文/明道创始人任向晖
KPCB合伙人，知名创投人John Doerr今年出版了一本新书《Measure What Matters》，这个书名和明道团队翻译的《OKR工作法》（2017年由中信出版社出版中文版）的英文原标题Radical Focus相互呼应。把两句连起来，Focus and Measure What Matters就是OKR管理方法的真谛了。
John Doerr实际上是在科技企业推动OKR方法普及最重要的人物。他70年代作为一名电子工程师加入Intel，在暑假实习工作后就直接向Andy Grove汇报了。这让他很早就开始接触了后来在硅谷创业企业中无人不知的OKR方法。
1999年秋天，在John Doerr加入KPCB以后，他做出了人生中最重要的一笔投资——Google。他代表KPCB投入的不仅是那一轮1200万美元的资金，更重要的是在接下来的几个月内，他向Larry Page和Sergey Brin，以及Google的早期工程师团队传授了从Intel继承而来的OKR方法。
后来的故事大家都知道了，Google成为了历史上成长速度最快的企业。当然，永远没有办法来证明Google的成功离不开严格的目标管理方法。但John Doerr在书中记录的Google的发展故事提供了真实和具体的例证，来说明一家企业即使面临巨大的机遇和雄厚的实力，也离不开清晰的长期远景、短期聚焦和自律的执行。
除了对Google的布道，John几乎是孜孜不倦地把OKR方法逐一介绍到他投资的所有创业企业中。这个很好理解，作为投资人，当然希望尽一切努力，在不给被投企业添乱的前提下帮助到创业者。管理方法和经验的输出，用教练方式来帮助创业企业CEO在硅谷投资界蔚然成风。
在John Doerr的这本新书中，他描述了Intel和Google的OKR应用，还详细介绍了几个鲜为人知的企业案例，甚至呈现了他们在某一个周期的具体OKR组合。虽然看着别人家的OKR，也未必能够直接帮助自己识别优先事务，甚至有的时候会约束自己的独立思考，但案例看得多了以后，自然会对科学目标的制定有更好的感觉。
我摘要书中几个有参考性的OKR组合给大家，同时给出必要的案例背景。
Intel在1980年Q2的OKR
Intel刚刚发布了8086处理器，这是开启后来40年伟大x86架构处理器的开端之作。Intel力求用这个产品建立自己在微处理器领域的绝对市场领导地位，并抓住PC市场发展机会。而当时Intel已经是一家拥有数千名员工的企业，在全球拥有复杂的研发和营销机构。为了让聚焦的企业战略深入人心，Andy Grove亲自领导了当时的“市场粉碎”行动（Operation Crush），意思就是不让竞争对手有任何机会。
这组OKR包含了公司层面和工程团队分别的目标描述：
公司层面：建立8086处理在16位微处理器市场达成最佳性能
KR1: 开发和发布展示8086突出性能的标杆应用（应用开发部）
KR2: 重新包装整个8086系列产品（营销部）
KR3: 8MHz部件进入生产（工程、制造部）
KR4: 6月15日前完成算术处理器打样（工程）
工程团队：5月30日前交付500组8Mhz 8086组件到CGW
KR1: 4月5日前将设计图完稿化
KR2：【我翻译不出来】
KR3: 5月15日前完成磁带测试
KR4: 【我还是翻译不出来，搞芯片的朋友可以帮忙补充】
这是近40年前的企业OKR了。如果对照科学OKR的标准，其实它都谈不上合格。大多数的KR都是以任务里程碑来描述的。但这也不难被理解，在1980年春天，对于Intel来说，是一个充满机遇的季节，产品尚在襁褓之中，用来衡量市场结果的指标尚未开启。所有大部分的关键结果都和交付有关。
另外，不知道你们有没有发现，即使你不懂得芯片行业，但你依然能够读懂Objective部分。KR部分则因为涉及专业衡量，外行人未必能够看得明白。这其实反映了OKR制定中的一个准则，Objective的制定一定要清晰、通俗、易懂。对于Intel来说，公司层面的OKR不仅仅是给技术团队看的，也是给市场营销和行政支持团队看的，所以它也不能停留在晦涩的技术语言上。
下面这张图片是Andy Grove在目标制定后，写给全体员工的一封动员邮件。我们可以感受一下目标管理和透明沟通的强烈联系。
盖茨基金会的OKR
和一般企业的季度OKR不同，盖茨基金会的这组OKR是一个比较长期的目标描述。但它也用了OKR的结构。
Objective：在2040年前全球消灭疟疾 （这段O太清晰明确了）
KR1: 证明给世界看，一种激进的治疗方法可以实现区域疟疾根治。
