；工资低了，劳动者就不干。两者都在算各自的投入和产出，都在谋求更高的“产出/投入比”。
2管理理论的产生/7
泰勒把劳资两利的思想形象地比作馅饼，也称馅饼理论，即劳资双方应该首先考虑合作，一起把馅饼做大，然后再考虑如何分割利益。
在后来的十多年里，理论研究偏离了劳资两利的主题，而是一直在探索如何调动劳动者的工作热情和动机。
3理论研究的推进/10
人与人之间的关系一旦浮出水面，谁也无法忽视其存在，包括劳动者之间的关系、劳动者与工厂主或经理人员之间的关系等。职场已经不再是一堆资源要素的集合体，也不是资源要素配置的场所。
第二天（P12-P20）
4组织理论的产生/12
.无论是工商企业还是政府机构或宗教团体，命脉在“组织”。什么是组织？组织就是人与人之间的关系，按共同目标展开协同的行为关系。
.一个组织的存在取决于两个条件，即共同的目标和协同的意愿。经理人员的行为应该指向这两个条件：不断地进行沟通协调；维持一个组织的存在。
企业就是一个社会或一个社区，就是一体化关系体系。一体化关系体系不存在了，企业也就不存在了。
.在知识劳动为主体的企业中，很难把各方利益组织起来，构建一体化的关系体系。组织往往是短命的，经理人员的职能或作用是有限的
感悟——在这个地方就想到《梅奥的本质》当中，说的梅奥诊所首先完成了企业性质的转变，转变为非营利组织，资本主义管理方式向人文主义管理方式转变以后，以盈利目的转向价值创造为目的，那这个企业才真正有了组织和发展，各方才能形成一体化关系！
5组织理论的困境/15
统一价值立场的前提条件是：高层领导必须是一个道义集团。如果领导阶层只是一个利益集团，就无法统一大家的价值立场，就不能上下一条心，拧成一股绳。离开了这个必要条件，经理人员的努力只是工具、方法和技巧上的事情，只能在技术和经济层面上实现一体化，只能是物的连接，而不是人的连接，更不是人心的连接。
6被误读的组织理论/17
企业的文化和领导力的关键是企业创立者的觉悟，从一个为少数人谋利益的营利性组织，转变为企业多数人谋利益的非营利性组织，而不是泛泛地讨论企业文化和领导力。可以说，百年企业是觉悟者的事业。
7分工与管理/19
没有劳动组织的概念，企业就成了一个人的企业，就成了老板一个人配置资源的平台。
第三天（P21-P32）
8组织与管理/21
.企业应该是一个组织，组织被理解为人与人之间协同行为的关系体系，而这种协同不能靠命令，只能靠共同的价值观或决策的价值前提。
这就要求企业的领导阶层是一个道义集团。所谓道义集团，就是企业领导阶层应该在利益之上有更高的追求。
.管理不是组织的一项职能，而是企业的一项职能，是组织机构的一项职能。管理职能支撑的是分工基础上的组织，从这个意义上说，组织应该理解为组织机构或企业。
9分工与组织/23
企业必须围绕着价值创造的流程及其能力进行分工与组织。而且，这种分工与组织的长期稳定性与始终一惯性，是由企业价值创造过程的内在要求决定的。从这个意义上说，企业就是分工一体化的关系体系。
10分工理论的错误/29
可以断言，分工理论并不符合自然道法，由此发展起来的产业社会的发展逻辑终究会走到尽头，互联网也许是改变产业逻辑及企业性质的手段。
思考题/32
1.管理因何而来？
管理是因组织而来，是为了维持组织的正常运行。管理因分工而来，是为了弥补分工理论的缺陷而来,只是落实这个分工与组织原则的手段。管理也是把故事变成现实的一项职能，或者按故事的构想，包括遵循制度化的顶层设计、企业的原则及性质，所做的一系列事情，作为看得见的手，依靠合法性的权力发挥作用。
2.组织为何而来？
组织被理解为人与人之间协同行为的关系体系，而这种协同不能靠命令，只能靠共同的价值观或决策的价值前提。分工导致的结果是供求分离，在工厂内部就是上道工序和下道工序之间的分离，需要把它变成一个整体，即“一体化”。一体化就是组织，一体化的状态就是组织状态。管理职能支撑的是分工基础上的组织，从这个意义上说，组织应该理解为组织机构或企业。
3.管理与组织有何区别与联系？
管理只是有效组织的一种工具，只是组织有效性的一种工具。管理的产生是为了解决分工之后的一体化问题，以弥补组织理论的缺失，等到组织理论问世之后，管理就成了组织的一项职能。管理不是组织的一项职能，而是企业的一项职能，是组织机构的一项职能。
管理理论到组织理论，应该用于指导企业的顶层设计，包括建立共同利益的平台，以及统一全体成员的价值立场，帮助企业当局提高劳动生产率。客观上，提高了劳动者阶层的地位，使他们从劳动力资源成为企业中一个个体的人，进而成为一个有个性的人，也使企业成为一个社区，成为人与人之间的关系体系。
在高层领导是一个道义集团的组织里，管理的重点放在价值立场的统一上，然后让那些与执行相关的人员参与到决策的过程之中，就可以达成共识，形成共同的目标，并唤起协同的意愿， 实现技术和经济层面上一体化，实现人心的连接，进而实现社会和心理一体化！
第四天（P33-P43）
管理的职能/33
管理是什么？比较一致的说法：管理是一项职能，是企业的一项职能。
1管理与管理者/35
管理绝不是一般的职能，不能与其他职能相提并论，管理是一项特殊的职能。
