对于每个管理者来讲，人力资源管理都是一门必修课。人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效、薪酬、员工关系管理，哪一个不是与自己的日常管理工作息息相关？今天就跟大家聊一聊，在非人力资源经理的管理岗位上，怎么来做人力资源管理。
一、人力资源规划
要做好自己部门的人力资源规划，首先要分析公司的战略规划。从公司的战略规划中提取与自己部门相关的部分，并在满足公司战略规划的基础上，制定自己部门的战略规划。
比如，公司的战略规划中，想要进入新三板创新层。而进入创新层要满足一个准入条件：要求最近2年平均净利润不少于2000万，净资产收益率不低于10%，最近6个月平均股东人数不少于200人。
作为一个销售部门的负责人，就需要核算：未来的一年，整个公司需要完成至少2000万净利润，那销售部门就需要用2000万净利润加上管理费用，再除以公司毛利率，计算出至少应该完成多少销售额。
这个销售额是保底销售额。如果想要把标准定高一些，可以在此基础上乘以一个系数。
为了完成销售目标，需要多少人员编制？组织架构怎么设置？现有人员是否能满足编制，如不能满足，需要进行外聘还是内部竞聘？
为了完成销售目标，目前人员的素质是否能满足？是否需要安排培训？都要设置哪些课程，外训还是内训？
为便于考核，除保底销售额外，还可以制定比保底销售额更高的力争销售额、挑战销售额。对于完成保底销售额的，可以发基础奖金；完成力争销售额的，发更高比例的提成奖金；完成挑战销售额的，还要一笔额外的奖励。考核的分数除当期奖金核算外，怎么用于薪酬调整？
总之，需要把目标、人员配置、培训工作、考核体系、薪酬体系等全部纳入规划之中，形成一个闭环，确保目标的完成。
最后，除了以上工作，规划环节还需要把部门的全年预算做好。以后这一年，这个部门需要花多少钱、怎么花，全都尽量要在预算范围内。否则，你就只有厚着脸皮去找你的上司做预算外申请了。
二、招聘与配置
在人力资源规划工作中，我们已经制定好部门的组织架构和人员编制。
下一步的工作，就是评估一下目前的人手，是否能满足我们在规划阶段制定好的架构和编制。如果能满足，可以只做微调。如果不能满足，就要重新评估每个员工的胜任能力，并将他们安排在适当的位置。该晋升的晋升，该转岗的转岗，该调整岗位职责的调整岗位职责。在此，做个小提醒：尽量不要给员工降薪、降职。除非你想让他主动辞职。
把现有的员工安排妥当，再看看空缺的编制。分析一下，这个岗位适合内部竞聘还是外部招聘。如果都能满足，尽量考虑内部竞聘。因为内部竞聘的员工一方面对公司业务比较熟悉，能很快进入到新的岗位，适应期相对比较短；另一方面，内部竞聘有助于提高内部员工的工作积极性。如果内部竞聘不合适，再考虑外部招聘。外部招聘当然也有好处，找到的员工基本比较满足岗位在能力上的要求，而且外部新人常常能激发老员工的竞争意识，有利于促进团队积极性。
招聘的工作貌似简单，但是环节比较多，而且每一个环节都是下一个环节的基础。一步做不好，都会对招聘的最终结果造成影响。
梳理岗位职责—提炼应聘标准—选择招聘渠道—发布招聘信息—筛选应聘简历—电话面试—面试—薪资确定—入职—试用期培训与指导—转正评估。
为了保证在最短的时间招聘到最合适的员工，以上环节，一般我都会全程参与。很多部门负责人总是以自己没空为由，将这些工作全权委托给人力。当然，很多工作我可以全权委托给人力，但是招聘进来的人，以后都将与我天天共事，成为我团队的一员。本着对自己负责、对团队负责的态度，避免3个月后再来重复一次这项工作，我都选择自己主要负责，并请人力提供适当协助。
从梳理岗位职责开始，我会在现有岗位职责、胜任力模型等基础上，精炼应聘标准。应聘标准的准确提炼，是你收获有效简历的基础。如果你在应聘标准里，设置的条件都是泛泛而谈，那你很难从海量的简历中挑选出你真正需要的简历。模糊的语言，会让应聘者不清楚你的具体条件，而盲目地进简历投递。所以，尽量采用能够量化的标准。比如：如果你招聘的岗位需要非常丰富的管理经验，那就可以直接量化你的指标，设置为：应聘者需要具备10年以上工作经验，其中，管理岗位工作经验5年以上。
