关键词：蘑菇定律 赋予正价值 鲶鱼效应
情境管理法 师徒制 传帮带制度
贝尼斯定理 绩效态度能力的关系
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“拔苗助长”的故事告诉我们，要根据特殊的地域、不同的种类，以及遵守时间的规律，从而保证“因时、因地、因人”的天时地利人和的条件，才能够有效地协调好正常的增长。
而对于员工管理也同样如此，我们很多情况下，总希望通过“一招鲜”的管理方式投放在不同的员工身上，并且希望能够长出丰盛的果实的想法是脱离实际的。
因此，如何培养员工，特别是刚进组织的新人，引导他们做出正确的选择，并且给予他们成长的辅助和规划，这些都是保证组织提高战斗力和长盛不衰的基础。
1.蘑菇定律
“蘑菇阶段”是每个新进员工和成长为管理者所必须经历的过程，而我们无论是对于自身还是管理者都必须警惕和避免“蘑菇定律”的肆意生长。
首先，通常情况下新员工对于由学校到社会，对于自身角色的转变都有点迷茫的。所以对于管理者来说，我们都应该了解并关注新进员工的成长，在过程中给他们安排好具体的培养计划。
并且定期地进行工作检查及反馈，通过“传帮带”的帮扶制度，给予小蘑菇健康稳定地生长。
其次，对于管理者还应该注意到新员工都有成长的需求，因此我们除了工作上的安排外，也需要适度地提供一些心理辅导，帮助他克服工作环境中产生的不是问题。
同时，现实具体务实的工作，可能会让原本信心满满踌躇满志的他们感觉失落，因此，我们需要给予他们赋予正确的价值疏导，告诉他们这些工作的价值和意义，最好的方法就是和他交流自己成长的经历。
最后，除了外界制度和管理帮扶外，顺利过度“蘑菇定律”过程最重要的在于员工自身的思维转变。
对于新员工自身来说，一方面需要摆正正确的工作态度，始终坚持学习的心态，事无巨细和大小，通过把工作做好体验成就感和找到工作激情动力。
另一方面，我们要主动给自己找到那个“想要成为的人”作为标杆，观察他们如何思考和工作的，并且坚持不懂就问，以及自身主动给工作赋值。
2.师徒制
每位新进员工都有希望可以尽快融入工作环境和掌握工作技能的需求，而通过每个人自己一步步地摸索不单犯错的成本太高，并且也会使得新员工没有责任感和归属感。
因此，对于企业来说，为了尽快帮扶员工就需要“传帮带”的师徒制度来实现角色的转变。
对于过来人来说，很少有人愿意心甘情愿的去做一些类似于帮扶新员工的得力不讨好的事情，所以我们公司也一直把“传帮带”作为企业文化一部分。
首先，建立正确的帮扶观念，通过新进一批的新员工给传帮带师傅“看茶”的仪式感，给师傅这个角色赋予正面的价值和意义。
其次，通过建立严格的组织制度设计来强化帮扶的力度。我们知道新员工是企业的血液，并且很大程度上决定着企业之后的竞争力，因此必须使得新员工快速地转变适用，同时尽快提高个人的能力。
所以为了防止“传帮带”制度形同虚设，我们公司通过把新员工的成长和进步直接与“师傅”的考核进行挂钩。
更关键的是，“师傅”本人要想向上晋升发展，不单要看到个人的能力，还必须培养出一定数量的新员工，以此避免“教会徒弟饿死师傅”的困境，让它变成“教会徒弟才能晋升”的激励方式。
最后，由于师傅本身领导能力和专业能力参差不齐，虽然通过企业的对于“传帮带”师傅的培训上岗，但是仍然不能排除不能胜任的情况。
因此，对于新员工本人来说，一方面要秉持谦虚的态度，更多地去和师傅进行学习。
另一方面，毕竟每个人都有差异化和个人特点，因此为了避免变成师傅的“复制”，或者有可能被传输错误的观念和方法。
所以新员工必须首先树立自己的独立思考的能力，而不是一味地全然接受。并且，虽然有专门指定的师傅人员，但并不代表就只能向师傅一个人学习，以更加开放的心态，接受不同人的建议和向更多的人学习。
3.情境管理
“绩效=态度×能力”，作为管理者，我们不单单要能够知道怎样区分不同员工的态度和能力，更需要学会使用肯布兰德的［情境管理］方法，对于态度意愿高低和能力强弱进一步细分，以实现管理的因地制宜的效果。
我们不管是使用马斯洛需求等激发善意的理论，还是通过组织设计的流程优化，都是相当于从管理的宏观角度来解决问题，而同时也要从［情境管理］的微观角度来分析并精准定位。