2管理的五项要素/37
计划、组织、指挥、协调和控制，这是管理职能的五个要素。
一个人要想做成一件事情，必须关注到事情的全过程，关注到事情的关键节点，即计划、组织、指挥、协调和控制。如同孔子所言，“物有本末，事有终始，知所先后则近道矣”。
管理的有效性是一项技能，是管理者后天在实践中习得的一项技能。这种技能可以理解为一种做事情的方式、方法和经验，最高的境界就是艺术，属于玩家耍的手艺。
3管理的任务/40
德鲁克给出了另外一种思路，认为管理是企业或组织机构的一项职能，管理本身没有目的性，管理的目的统一于企业，是实现企业目的的一个手段。换言之，不能为管理而管理，经理人员从事什么工作或者选择什么事情去做，必须依据企业的目的，依据企业生存和发展的要求，转化出管理的任务！
总经理必须关注企业的成败关键领域，如果成败关键在商务活动领域，那么总经理就必须更多地关注那里的事情，必要时亲自披挂上阵，选择正确的事情去做，并把事情做正确、做出结果来。
何况决策不是一件拍板的事情，老板也不是一个老要拍板的人。在做出一项决策的背后，更多需要考虑企业的发展方向和机会，包括资源整合或合作的机会
第五天（P44-P53）
4管理职能的特殊性/44
作为管理高层的总经理，必须在企业成败的关键上下工夫，在必要时赤膊上阵，亲自操刀，选择正确的事情，并把事情做正确。
管理中层的主要任务是使系统有效率，或者使企业价值创造流程的工作体系有效率。
管理基层的主要任务是使员工有成就。
管理职能，真正的落脚点是管理体系，而不是部门或职务。管理体系必须时时刻刻把五项要素当作纲领，当作管理的总体要求，确保企业始终处于整体一致的状态，或者说，使整个企业在高度专业化分工的基础上实现一体化，保持分工一体化的状态。
5对管理职能的误读/47
领导是领导者与被领导者的一种行为关系，涉及领导人的品格和行为方式，并且贯穿于人际关系的始终，而不是把控一件事情的关键节点。
决策是一种行为，这种行为普遍存在，极端地说，企业中每个做事情的人时时需要做决策。
管理关注的是更高的层面，即企业分工一体化的关系体系。管理是企业的一项职能，不是组织的一项职能
管理要杜绝的是浪费，要剔除的是没有功效的事情，要防范的是负能量的人和事。
6管理工作的存在/50
按照德鲁克的说法，管理概括起来就是两件事情：选择正确的事情去做，并把事情做正确。还可以加一句话，做出成果来。如果以终为始，就不需要这句话。
这就是法约尔厉害的地方，他才是管理大师中的大师，他从实践的经验中感知到管理的存在。在生产作业流程的背后，存在着分工之后的一体化的关系体系。
如果不清楚这一点，或者没有这样的素养，就根本当不了负责人或总设计师。这个素养就是管理，就是管理职能的五个要素，即计划、组织、指挥、协调和控制。
第六天（P54-P64）
7被实践误读的管理/54
在资本主义的生产方式下，劳动力是生产要素，分工之后的一体化似乎只有一种选择，把人变成机器的附属。这种分工一体化的特征是工位之间的一体化，一体化的连接方式是加工件之间的公差配合。属于“技术—经济”层面上的事情，是物与物之间的一体化关系，而不是“社会—心理”层面上人与人之间的一体化关系。
按日本丰田公司的要求就是，一次做对，次次做对。这样就实现了高度专业化分工之后的一体化，即把每个劳动者完全编织进了流水生产线之中，实现了“技术—经济”过程的一体化。
8经理人的产生/58
福特的这种做法，完全是基于企业的性质及经济学的思想，人与人之间的关系就是买卖关系，就是生意伙伴的关系
看来普遍的觉悟还要靠成功企业的示范，以及理论工作者的引导。对理论工作者而言，这不是道德的命题，而是合乎商道的理性选择，不能靠心灵鸡汤。
思考题/63
1．管理是什么样的职能？
管理是一项职能，是企业的一项职能，绝不是一般的职能，不能与其他职能相提并论，管理是一项特殊的职能。管理职能的五个要素：计划、组织、指挥、协调和控制。管理的有效性是一项技能，是管理者后天在实践中习得的一项技能
2．为什么人们给不出管理的定义？
不清楚管理的职能工作是什么，或者说，有关管理与管理者的工作是什么，至少没有形成统一的说法。管理职能无法落在部门的形态上，只能把管理职能落实在职务上！管理概括起来就是两件事情：选择正确的事情去做，并把事情做正确。
3．谁是管理者？
从逻辑上说，为管理职能工作的人就是管理者；或者说，管理职能的担当者就是管理者。管理者不限于经理人，对企业分工一体化关系体系构建与维护，直接做出贡献或直接发挥作用的人，他们也应该算是管理者，是承担管理职能工作的人。
第七天（P65-P74）
管理的体系/65
管理体系的有效性在于，依靠管理当局及职业经理人阶层的努力，依靠他们的专业性才干以及对共同事业的忠诚，围绕着企业价值创造的能力，对各项专业职能工作进行统合，并且使统合能力与价值创造能力形成良性互动。
1管理体系的存在/67
管理者必须与企业价值创造的活动及最终的成果有关，要成果导向，为最终成果做贡献。
很多经理人实际上不是管理者，而是处理者，是老板的助手或帮手。企业挣钱的本事是靠老板，靠外部的资源和关系或人脉关系，企业内部并没有发育出创造价值的能力，以及核心技术和核心能力