选择招聘渠道需要根据招聘的具体岗位来确定。如果招聘知识密集型岗位，尽量采用网络渠道进行招聘信息发布，前程无忧、智联、中华英才等都是不错的选择；如果招聘工人、水电工、保洁等岗位，采用线下的现场招聘会，会有更好的收获；如果招聘非常高精尖的人才，猎头的效率往往会是最高的。在这方面，人力部门一般会比较有经验。可以听听他们的建议。
初步筛选简历的工作和电话面试的工作，可以交给人力的同事完成。他们会根据你提出的应聘标准初步筛选匹配度高的简历，并通过电话面试初步核实简历的真实性。
面试的工作是一定要亲自做的。具体需要在面试阶段设置几个环节，可以根据职位不同，做一些取舍。比如：是否需要笔试，是否需要看看面试者的作品，是否需要进行性格测试……另外，面试要采用哪些方法，比如公文筐法、情景模拟法、无领导小组讨论法……这些方法可以由人力来给你建议，但是决定权在你手中。当然，对于一般岗位，最常用的方法还是面谈法。
开始正式面谈前，首先需要建立一个比较良好的沟通氛围，让面试者卸下心防，能跟你敞开心扉。你可以用一个比较关切的问话作为开场白，比如：怎么到公司的？家离这边远不远？
面谈过程中，一般需要问到以下几个方面的问题：
1、请简单地介绍一下自己。
这个问题基本是必备的，除了对简历进行真实性复核，还可观察应聘者的口头表达能力。
2、听听他对过去公司的看法。比如：过去的公司让你最认同的地方是什么？过去的工作中，你对公司哪些方面感到不舒服？过去的公司改变什么，可以将你留住？
这些问题，主要看看应聘者对公司价值观的探寻。看看他与公司的企业文化是否契合。企业文化这个东西，说起来很空洞，但是却影响至深。比如：一个锋芒毕露喜欢竞争的人，如果到一个大家都在混日子的国有企业，那可想而知，他的日子将有多难过。
3、让他一些工作方面的总结。比如：工作中最大的收获是什么？值得总结的经验和教训有哪一些？你觉得最有成就感的是一件什么事？你曾经最失败的经历是什么？你怎么克服的？
这类问题主要看看应聘者总结经验的能力。也可以看出他自己认为的特长和解决问题的能力。
4、问问他对正在应聘的公司、职位有什么理解和看法。
这类问题主要考察应聘者对公司、行业、职位是否足够了解。这里尤其要注意，如果对公司一无所知就应聘的应聘者，要慎重选择。
我就曾经面试过这样一个应聘者，在面试中，发现她对公司的情况一点都不知道。在后期谈薪资的时候，发现她同时考虑好几家公司，而她选择公司的标准就只有一个：薪资。我最终没有录用她，主要考虑到她投简历的随意和选择公司标准的单一，这些都预示出，她可能是一个对公司来讲忠诚度比较差的员工。
5、问问关于岗位专业技能方面的问题。这个问题每个岗位都不一样。不过，有一个需要共同注意的就是：一定要追问细节。
针对以前的工作，尽量追问细节，越详尽越好。比如：应聘者说到自己曾经负责过一个项目。就可以追问：当时的项目总共多少人参与？他在其中的角色是什么？这个项目持续了多长时间？在项目中，他有什么收获？项目执行中有没有遇到什么问题？他是怎么解决的？
如果对方的简历属实，那他会把细节描述得非常清楚。如果他所言有虚，很可能会出现前言不搭后语的情况。
6、可以问问对方的家庭情况，住址离公司的远近等。结合以往跳槽经历，评估一下应聘者的稳定性。
7、谈薪酬。这个问题一般可以交由人力解决。
三、培训
培训工作的好坏，将决定团队是否能持续保持高效的战斗力。创新能力强的公司一般培训工作都做得特别好。他们研发出的新技术、开发出的新产品总能在第一时间就让公司所有的员工了解、熟悉、掌握。
一般的公司都会在做全年规划时，做好第二年的培训计划。
在这里，我分享2个比较好的培训方式。
第一个是华为公司。华为可以说是中国乃至全球都是创新能力、综合实力数一数二的公司。华为每年出的新产品特别多，而且都能瞬间席卷整个行业，完全颠覆行业的格局，迅速占领行业老大的位置。
他的每一个新产品研发完成以后，迅速投入市场，并对所有的销售人员、技术支持人员进行同步培训。他们的员工遍布全球各地，让所有人坐到会议室来培训明显是不现实的。所以，他们选择了电话会议培训。时间一般安排在晚上7-9点或周末。这个时候大家不会在拜访客户或是忙文件上的事情。培训老师会进行讲解。讲解的过程中，如果有疑问，可以随时提出来问，老师要负责回答到让大家满意为止。培训的过程中，会有一个级别比较高的管理人员全程参与，如果没有其他人提问，他要负责提问，将培训过程中的难点都问出来，让大家能理解。