KR2: 为规模化普及创建必要的工具（SERCAP）
KR3: 供养现有的全球进展，来确保环境有利于“疟疾根治”的推动。
这段OKR看起来像实现一个大目标的逻辑支柱。的确在盖茨基金会的投入上，它们分别是政府卫生部门关系，医疗技术合作和全球沟通网络的关键任务，只有这三个部门齐头并进，并且相互协同进展，才能实现这个伟大的疟疾根治目标。
Youtube的OKR
Youtube的真正增长来自被Google收购之后。原来担任Google资深副总裁的Susan Wojcicki在加入Youtube以后，成了OKR方法的推手。
下面这组OKR是Youtube从2012-2016年的一个四年OKR。同期，公司当然还有其他短期目标管理在进行。但这组OKR特别有意思。在制定这组OKR之前，Youtube团队花了很长时间才搞明白，真正决定Youtube长期竞争力的最佳指标，不是用户量，也不是页面访问量，甚至不是视频播放次数，而是“每日用户观看时长”。这个目标显示，Youtube要在2016年之前，实现每日播放总时长超过10亿小时。这是什么概念？ 如果Youtube在全世界有20亿网民，这要求平均每人每天要观看半小时的网络视频。
KR1: 搜索+主APP（增长XX%）， 客厅（网络电视）（增长XX%）
KR2：增加参与度和游戏视频观看 （x小时每天）
KR3: 发布Youtube VR体验，将VR视频数从X增加到Y
实际上，Youtube在2016年的第四季度刚开始的时候，就成功地达成了10亿小时每天的目标。但回头看这些OKR细节，你会发现，再高远的目标，都离不开有效的目标分解、任务设定和脚踏实地的执行。工程副总裁Cristos Goodrow是这项OKR的负责人，他回顾这四年，坦承每一天他都要不停地刷新公司的统计后台，查看这个每日观看小时数，直到目标达成的那一天。
Zume Pizza（用机器人做披萨的公司）
Zume Pizza是一群技能多元的极客组建的一家创业企业。他们的合伙人团队包括厨师、软件工程师和营销专家。这家公司别出心裁地提出最好的Pizza应该是机器人来做的，通过制作过程自动化带来的人工节省可以购买更好的食材，让顾客吃到更棒的Pizza。目前，这家公司在加州已经非常火爆，市场份额已经接近了PizzaHut和Papa John's这样的老牌Pizza店。
消费者可以用一个App快速选择菜单，下单后，Zume Pizza的机器人会自动完成全部的加工。甚至这个加工设备是安装在卡车上的，距离顾客最近的卡车会自动开启烹制，并在pizza还在烤炉里的时候，就向着顾客所在的位置出发了。所以，消费者最快可以在下单后五分钟内收到Pizza。而它的价格甚至低于所有其他的外送Pizza。是不是很神奇？
来看看他们家某个季度的OKR
Objective：为250 Polaris建成卡车运送车队
KR1: 11月30日前交付126个完全认证的烤炉。
KR2: 11月30日前交付11个完全认证的烤架
KR3: 11月30日前交付两辆完全认证的全规格运送车辆
看起来是不是很简单？
Coursera的OKR
Coursera是互联网+教育的典范公司，虽然这家企业有明星级的创业团队，但他们的增长之路其实并没有那么顺利。要把严肃的大学课程介绍给普罗大众，并且吸引他们持续地完成学习是看起来美好，实践起来困难重重的事情。
这是Coursera某个季度的OKR
Objective：扩展Coursera对于新学生的覆盖
KR1: 通过AB测试，学习和迭代怎样更好地获取新学员和增加现有学员的参与度
KR2: 增加月活到15万
KR3: 为跟踪关键增长指标建立内部工具
KR4: 发布支持讲师制作更有参与度的视频的特性
我摘要了五家企业不同周期的OKR给大家。这些目标结合每家企业的背景来看并不神秘，有的看起来十分高远，有些十分接地气。它们中的很多从形式上看并不符合最典范意义的OKR设定标准。但是，没有关系，因为设定了目标之后，更加重要的是坚持执行，愿意复盘失败，不断调整和增强执行。
OKR方法说到底是一个目标管理的框架和约定，它虽然总结出不少制定方面的标准，但它并不妨碍每个团队按照自己的直觉和愿望先粗糙地开始。我们更加不需要来寻找OKR方法的不足和漏洞，也用不着点评别人家的目标制定是否合理，因为它对最终成功或失败的影响百分比绝对不超过20%。80%以上的影响来自团队对方法的信任和自律的执行，这是所有目标管理实践者共同的认知。
John Doerr更加极端，他在这本新书的官网上用鲜红的反白大字写道：