2管理体系的构成/71
掌握技术和知识的专家顾问、业务代表、市场调研人员、信息管理人员等，也是支撑管理体系的经理人员。他们虽然没有直接的下属，却对企业的最终成果产生直接而关键的影响。
企业中的人力资源管理部门，除了部门的经理和人事体系设计的专家以外，其他人都不是管理者，不是企业管理职能的担当者，他们从事的是辅助工作，属于管理方面的辅助职能的部门。
第八天（P75-P86）
3管理体系的演进/75
企业的管理体系也延展开来，它针对的不再是生产作业过程，而是企业价值创造全过程。
管理体系的目的，不仅要提高效率，而且要创造财富。按照德鲁克的说法，不仅是提高企业的绩效，还应该使现有的资源能够创造出更多的物质财富或价值。更重要的还有，培育功能型的团队，培养后期的经理人才。
无论老板愿意不愿意，经理人员的职业性只能体现在照章行事上，而他们的荣辱去留应该由制度说了算，至少不完全由老板说了算。
4管理体系的突变/79
竞争对手总会想方设法利用供求关系逆转态势，把竞争引向深入，引向顾客端。竞争的格局由此改变，从满足顾客的需求转向争夺顾客，从而使供求矛盾愈演愈烈，最终会迫使企业内部的价值链倒转过来，统一于顾客的需求。
企业中的事情就不能由老板一个人说了算，尤其对那些量产量销的企业更是如此。对职业经理人来说，要更多了解顾客的需求，而不是听从老板的要求，除非老板的要求合乎顾客的需求。
企业必须依靠知识劳动者，依靠专业化的高端团队，建立管理当局以及职业经理人阶层来驾驭各部门，构建分工一体化的关系体系。尤其在社会/心理层面上，而不只是在技术/经济层面上，构建分工一体化的关系体系。
构建分工一体化的关系体系，说白了，就是对企业中的所有人一视同仁，以激发所有人都愿意为顾客做贡献。
5管理的合法性/84
管理合法性的基础只有两种：一种是企业的所有权，名义上在股东大会，实际上在老板手里；另一种是企业的根本大法，如同一个国家的宪法或宪章。
职业经理人阶层虽然有自由裁量的空间，他们也必须按照“发展企业、成就顾客、超越对手”三者平衡的要求，选择正确的事情去做，否则很难体现出他们的专业性和职业性。
产业社会也一定会向自然道法回归，这里的关键是加强企业的制度理性。按照西蒙的说法，企业是实现社会目标的一个有效工具，关键是提高每个人的理性程度，其中应该包括老板个人的理性程度。
第九天（P87-P99）
6二次创业的实质/87
企业内部依靠有形的手，协调人与人之间的关系；企业外部依靠无形的手，协调人与人之间的关系。
要想把这种老板个性上的权威，转化为制度理性上的权威，转化为管理当局说了算，这是一件很难的事，但又是一件不得不做的事情。 难在哪里？一是创业者老板愿意不愿意放下，二是职业经理人阶层能不能担当得起来，麻烦在于两者互为前提、互为因果
说白了，老板要愿意放下，职业经理人阶层要愿意担当。
如果职业经理人在企业中的名誉、利益、身份和地位得不到制度的保障，那么他的行为举止就不可能依靠理性的制度去做，就不可能站在公司的立场上思考问题，选择正确的事情去做；相反，他很有可能是明哲保身，明知不可为而为之。
每个职业经理人，他们可以不相信老板，但绝不可以不相信制度；明白无误地告诉每个职业经理人，唯有确立起制度的保障，才有可能跨越人的寿命，使企业持续发展。
二次创业的路是漫长而曲折的，不可能一蹴而就，不能操之过急。必须三思而后行，百折不回头；必须亲力亲为，亲自操刀。二次创业不是别人的事，是创业者老板自己的事。
思考题/92
1．管理体系与行政体系的区别是什么？
行政体系不等于管理体系。管理体系与管理职能相对应，一般而言，行政体系没有管理职能要素和管理原则的内涵，也没有职业经理人阶层及管理素养的支撑。在行政体系上的经理人员，往往不从事管理职能工作，不从事价值创造的活动。管理体系是由管理当局以及职业经理人阶层构成的
2．行政体系如何向管理体系转变？
老板及企业当局，需要从行政权力体系中解脱出来，转变为管理当局，转变为管理者，并依靠职业经理人阶层，形成有效的管理体系！如果一个老板看不到这一点，看不到正在发生的未来，看不到现代企业需要一个管理当局及职业经理人阶层，那么企业的生命活力就不可能进一步得到强化或维持。
3．企业家和商人有什么区别？
商人以盈利为目的，企业的目的是利润最大化！
企业家都要有自己的理想和追求，按照理想的状态形成自己的追求，形成企业的使命，把眼光放得远一些，追求放得高一些，在这个追求的过程中，寻求或邀约志趣相投的人，形成企业的治理结构，不断努力，直至企业的性质改变，变成一个全体劳动者的共同体。
管理的层次/93
失败不是晴天霹雳，突然降临的，而是从一开始，就在系统中植入了失败的种子。随着系统的发展，失败的种子会在那里生根、发芽、开花和结果。不仅吸收系统的营养，而且还会不可逆地把系统拖向失败。
从这个意义上说，管理不是一种观念，更不是一种常识，而是一套系统的知识，其中大部分知识不为常人所知，还没有成为常人习以为常的知识。
1管理的三个层次/96