华为的每一个新员工都有一个导师，这个导师是在这个岗位上有丰富工作经验的员工。新员工有任何问题，都可以向导师请教。当然，当一次导师，可以有额外的补贴。华为的福利好是业界公认的。除了导师外，全国同岗位还有专门的群。大家有问题也可以在群里讨论。但是如果在群里咨询一些基础性问题，那你的导师就要挨批了。因为那是他应该告诉你的事情。所以新人一般都会先问导师，咨询导师无果的问题，才到群上请教。
第二个公司是一家通信行业的公司。这个公司培训的精髓就是让员工轮流当培训讲师。每个人都有机会、也都有义务成为讲师。这个模式的好处就在于，让所有的人都重视培训这回事。如果你一直当学员，那很多时候就是坐在那里听，听没听进去、听进去多少，没人知道。可是如果你作为讲师，那你要是讲不清楚或是讲错了，又或是回答不了学员提出的问题，那可就丢人了。所以，为了不丢自己的脸，大家都会提前认真研究，做好PPT，尽量让自己更加专业。而且，每个人擅长的地方不一样，每个人把自己擅长的东西讲授出来，团队成员互相查漏补缺，整个团队的能力就会非常明显、快速的提升。
我一直想要在公司销售部门推行第一种培训方式，在公司技术部门推行第二种培训方式。现在这项工作还在与两个部门负责人的协商之中。希望今年可以协商好，明年正式推行。
四、绩效
好的绩效考核可以成为帮助管理的好工具，而大多数的绩效考核沦为摆设，或者成为管理者与员工共同的梦靥。员工总认为管理者是想通过绩效扣钱，而管理者总认为员工没有达成自己的目标，而绩效工资却还是发出去了。到底有没有必要做绩效考核呢？
我的建议是，绩效考核一定是必要的。只是要做就一定要认真做，又不肯花时间和精力做绩效管理，又指望绩效管理发挥它最大的效用，怎么可能？
各种复杂的绩效考核方式就不讲了，我们谈谈简单、实用的绩效。
首先，通过岗位说明书、胜任能力模型、工作计划中的目标提炼出绩效指标。绩效指标的数量不易设置过多，10项之内就可以了。而有的工作比较繁杂，哪些指标应该选为绩效指标呢？把那些让你能在年终述职的时候抬得起头来的指标，设置为绩效指标；把那些让你在年终述职时想要隐藏的指标，设置为绩效指标。这两者，一个是优势、一个是劣势。优势要强化，弱势要改变。做好了这两点，今年的目标，相信一定可以完成。
其次，设置好的绩效指标可以套用去年的数据进行复核。看看这些指标设置是否合理。复核好的考核指标，需要进行宣贯，让所有被考核员工都非常清楚自己的指标是什么，怎么样才能得到高分。因为绩效考核就是为了促使他们得到高分，创造一个双赢的结果。而不是遮遮掩掩，等到考核期都过了，才让员工知道自己哪些还没有做到。
再次，考核期间，作为部门的管理者，需要密切关注每个员工的绩效达成情况。对于没有达成的情况予以提醒、对有问题的员工予以帮扶。对于员工所犯的错误、出现的问题，都要一一记录在案。因为这些，将是你考核他们的依据。
考核期结束时，可以先让员工进行自评。自评的过程，是一个员工自我审视的过程，他能清醒地认识到自己的长处、自己的问题所在。如果他的绩效完成得好，他可能已经在开始核算自己的绩效奖金；如果绩效完成得不好，他可以清醒地认识到，哪些是自己的短板，而且这是自己的表现得分，不至于在绩效奖金发放的时候太过失落。如果员工和主管都站在比较公平公正的评分基础上，一般自评和上司评分差距不会太大。如果太大，就说明了问题，需要在绩效面谈时，重点谈谈这些问题。
最后是绩效面谈。绩效面谈是绩效考核非常重要的一环。有很多部门负责人把这一个环节忽略掉了。他们觉得反正分也打了，绩效工资也会发，没有必要再多此一举。正是这样的误解，让员工和管理者之间缺失了一个沟通的桥梁。
绩效面谈是一对一面对面沟通。在面谈前，需要把绩效考核的成绩先发放给被考核员工。让双方在有准备的情况下，再进行绩效面谈。
绩效面谈一般会有以下几个重要程序：
1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。基本所有的面谈，第一个工作就是这个。刚刚我们在招聘面谈环节也谈到这个问题。
