生活中我们经常面临垃圾短信和推销电话的骚扰，对方提起电话往往不分青红皂白地向你兜售信用卡、保险甚至房地产。这种无的放矢的地毯式推销，实际上带来的是一种双输的结局，既造成了营销成本的虚高，也让老百姓怨声载道，效果可想而知。
传统行业营销搞人海战术的做法并不鲜见，正如奥美广告的创始人大卫·奥格威（David Ogilvy）所言：“我知道我的广告费有一半浪费了，但却不知道是哪一半。”互联网行业里，从事电商、O2O业务的公司通常也有面向线下潜在顾客销售的业务需要，其中电话销售是不可或缺的手段之一。
如何通过技术手段提升互联网公司内部运作的效率和可控性，从而降低运维成本、提高命中率、获取更多收入呢？百姓网增长团队的负责人孙甜博士为我们介绍了百姓网如何打造企业内部的商业智能系统，通过技术手段管理电销团队，实现业务增长的案例。
总部位于上海的百姓网成立于2005年3月1日，是国内第一家分类广告网站，也是国内最大的分类广告网站之一，致力于提供“人人都可广而告之”的分类广告平台，帮助用户免费查找和发布二手物品交易、二手车买卖、房屋租售、招聘求职、交友活动、宠物领养、生活服务等本地生活信息。截至2015年2月，百姓网月活跃用户数过亿，月新增信息量超过5000万条，覆盖全国380个城市。其中，来自移动的流量已超过全站流量的80%。
百姓网一贯坚持精英小团队，用最小的人力成本获取最大效果。总部的工程师负责产品的研发，而电话销售的工作则指派给了一家50人规模的外包团队，销售的网站付费服务包括置顶推广、智能插播、VIP会员和推广套餐等，目标顾客群包括有商业推广需求的中小企业商家、已在分类网站上发布过信息的普通用户、对网站付费服务购买过程不熟悉的潜在顾客等。这些销售构成了百姓网主要的业务收入来源。
在最初与电销团队磨合过一段时间之后，一些管理和绩效评估方面的问题逐渐暴露出来。例如，2014年7月份每日的人均有效通话时长不到合同规定的一半；销售人员无故缺勤，却能“吃空额”，按全勤获得坐席费；某些销售人员每日有效通话量不到10通等。归根到底，症结在于以往百姓网没有建立一个可以量化的电销团队运营管理体系。在8月以前，百姓网在电销运营管理方面有三个空白：没有记录和分析过任何历史上的电话拨打数据情况，从未准确跟踪过销售人员的行为，未曾进行过数据化的精细管理。这些空白造成了电销团队虚报工作量、工作态度不积极、与百姓网战略目标不一致等问题，也严重影响到了业务收入。
完善电销数据，整顿运营管理，规范团队行为，已成为当务之急。为此，孙甜启动了代号为“RAIDER”的项目，核心是建立一个完整的运营管理体系，做到运营管理的精细化、实时化、效益化。精细化管理是为了全方位规范电销团队行为。实时化管理是为了及时找到问题并解决。而效益化管理的核心是利益驱动，将各项KPI和费用挂钩。面对运营相对独立的第三方外包团队，很难利用企业文化熏陶、人事制度调整、培训强化等内部管理手段进行有效管理，也难以深入透彻地调查、监管其日常运营。并且如果对第三方团队投入过多的管理精力，也不适用于百姓网“轻工司、大生态”的公司战略。因此，唯有将百姓网对第三方电销团队的要求拆细，并逐一和对其支付的费用挂钩，奖惩分明，才能用最小的管理成本做到最有效的管理。
所谓精细化管理，是指在业绩这一单一指标之外，增设其他指标，从而避免粗放式管理造成的危险，有效约束外包团队，使其行动目标与百姓网的战略目标一致。原本百姓网的管理规则为：每月设定唯一的业绩目标（如100万销售额），如果达标，则有奖金，如果不达标，则无奖金。经过多方调研，RAIDER在PNM Soft Organization评价系统的参考下，总结了一套适用于百姓网自己的评价系统，分为过程指标、结果指标、细分维度3个大类，包含28个KPI，如下所示。
在这些指标中，又提取出了6个关键KPI形成了雷达图。
在这样一套体系的规范约束下，不同销售人员的业务情况得到了360°的评估，暴露出的问题也能对症下药。如以下是几种具有代表性的销售人员类型。
销售A：优秀全面型。销售 A的通量通时均比较高，接触成功率不错，其客户构成、新客户占比与客单价均较为合理。说明此销售比较勤奋、销售技巧较好，因此业绩不错。
销售B：新手型。销售B通量居中，且通时很短，说明其销售技巧较弱，无法和客户进行有效沟通。因此其接触成功率和业绩都比较差。对这种销售，需要加强销售技巧培训，并督促其多打多练。
销售C：专打老客户型。销售C通量和新客户占比都很低，业绩主要来自于老客户维护。针对此类销售，就要强化要求其新客户转化率。
销售D：销售技巧短板型。销售D通时和接触成功率偏低，其余指标较高，说明其工作较为勤奋，如果重点培训一下销售技巧，提高转化率，有望成为优秀销售。
在快鱼吃慢鱼的互联网行业，战胜对手的决胜利器往往就是尽可能地尽早发现问题、决策调整，所以数据的实时反应力非常重要。百姓网自主开发了一套在线坐席行为监控系统，用可视化地手段检测到了销售人员在每天不同时段的出勤情况，从而便于评估每个人的效率。
有了上述两套数据，RAIDER系统就能将过程指标与实时运营指标建立关联，最终折算成发放给销售人员的坐席费，再将结果指标和业绩提成进行挂钩。2014年8月20日，百姓网出台了《坐席费发放细则》、《管理费发放细则》和《业绩奖金发放细则》，2014年9月1日开始正式贯彻执行。
为了提高电话销售对目标客户的精准性，百姓网还开发了决策支持系统DSS。通过对14万条电话记录、4.5万个注册客户、40个坐席，以及177个变量等大数据的分析检测，每个客户的意向度都由系统计算出来，并根据市场不断采集来的反馈，让模型不断修正和进化。在这套体系的运作下，百姓网预期的目标为：第一，电销总业绩同比Q2增长70%，即净增长70万元/月；第二，人均销售业绩同比上月提高20%，即人均净增长1万元/月；第三，加强新销售的合理培训机制，将Q2的70%离职率降低至20%以下；第四，建立电销运营管理的有效模式，真正实现“轻公司、大生态”的公司战略，为Q4以及2015年扩大团队规模打下基础。
经过一段时间的实际运作，最终成果斐然：2014年Q3的销售团队业绩较Q2的净增长达到了65万元/月，成单量提高了35%，人均净增长达1万元/月。
对于RAIDER系统在百姓网业务增长方面做出的贡献，孙甜博士认为，用数据可视化的方式辅助企业管理，可使得管理成本降低，管理效率提高。这里面的核心有三个：第一，数据的采集和存储。百姓网具备很强烈的数据意识，因此数据仓库方面的技术实力较强，能够做到核心数据的实时采集和存储。第二，数据可视化。如果没有一个直观、简单的数据可视化呈现方式，管理者是没有使用动力的。第三，极客精神，使得技术开发工程师有能力、有热情进行自主的系统开发。尤其值得一提的是，百姓网的几乎所有的操作运维系统、内部管理系统，均是团队自主研发的。在这其中，增长团队扮演了重要的需求提供者和执行承担者的重任。