在这个功能型社会中，每个企业都必须参与到这个分工一体化的关系体系之中，提供有限的产品或服务，依靠这个体系维持自身的再生产循环，并为社会的再生产提供支持和帮助。企业与社会，两者相互依存、相互作用。
一个企业有没有存在价值，主要看其在产业价值链上的地位和作用，只有上下游企业乃至于最终消费者都离不开你的时候，企业就有了存在下去的价值和理由，也有了生存和发展的空间。
金钱本位的时代，一定会被知识本位的时代所取代；资本主义的生产方式，一定会被人本主义的生产方式所取代。与此相联系，自上而下的行政化体系，一定会被自下而上的管理化体系所取代。
官僚体系及专业职能平台，在互联网时代将失去存在的价值，即所谓跨中间层或去中介化。
首先，基层管理的职责是使工作者有成就。
其次，中层管理的职责是使系统有效率。
最后，高层管理的职责是使企业有前途，使分工一体化的关系体系有未来。
要想做到这些，必须从根本上唤起全体知识劳动者的良知和良心，站在公司或共同体的立场上努力工作，发展自我。
第十天（P100-P109）
2高层管理的职责/100
如何使企业有前途？梅奥诊所的实践是，最大限度地唤醒知识劳动者的良知和良心，充分发挥他们的天赋、主动性和创造性，全心全意地为顾客或患者服务。
战略不是做未来的事，而是要做现实的事，要立足于现实的事情，使现实的事情，做得更具有未来的战略意义。
董事会或管理当局最重要的事情，就是对全体员工的良知和良心进行管理。一个企业只能在精神境界的范围内成长，只能在从最高层领导到最基层员工都认定的精神境界范围内成长。要想使一个企业持续成长，必须不断地提高全体员工的精神境界。
能不能最大限度地激发知识劳动者的自我引导力量？与知识功劳动者能不能肝胆相照？作为高层管理者，梅奥兄弟已经尽力了，他们能做的事情都做了，剩下的只能听天由命了，即所谓尽人事、听天命。
如果企业的老板拥有绝大部分股权，那他本人就很难保持公司的立场，很难按照事业发展的客观要求，加大资本和资源的投入。一个人想要觉悟，想要活明白，是很困难的。百年企业凤毛麟角，这不是危言耸听。
在产业社会，唯有善举和善意，才能赢得普遍而持久的尊敬，激励更多的人向着更高的文明前行。
3梅奥诊所的实践/106
梅奥兄弟俩都希望给员工以合理的报酬，并做到老有所养，但不希望他们的子女在应该工作的时候荒度人生，不希望他们的子女在应该工作的时候待在迈阿密的海滩。
随着时间的推移，人们终于看到了好的结果，员工参与管理的意识越来越强，真知灼见越来越多，而管理当局对员工的意见和建议越来越重视，响应的速度也越来越快。全体员工的良知和良心真的被唤醒了。
第十一天（P110-P124）
4中层管理的职责/110
中层管理的职责和任务是使系统有效率，不断提高企业价值创造流程的自主通过能力（内在的统一性），不断提高企业价值创造流程的迭代能力（外在的适应性）。
扁平化的核心命题是流程化，是流程自主通过的能力。只要业务流程能够打通，中层管理的主管或总裁就可以直接掌控价值创造流程的全过程。可以上下管到底，左右管到边，组织机构自然也就扁平化了。
横向分权不是一种有效的方式，需要协调的环节就更多了，需要协调的事情就更多了，需要协调的人就更多了。这就是所谓为管理而管理，为了管理而产生更多的管理。
管理者应该从现实的压力中摆脱出来，不能被现实的压力牵着鼻子走。管理者的工作应该直接指向最终成果，管理者应该花更多的时间和精力，持续思考如何才能产生更大的经济成果，选择什么样的事情去做才能产生更大的经济成果等。
如何从处理状态走出来，走向管理状态？关键在于治理。像一个人一样，只有经过调理，才能走向健康状态。中层管理的治理命题和目标，就是打通价值创造流程，或者提高价值创造流程自主通过的能力。
要把价值创造的流程建立起来。只是因为这项基础工作非常艰难，非常耗时，不能一蹴而就，于是就不那么坚决，抓抓停停。管理上的事情就是这样，只要停下，就很难再拿起来。
5对流程纵向授权/113
企业中有大量的事情是重复出现的，有些是可以预见的，完全可以预先制定规则，凭当事人的判断力，做出准确的决策。这样就可以大大减少管理者的压力，腾出时间和精力放在产生成果的事情上。
制定相应的规则和程序，帮助他们提高对人和事判断能力，理解各项原则、规则和制度背后的逻辑，鼓励他们依靠自己的力量去解决问题。这叫自治和自主。
所谓有头衔的经理人，不一定是管理者，而知识劳动者或专家，往往是管理者。
6构建价值创造流程/115
在产品开发流程上有一个“第0阶段”。第0阶段，是做产品开发的详细计划。详细计划必须经严格审查通过，才能进入第1阶段，才能正式立项，才会投入研发费用。对申请人来说，必须竭尽全力争取立项，否则一切都白做，颗粒无收。
生产活动领域和技术活动领域是完全可以流程化的，而且价值创造的流程完全可以由劳动者自主通过。
剩下的就是商务活动领域，那里也充斥着一大堆知识劳动者，他们的工作也能够形成流程化的业务体系，以及支撑业务运行的管理体系，在中国把这称为深度分销模式
7基层管理的职责/119
德鲁克认为“工作”与“做工作“是两个概念，不仅要使每个劳动者的工作有效率，而且要使每个劳动者能从工作中获得成就。两方面缺一不可，缺少任何一个方面都很难持久。