2、把面谈的目的、步骤和需要多少时间简单说一下。主要让参与面谈的被考核者对面谈的流程、时间等有一个大致的印象，这样不至于让对方觉得不知所措。
3、讨论每项指标的考评结果。这个主要为了与考评者确认，考评结果双方是否认识一致。对有分歧的地方，应着重讨论。最终，达成一致。这不是一个讨价还价的过程。管理者要在尊重事实的基础上公平、公正进行考评。除非员工确实事实依据非常清楚，否则，不能因为个人感情等因素修改考评结果。一旦开了先河，考评将沦为摆设。
4、管理者与被考评者一起分析成功和失败的原因。对于成功的经验要进行总结，并继续保持；对于失败的原因，要找到解决问题、改进的办法。避免下一次再出现同样的问题。
5、针对考评者得分比较低的项目，双方共同讨论出专项培训的方向。考评中的弱项，为培训指明了明确的方向。共同探寻出合适的培训目标、内容、方式，便于下个考核周期培训工作的安排。
6、请被考评者提出需要管理者支持或帮助的问题。并进行讨论，制定出具体的支持方针。
7、最后，双方在绩效考评表上签字。
在整个面谈中，管理者都要注意：一定要和考评者站在平等交流的角度，千万不能一副高高在上的神情和语气；一定要强调客观事实，而不是自我感觉或感情用事；对于考评者的长处，一定要予以充分肯定，不能只看到被考评者的短板；不能光看问题，一定要与被考评者一起找到解决问题的办法和下一步的培养计划、工作调整。
绩效考核的结果绝对不是仅仅用于核发绩效工资，还有两个非常大的用处：一是用于量身定制被考评者的培训计划；二是用于年度调薪。
五、薪酬
薪酬对于每个公司来说都是一个双刃剑。做得好，可以发挥最大效用的激励作用；做得不好，将成为最容易导致员工离职的因素。
薪酬的两个原则就是对内公平和对外公平。如果掌握好这两个原则，一定不会出现大的问题。对内公平就是指在公司内部、部门内部要体现公平。对外公平就是指，在整个人力资源市场上，面对相类似的岗位、工作，需要有竞争力。当然，如果要了解对外是否公平，就请人力部门做行业薪酬调查。一般来讲，如果处于行业的中上水平，是比较容易吸引员工的。
对内公平可以依赖于绩效。对于绩效成绩好的，予以更高幅度的加薪。对于员工来讲，绩效是他们都已经确认过的结果，接受起来比较容易；而且绩效本身是对他们工作目标、工作能力的体现，对于公司来讲，也体现了多劳多得的原则。
对于每个公司每年加薪的平均幅度，这个需要考虑到通货膨胀、当地生活水平、公司经营情况等因素，一般由人力来做。而且每个公司都有自己的薪酬体系，在满足薪酬体系的条件下，各部门负责人只要在人力提出的指导加薪幅度基础上，进行本部门员工的薪酬调整。
六、员工关系
关于员工关系，用工合同、公司五险一金、福利等基本由人力部门负责。
我这里就提一提部门文化建设。一个公司有自己的企业文化，一个部门当然也有部门的文化。拿我现在的公司来讲，有的部门特别喜欢加班，全公司，他们的加班最多，有事儿没事儿的，都喜欢晚回家；有的部门特别团结，有什么棘手的事，都是拿出来讨论，然后大家做各自擅长的事情，问题都能迎刃而解；有的部门崇尚独立工作的能力，员工之间互相竞争；有的部门提倡和谐的气氛，下班后经常出去打麻将、聚餐、K歌。这些各自不同的文化，一般都跟公司文化一样，早期就是老板的文化。这个部门的负责人崇尚什么、喜欢什么、提倡什么，就可能形成什么样的文化。所以，部门负责人如果往积极的、团结的、奋进的方向带，那你带出来的部门，带出来的人，基本就是这样。
另外，我简单讲讲部门活动。一般每个公司给每个部门都会有单独的活动经费。我见过很多团队活动，大家都是非常勉强地去。完全起不到娱乐大众的目的。我跟自己讲，公司的活动没办法，要照顾的人太多，我们自己的活动还是可以随心所欲一些。我一般会组建一个讨论组，让所有的人参与进来，大家共同参与讨论，怎么使用这些活动经费。而且，我一般不发表意见，由部门内部员工来组织。因为，站在管理者的角度上，有时并不清楚员工真正想要怎么玩儿。本来组织活动就是为了让大家高兴、放松。他们自己畅所欲言+全程参与，自然要合他们心意一些。我们部门的小伙伴就先后组织过K歌、吃饭、旅游等等活动，丰富多彩。大家玩得都很高兴。