这也解答了很多人一直以来的困惑，为什么给了太多的授权却反而无法完成任务？为什么我参与具体工作希望帮助共同完成却适得其反？原来是因为管理的四个情境和四个管理工具没做到统一。
因此，对于管理来说，第一，对于管理者来说，我们要建立［员工分层理论］的概念和认知，而不是眉毛胡子一把抓地大包大揽式粗放管理，也就是要知道［情境管理］的四个象限，并且主动对员工进行对号入座。
第二，找到意愿能力的D1、D2、D3、D4四个阶段所相应的管理方法，也就是S1指令、S2教练、S3支持、S4授权，从而做到［见招拆招］的管理。
同样的，对于员工自身来说也是如此，我们首先自己要能够清晰地定位自己处于四个情境中的哪一个阶段，并且从而建立起自己［自我管理］的正确的价值观。
其次，我们要学会针对自我定位，针对性地提高自己所需要提升的技能和相应的能力，从而为自己下一步的跨越打好基础。
最后，我们要学会主动和领导进行沟通，有可能你的上司还是那部分［70％］的管理者，所以与其等待上司意识到［情境管理理论］，不如我们自身根据自己具体情况，在不同阶段需求不同的帮助，从而反向起到［引导管理者］的作用。
所以，我们可以看出，并不一定［是金子都会发光］，也不是［有才定会出头］，幼苗茁壮成长都需要经历这样播种、除草、施肥和培育的阶段，我们只有认识到管理的［自然规律］，并且遵守规律以此什么时候做什么事，避免［拔苗助长］的断层式管理，这样才能最终实现卓有成效的管理目标。
4.鲶鱼效应
组织发展过程中会遇到［创新者窘境］，很有可能由于流程和资源的固化，从而让原本充满活力的组织丧失了自身的动力，也因此会直接关乎企业的绩效的进一步提升。京瓷稻盛和夫也提出过［燃烧的斗魂］，就在于激发团队始终保持着士气。
我们通常说［没有压力就没有动力］，所以作为管理者，可以通过适当地［引入竞争对手］的方式来达到激活团队的管理目的。
具体来说，我们一方面采用中途聘用、内部选拔、红蓝两军的方式，另一方面也可以采用［阿米巴模式］的独立核算运营，以此来实现［市场经济化］的自由竞争［生态进化选择］。
而作为员工来说，我们首先要认识和避免团队客观存在战斗力消极的情况。其次，我们要主动积极地［跳出舒适区］，防止不健康的组织环境对于自身的影响。最后，我们要学会主动地给自己制造不舒适，把劣势转变为优势。
5.贝尼斯定理
企业的绩效目标需要通过卓有成效的管理，而管理的目的就在于充分发挥每个员工的价值。我们知道［绩效=能力×态度］。
虽然员工的态度很重要，我们可以通过激发善意等方式不断地改善员工的工作态度。但是同时能力的要素也不能忽略，不然不然也会由于员工［能力天花板］的限制，也阻碍企业的目标达成和更大的发展。
很多情况下很多管理者会［舍不得孩子］，最后就反而套不到狼，从而往往得不偿失地［得了芝麻丢了西瓜］。
因此，作为管理者，第一，我们要建立起［工作是消费，培训是投资］的认知观念，从而认识到员工培训的重要性。
第二，制定切实可行的［7-2-1模型］，合理分配在工作中学习、向他人学习和正式培训的比例分配。
第三，我们知道很多时候，往往管理者意识到并愿意投资员工培训，而且也制定了［可视化的培训计划］，到最后反而变成员工的［形式主义］的工作应付，这不但影响员工个人的时间和精力，很大程度上也没有实现投资的目的，从而造成资源的浪费。
所以为了更好地实现培训的目的，让员工可以自己正向的能力提升。一方面，需要做好［因时、因地、因人］对症下药式的［培训定制化］，从而让员工自己主动接受。
另一方面，需要相对地加上培训列入［必修课程］，参与到员工的绩效考核之中，通过［以教带训］的方式，做好培训的达标考试。
而作为员工，我们更要主动意识到个人能力提升的重要性，一方面可以积极地给自己制定切合实际的成长计划，并且细分要完成这些目标需要具备的能力，从而做到［有的放矢］，针对性地在工作中、想他人学习和参加正式培训。
另一方面，坚持强化［知行合一］，知道太多的道理和培训知识，如果无法［内化为自身的能力］，并且在工作中发挥正确的反馈，那么也只会向别人说的［知道所有道理却依然过不好一生］的窘境，因此要坚持［学为所用］的学习学习再学习的持续循环。