对于基层管理的工作者来说，他们的职责就是选择正确的事情去做，使劳动者的工作具有生产性、富有成效或高绩效
建立绩效管理循环的平台，上司和下属结成连带责任关系，以周为单位，周而复始。围绕着工作任务和目标，以及个人的成长计划和目标，进行双向沟通。而且要把沟通的内容记录下来，尤其是上司对下属进行指导、帮助、约束和激励的内容记录下来。
这些实时记录内容，既反映了一个经理人培养下属的轨迹，又反映了一个工作者的成长历程。这是非常珍贵的人事全景档案，也是人力资源管理部门工作的前提。
任何一个人都不是天然的劳动者，必须通过基层经理人的传帮带，才能使一个自然人转变为一个劳动者、一个被成就感激励的工作狂。
整个过程需要长达5～8年的时间，需要经历三个阶段：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。只有当每个劳动者能够应用知识、技能、经验和方法于工作之中，才能体会到工作的乐趣和成就感，成为工作狂。
基层的经理人必须是行家里手，无论在专业上还是在管人管事上，他们必须经过十几年的历练或摸爬滚打，才能成为行家里手。
基层是百年企业的根基，是创造财富和价值的源泉。老子曰：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。
思考题/123
1．管理为什么需要层次？ 在企业管理当中，只有把管理的层次设定好了，才能够进一步探讨管理的机构。人们忽略了用管理当局和管理体系的思维，去思考管理层次问题。在管理体系下，不同的管理层次相互依存、相互作用，共同构成了一个完整的管理体系，支撑企业分工一体化的关系体系，支撑着企业的价值创造流程和能力。 如果我们在管理上没有清晰认识，就很容易犯错误，很容易在管理层次的定位上背离企业长期生存发展的要求。一旦管理层次定位发生偏差，整个体系就很难逆转，就会形成一种内在的失败逻辑，不可逆地把企业拖向失败。 2．高层管理的任务是什么？ 高层管理的职责是使企业有前途，使分工一体化的关系体系有未来。每个高层管理者要不忘初衷，在使命的召唤下坚守本行，努力使企业的能力与顾客的需求之间产生良性循环，对全体员工的良知和良心进行管理！ 3．如何才能使管理变得简约？
高层管理努力使企业的能力与顾客的需求之间产生良性循环，对全体员工的良知和良心进行管理，解决权力结构和制衡机制！
中层管理的职责和任务是使系统有效率，不断提高企业价值创造流程的自主通过能力（内在的统一性），不断提高企业价值创造流程的迭代能力（外在的适应性），打通价值创造流程，或者提高价值创造流程自主通过的能力。
基层管理的工作者来说，他们的职责就是选择正确的事情去做，使劳动者的工作具有生产性、富有成效或高绩效
管理者的工作应该直接指向最终成果，管理者应该花更多的时间和精力，持续思考如何才能产生更大的经济成果，选择什么样的事情去做才能产生更大的经济成果等，不断地提高劳动者自治的能力和自主的意识！只有当每个劳动者能够应用知识、技能、经验和方法于工作之中，才能体会到工作的乐趣和成就感，成为工作狂，管理才会变得简约！
第十二天（P125-P134）
管理的运作/125
管理当局或管理高层要做的事情，就是选择正确的事情去做。职业经理人阶层以及高端的专业知识劳动者，包括中层管理和基层管理要做的，就是把事情做正确。
企业就是人的身体，管理体系就是企业的大脑和神经系统。大脑中可以有灵魂，形成战略导向的运作逻辑；也可以没有灵魂，形成业绩导向的运作逻辑。这在很大程度上与企业的性质直接相关。
企业就是一群人结成的分工一体化的关系体系。一个人可以有身、心、灵，一个企业也可以有身、心、灵。一个企业如果不能上升到精神层面，开启智慧或灵性，那么就只剩下感性和理性上的追名逐利了
战略导向的运作逻辑看似很复杂，先决条件是，企业老板的觉悟或企业制度的创新，以及在此基础上形成公约，形成根本大法，包括使命、愿景和战略，统一全体成员的意志等。
业绩导向的运作逻辑看似自然、简单，但越运作越复杂，企业中的人会越发难受、纠结和遭罪，管理也就成了一双看得见的“挣钱的手”。这双看得见的手，最终会把企业引向绝路。
1战略导向的概念/127
战略导向是使企业所做的每一件事情，具有战略发展的意义。
对企业而言，战略只是对经营领域和经营模式做出的选择
战略导向就是从现状出发，通过管理选择合乎战略的事情去做，并把一件件事情做成，做出具有战略意义的结果。
选择一件件现实见利见效、未来具有战略意义的事情去做，持之以恒，就能实现宏伟的愿景
战略是一种公约，是企业与相关利益者的约定，不能轻易改变。
作为战略实现的一种保障，必须要有坚强的领导力量，这就是管理体系，包括管理当局和职业经理人阶层。
管理当局在选择做什么事情的时候，脑子里必须要有战略这根弦，知道企业要去哪里，要做成什么样子。这就是战略导向，管理运作上的战略导向。
万变不离其宗，战略成败的关键，在于为顾客创造价值
任何伟大的战略愿景，都不是一蹴而就的，需要坚强的管理当局带领大家去克服困难，抵制诱惑，并通过一件件事情及成功的示范和体验，逐渐把一个个的人统一起来，尤其是在社会/心理层面上，一步步强化企业分工一体化的关系体系。
