系统的管理者之所以容易自我进化,是因为他了解到其所在的企业中 “新品类机会”已经悄然出现，并且在不断凸显，而传统管理者还在为了达成企业已经实现的既定目标而重复工作，那么这个时候系统管理者就更有机会成为行业的未来之星。
系统管理者从不会讨论已经发生的事实，这点区别于大多数人，他们只相信眼见为实。如果某个预言得到了普遍接受，这时候品牌预测的不是未来，而是必然会发生的事实。
“新品类”这个创新机会已经成为现实，虽然主要的影响目前还没有完全显现出来，甚至看起来朴实无华，但如果留心就会发现，这个“新品类”完全不同于既有品类的产品，且拥有一定的替代性，几乎可以确定的是这个“新品类”未来的发展不容小觊。
这样的例子不在少数：
起初，在上个世纪初的1914年，美国汽车工业已经年产50万辆；
随后，在上个世纪初的1916年，仅福特就出产了高于50万辆的T型车；
而后，在上个世纪初的1929年后，仅福特的年产就超过200万辆车。
然而在1908年时，杜兰特（通用汽车）年产8400余辆别克车，福特同年的年产量则仅仅有6181辆！
仅仅几年的时间，公众对汽车的认识不断在上升，可以说那个时期是福特在 “开创新品类”，当时别克汽车（通用汽车）被视为有钱人的玩具，因“价格高昂贵，故障率奇高，且可驾驶路段极其有限”，所以汽车并不是一般中产阶级能消费起的物品。
从年产值来看，是福特改变了汽车市场这一格局，将汽车转变成为大众性的交通工具，并在日后占据了美国汽车业长达19年的领导位置！老福特在极具远见卓识的基础上，利用了这个新兴市场及新机会，创造了这家百余年历史的企业！
总结这些成功企业的经验，管理者需要不断的进行自我提问：
1. 我们对社会有何用处？
2. 我们对经济有何用处？
3. 我们对知识有何用处？
4. 我们对顾客有何用处？
企业是社会的器官，主要作用在于“创新”和“顾客”，通过思考以上问题，你就会得出，我们从事的事业必须对社会有改善作用，对经济的发展需产生有利的影响，在知识技术上可以被广泛使用，最终带给顾客的一定是伟大且与众不同的新产品！
系统管理者通过系统的知识、技术，去争取注定成为现实的未来机会，熟悉并了解竞争对手提出的新理念并加以利用，从而创造出独特有价值的新产品。
管理者身上肩负着职责，所以应该更清楚地认识到我们是否能够轻而易举的发现创新机会。我们需要的是能够抓住机会，并以此作为发展的动力。管理者通常不难发现自己可以做什么，问题就在于做什么能产生最大的经济成果。
机会既不是近在眼前，也并非总是距离遥远，更不是模糊不清。但想要发现并抓住机会，我们必须认识到它具有什么样的特点以及面对这些特点我们需要做些什么：
1、要对根深蒂固的惯例、习惯提出质疑；
2、颠覆这些假设、惯例、习惯并最终排除质疑。
绝大多数管理者试图通过猜测未来需要什么样的产品和技术来改进自己的内部运营效益，这是徒劳无功的，而且也不会产生任何有用的机会。
一流的管理者可以通过开创新品类将未来变为现实，并利用这种创新机会让企业改头换面。而改头换面也意味着企业必须做出一些取舍——对既有事务的舍弃才能换来崭新的未来。实现将未来转变为现实，还意味着将会创造出一个不同于竞争对手的品类，使企业的运营活动在本质上发生改变。
未来终将成为现实，而明天的辉煌取决于今天的发展，管理者需要在组织内部以具体的形式体现出区别于竞争对手的经济、技术、社会的差异化。这种差异化不一定是最重要的，但它必须有别于竞争对手，将彼此完全区隔开。