战略导向不是关乎战略的决策，而是按照战略的要求，选择一件件具体事情去做，并在战略的牵引和约束下，把一件件事情做对。
只知道搬石头、盖庙宇的和尚那样，永远成不了庙里的一个主持
合乎理性而客观的选择、合乎战略前景的选择，自然会激发每个人创立伟大事业的热情，在社会/心理层面上，结成分工一体化的关系体系
2选择正确的事情/132
对于高层领导来说，战略导向就是选择正确的事情。
企业战略自由度很小的时候，正确的事情可能具有唯一性。似乎没有更多值得做的事情，没有什么具有战略意义的事情，也谈不上什么战略导向，充其量只是战略之路的探索。
战略导向的特点和意义就在于此，它使企业的各个部分有机地联系起来，形成相互强化的良性循环关系
只要形成了战略导向的态势，无须老板忽悠，伟大只是时间问题。反之亦然，如果不能形成战略导向的态势，那么只能靠老板忽悠了。
第十三天（P135-P149）
3把事情做正确/135
这是企业的宗旨，百变不离其宗。如果一个企业不知道什么是正确的事情，那就回到企业的宗旨上。站在顾客的立场上认真思考一下，顾客认为有价值的是什么？企业如何才能提供这样的价值？
衡量一项决策好不好，正确与否，就是看其能否同时满足三方面的要求，即促进企业发展、深化顾客关系和超越竞争对手。
所谓管理，概括起来还是两条：选择正确的事情去做，并把事情做正确。
卓有成效的管理者应该有贡献导向的意识，应该经常问自己：“我能贡献些什么？” 这是一种能动性，而不是执行力。
梅奥诊所的信息系统呈现出一个有机的整体、一种互联网时代的情景。互联网真正的威力是能动性，互联网时代真正需要的是“共享”人的大脑及精深的知识。
4业绩导向的运作逻辑/139
在这种业绩导向的运作逻辑中，每个人的脑子里没有别的事情，只有交易，交易就是事情。
5管理的形式化/142
管理不是药，不是策略招数，不是工具方法，更不是忽悠人的心灵鸡汤。
企业要是没有管理体系的支撑，尤其是行政当局不能转变为管理当局，管理学上的一招一式是没有用的。
6管理的行政化/144
没有重点就没有政策和策略。把有限的资源分配到每个人的头上，那就是撒胡椒面，不可能产生效益。只有集中资源在成败关键上，一件件去做事情，做好一件件投入/产出的事情，资源和钱才能像滚雪球那样越滚越多，队伍的能力、信心和胆子才会越干越大。
真正的管理者都是一顶一的专家，是一个行当的行家里手。他们有着丰富的经验，有着强大的心智模式和思维方式；他们能够依靠直觉能力，看到正在发生的未来；他们能够依靠系统的假设或见解，对正在发生的未来进行预判。
什么是假设？按照德鲁克的说法，就是未经检验的见解。见解从哪里来？德鲁克说了，一个人在一个行业，如果没有待够16年，不可能产生见解。待上16年，一个人也未必能够产生见解。
一个经理人干上十多年，也许只有一年的经验。如果不认真学习和思考，不用心去做事情，通过事上练，边练边学习理论，拓展自己的思维规模，强化自己的心智模式，那么就只是一个熟练工而已
第十四天（P150-P159）
7行政化管理的理论/150
这种行政性的管理体系具有内在一致性，能够很好地支持企业总体业绩目标的实现，适合于确定的产品或业务经营领域。但是，它缺少外在的适应性，当外部的竞争趋向于恶化时，这种体系只能一条道走到黑，持续地推进外延扩张，最终成为现金流量依赖型企业。
翘楚中的翘楚企业，在发展历史中的某一个时期，都会确立胆大妄为的目标。合理的解释应该是，铆足了劲，促进价值创造系统升级。
面向未来，百年企业应该建立在战略导向的运作逻辑上，依靠战略导向持续强化企业价值创造的能力，赋予知识劳动者更多的自主权或管理自治的权力，提高价值创造流程自然通过的能力，同时提高价值创造系统的外在适应性。
企业是一个分工一体化的关系体系，其中包含着管理体系。是管理体系使企业具有管理的特征，使分工一体化的关系体系具有计划、组织、指挥、协调和控制的能力。这种能力围绕着三个命题发展：使企业有前途，使价值创造的系统有效率，使工作者有成就。
经理人的工作具有两重性。一方面，他是企业价值创造系统中的一位共同劳动者，作为一个共同劳动者，必须是某专业工作的行家里手；另一方面，他又是企业管理体系的工作者，按照管理体系的要求，选择正确的事情去做，并把事情做正确，做出经济成果来。
经理人员是价值创造的劳动者，是价值创造体系中的共同劳动者，通过具体的事情和任务，为管理体系或为管理职能做贡献，由此成为管理职能的担当者，成为一个管理者。
应该尽可能地把资源和权力，配置到创造价值的流程之中去。借用稻盛和夫的说法，不直接创造价值的部门和人员越少越好。可以这样理解，资源和权力是用来创造价值的，而不是用来监督和控制人的。
在实践上形成的管理做法、工具和方法，很有可能只是一些漂亮的补丁，用来补救理论上的缺陷。
思考题/156
1．战略导向与业绩导向的区别是什么？
战略导向是使企业所做的每一件事情，具有战略发展的意义。
战略导向是管理运作体系，业绩导向是行政运作体系
2．战略导向与管理是什么关系？
战略导向是一个管理的概念，依靠管理实现企业的战略，依靠管理使企业分工一体化的关系体系走上战略发展的道路
战略导向就是从现状出发，通过管理选择合乎战略的事情去做，并把一件件事情做成，做出具有战略意义的结果。
具有有坚强的领导力量的管理体系， 是战略实现的一种保障，管理当局在选择做什么事情的时候，脑子里必须要有战略这根弦
3．业绩导向与管理是什么关系
业绩导向是适用于初创企业的管理，让每个人学会做生意，挣钱养活自己
业绩导向在销售业绩指标上，明确要求每个分公司、每个经理人、每个业务员、每个渠道、每个零售门店，每天都要进钱。
管理的新世界/157
当知识劳动者成为企业主体的时候，当消费者或顾客成为市场主导的时候，管理就开始回归它的本质。
当互联网打开企业边界的时候，分工一体化关系体系就不再局限于企业的概念之下。企业的分工一体化关系体系，就会沿着互联网延展开来
在工业化时代，企业内部是分工一体化的关系，企业之间是供求一体化的关系。到了互联网时代，企业内部也将互联网化，形成一个个功能性团队之间的供求关系。
供求一体化的关系体系，包含了企业内和企业外两个概念，或者叫内社区和外社区，横跨在供应链和需求链上
支撑这个供求一体化关系体系的管理职能，必然向它的本质回归，管理和营销的职能随之融为一体。这就是德鲁克所说的，营销的管理化，以及管理的营销化。与此相联系，企业将共同体化，内社区共同体的管理要营销化；消费者社区也将共同体化，外社区共同体的营销要管理化。
互联网的现实应用，首先会使产业价值链发生逆转，形成以数字化生存为特征的消费者社区的组织者，形成市场的力量，逆袭供应链，转而成为产业价值链的组织者。从根本上改变过去产业社会的发展逻辑，把分工到组织的逻辑颠倒过来，形成从组织到分工的逻辑。
管理将成为支撑产业价值链运作的职能，成为支撑产业价值链供求一体化关系体系的职能。这就是德鲁克所说的，管理将成为产业社会不可或缺的职能。
第十五天（P160-P169）
1价值创造的系统/160
如果一个经济组织机构本身不能创造经济成果，产生业绩收入，那么就不能发育行政权力系统，就不能把一个一个的个体，在分工的基础上一体化，形成分工一体化的关系体系。
2复合系统的演变/163
竞争的焦点就逐渐向顾客端转移，从分销活动领域到交换活动领域，最终进入消费活动领域，而竞争的内涵不断深化，竞争的手段不断升级。
企业的价值创造系统也逐渐扩展开来，向技术或市场两端延伸。从生产活动领域，延伸到研发活动领域，或者延伸到商务活动领域。
向研发活动领域和商务活动领域延伸，是自然之必然的选择。无论向哪端延伸，都要求从市场出发，所谓按需生产和按需研发。要求原有的生产系统倒转过来，也就是说，要求生产流程倒转过来，从推式转向拉式，从备货式生产转向订单式生产。
“知识系统”。一个是市场知识，另一个是技术知识，并且需要把两种知识结合起来，转换为有更高附加价值的产品和服务
企业创造价值的两项职能，是营销和创新的职能。离开了这两项职能，其他的职能都是成本，包括生产职能。
在Zara的模式中就有这样一个平台，在这个平台上有三个专家级的团队，即物料采购团队、市场需求团队和服装设计团队。这三个团队提供了产品所需要的“真、善、美”三种知识。确保选购的物料合乎技术标准，是谓“真”；确保设计的服装合乎市场的需求，是谓“善”；确保服装的设计具有美学效果，是谓“美
3管人的真理/167
解决知识劳动者的管理问题的关键，不是对劳动者如何管理的问题，而是企业需要劳动者做什么的问题：需要劳动者的是“执行力”还是“能动性”？
管理当局和职业经理人阶层，依托知识系统和经验数据库，选择正确的事情去做，并把事情做正确。
经理人员不再是行政权力体系中的一个官僚，而是工作团队中的一个同僚；不再是对他人进行有效的管理，而是对自己进行有效的管理。与下属和团队成员一起，共同构建一个基于知识的复合系统、复合的价值创造体系。
很多企业缺少两条价值链的原因，一条是产品的研发链，另一条是顾客的关系链
第十六天（P170-P178）
4通用电气的故事/170
GE的营销准则其中的8项能力是：战略与创新、品牌与沟通、销售团队效能、新市场技能、对市场的了解、市场细分与目标、价值创造与定价、商业价值实现。
明确营销人员的四种角色及其作用：激发者、创新者、整合者和执行者。激发者，就是对现状发起挑战，寻找更好的新方法来完成任务；创新者，就是把市场的见解转化成具体的设想，转化为产品、服务或解决方案；整合者，就是在部门之间以及企业与市场之间建立联系；执行者，就是贯彻落实，把各种具体的设想转变为行动。
这种知识系统越强大，越能形成内在的凝聚力，提高团队的营销能力和创新能力。这就是知识与经验的聚合作用。
5知识劳动者的特征/174
依靠知识系统劳动的人，实际上不只是知识劳动者，还应该包括服务劳动者和辅助劳动者。完整的概念应该是“做事情”的劳动者。
“做事情”的劳动者，本质上是自我引导的，经理人员无法对他们的工作过程或思考过程进行干预，只能提供指导与帮助，激发他们的工作动机和工作热情。
对待“做事情”的劳动者，不可能放任自流，需要系统加以约束和规范，否则就是一群乌合之众，不可能创造任何价值。
德鲁克特别强调，对于“做事情”的劳动者的考核和评价，不应该像医生那样，专挑患者的毛病。要发挥他们的长处，发挥他们的长处，并使他们的短处不发挥作用。
知识劳动者或“做事情”的劳动者，他们普遍的积极性与向善的行为，必须通过共同体的意识加以实现。唯有这样，才能从根本上唤醒知识劳动者的良知和良心，在追求更高的精神层面上努力工作，并展现出优异的表现。
第十七天（P179-P187）
6复合的知识系统/179
梅奥诊所的“综合病历管理系统”，可以使经理人员完全摆脱对行政权力的依赖，依靠系统的数据结构以及数据分析，就知道该做些什么事情，知道哪些事情是正确的，以及如何选择正确的事情去做等，对各单位及劳动者，也就是对“做事情”的劳动者，进行指导、帮助、约束和激励。
梅奥诊所将线索分为三类：功能线索、环境线索、人性线索。
如今，竞争已经从产品走向了服务，从卖产品转向卖服务，企业商务活动的触角已经渗透到了顾客的生活领域。很多企业已经知道线索管理的重要性，懂得大量的服务内容应该出现在与顾客接触的点上。
争夺市场的竞争一旦从产品转向服务，转向顾客的生活方式，那么企业价值创造系统的竞争力，取决于营销职能和创新职能上的所有人
7互联网的应用/183
在以“做事情”的劳动者为主体的企业，必须转向人本主义的生产方式，包括改变企业的性质，使企业共同体化，从而依靠知识系统和管理体系，形成复合的价值创造体系。凡是不能完成这个过程的企业，到了互联网时代就难有机会活下来！
小米公司把新产品的概念开发开放给了消费者社区，吸引更多的“米粉”或发烧友参与进来，共同开发、共同抉择。这就是人类社会普遍的交往原则——成人达己。
这是继深度分销方式之后的一种社区商务方式。这使企业更加贴近消费者，把企业内部的价值链倒转过来，指向数字化生存人群及其生活方式，即所谓市场需求导向；而且，还使企业的知识系统建立在供求一体化的关系体系上，直接从消费者的生活方式中获取信息和知识。
未来将出现两个趋势：企业将共同体化；企业的管理将营销化。与此相对应，企业所联系的外部社区也将共同体化，而对社区的营销将管理化。
企业以及消费者社区将形成供求一体化的关系体系，支撑这个体系运行的是营销化的管理或管理化的营销。实质就是知识与管理的复合体系，维持着供求一体化关系体系的运行。
第十八天（P188-P190）
8产业发展的逻辑/188
互联网架构强调的是连接用户，互联网本身就是一个超级链接器。这个超级链接器已经形成，接下来就是互联网的应用，互联网应用强调的是经营顾客。
任何一家企业，尤其是那些靠近消费者的企业，只要能够利用互联网的手段，把消费者组织起来，构建起一定规模的数字化生存方式的社区，就可以成为产业价值链的组织者。
产业价值链的组织者一旦背离消费者社区的要求，背离社区消费者生活方式及日益增长的需求和要求，就会被抛弃，就会失去合法性的基础
形成“从组织到分工”的发展逻辑。主要表现在两个层面：一是产业层面上，从企业之间的组织，到企业之间的分工；二是企业层面上，从企业内部的劳动组织，到企业内部的劳动分工。
思考题/190
1．什么是知识劳动者？
依靠知识系统劳动的人，实际上不只是知识劳动者，还应该包括服务劳动者和辅助劳动者。完整的概念应该是“做事情”的劳动者。
2．如何对知识劳动者进行管理？
知识系统是各种创造价值活动的起点和基础。只有创造一个知识系统，才能让每个劳动者围绕着知识系统工作，并引导他们在那方面积累自己的知识和才干，为他们的天赋、主动性和创造性，为企业分工一体化关系体系做贡献。除了指导和帮助以外，还需要约束和激励，主要是依据知识系统对“做事情”的劳动者的行为进行考核和评价，并加以引导和矫正，以维护或提升分工一体化关系体系的效能，并发挥他们的长处
3．如何以知识代替人力？
知识体系的架构下形成和积累经验数据，形成内在结构性力量的知识系统及经验数据库。
与此同时，行政权力体系也要向管理体系转变，知识体系与管理体系，两者必须形成复合系统，才能支撑以知识劳动者为主体的分工一体化关系体系，并使这个体系具有创造价值的能力。
第十九天（P191-P225）
思考题答案/191
管理作为企业的一项职能，主要用于支撑分工一体化关系体系的运行，并使分工一体化关系体系的效能充分发挥出来。
把组织理论变成了管理层面上的事情，变成了一个概念，称为“组织管理”。换言之，只有组织理论上升到企业层面，“组织”与“管理”才是两个概念。
管理作为一项企业的职能，它的落脚点是企业的管理体系，包括管理当局以及职业经理人队伍。是管理体系承担着企业的管理职能，确保企业方方面面的各项活动处在整体的协调状态，并且确保整个企业能够选择正确的事情去做，并且把事情做正确
由于人们忽略了管理职能的特殊性，并在寻找管理职能的工作内涵以及管理职能形态方面的落空，导致人们至今无法对管理进行定义。
如果企业从一开始就不关注价值创造流程的建设的话，越到后来就会越麻烦，最终有可能失去构建价值创造流程的可能性
行政体系向管理体系转变的关键是企业当局的觉悟，企业尽早关注价值创造流程的构建，并使自己完成从行政当局向管理当局转变。
成就他人，便是成就自己。
后记/225
企业是什么？
企业就是分工一体化的关系体系。
管理是什么？
管理就是构建并深化分工一体化关系体系的职能。
