在互联网高速发展的今天，信息爆炸为生活带来便利性的同时，企业发展也面临着前所未有的挑战，曾经有效的管理方式和营销手段，都在渐渐失效。
价格越来越透明，依靠中间差价生存的企业举步维艰，制造生产型企业也好不到哪儿去，竞争越来越大，成本越来越高，利润却越来越薄。
到底是继续深耕专业领域？还是寻求多元化的发展？这可能是目前所有企业共同的疑问。
在《价值共生》这本书里，给我们带来了全新的思路。想要打破目前的僵局，首先得重构自己的思维体系。
现在是数字化时代，我们要讨论的不再是多元化或专业化的问题，而是如何做平台生态化。
作者陈春花教授是国内顶尖的管理大师，她曾经担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，将公司年销售额从20亿提升到了74亿。她被《财富》杂志评为“中国25位最具影响力商界女性领袖”，堪称中国女版的稻盛和夫。
春花教授从管理实践的视角，剖析当前数字化时代，企业组织管理的根本改变在于组织内部的价值重构，而非向外寻求思路和方法。
本书从理解数字化的本质开始，到如何实现组织管理的根本改变。从管控到赋能，从科层固化到平台利他，从分工到协同共生，从实现组织目标到兼顾人的意义，从知识革命到组织学习，涵盖了数字化时代下，企业组织所要经历的方方面面。
从外打破是压力，从内打破是成长。不破不立，从工业化时代过渡到数字化时代，我们首先需要做好三个打破。
01 打破管理壁垒，从管控到赋能
目前，大部分企业采用的管理方式是科层制，这是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的，这种金字塔式的管理架构，在过去的一百多年里，发挥了极强的作用。
科层制打破了之前的世袭制，以能者居上为原则，实现层层管理，对推动社会发展，在很长一段时间里起到了积极的作用。
“科层制”强调的是共同创造企业的价值，而个体的价值往往被忽略。
但是在数字化时代里，个体想要实现自我价值的意识越来越强，他们十分现实，也不盲从权威，这样的个体我们称之为“强个体”。在强调“服从大于能力”的年代里，“强个体”会被企业当成异类排除。
而数字化时代，为个体的发展提供了更大的空间，当越来越多的“强个体”出现的时候，科层制势必被打破。
华为是较早意识到这一点的企业，任正非大胆启用人才，他所做的不是去“管束”他们，而是不断为其提供价值和帮助。在他眼里，个体没有强弱，只有是否能够创造价值，他将有价值的人集结起来，为他们提供平台，相互成就，形成了一个可以不断迭代的管理体系。
这就是华为最不可战胜的核心价值，在任正非心里，华为的成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是体系，是平台的支撑。
02 打破权威外壳，由独裁到利他
有人问任正非，他在华为的主要角色是什么，他笑着答道：“分钱。”
对于企业和企业家而言，如何留住人才，如何把钱分好，是一个世界级的难题。
任正非之所以能把钱分好，并不是基于个人的喜好，而是借助一套科学合理的价值评价体系，来实现公司健康快速地发展。
但是，大多数的企业对于员工的评价，带着老板的个人主观意识。
许多企业的内部文化，就是老板的个性文化，老板喜欢骂人，企业就会形成“骂人文化”；老板低调务实，企业一般也会比较务实。
相对来说，这样的文化比较封闭，它无法接受外来的优秀人才，多元文化和创新思维也很难在此土壤上生根发芽。
这样的组织，也很难有公平的评价体系，老板就是唯一的裁判，老板在潜意识里，也会认为这是自己的私有领地，将员工视为家丁，把那些拿一份工资做几份事情的人竖为楷模。
而这些楷模，未来要么是毫无创新能力的老黄牛，要么就是偷师学艺之后自立门户的竞争对手。
只有打破自己思维里的权威外壳，把企业从“是我的”转变为“是我们的”，老板才能成为提供价值的服务者。
当老板能够用利他思维为员工服务时，员工把企业当成共同的家园，方能真正形成使命感把组织的目标视为自己的目标。
任正非只占公司股份的1%，却能够对企业实行有效的控制，他用的不是权威，而是让员工感受到与华为已经形成命运共同体，个人价值只有在华为这个大舞台上才会被不断放大。
如何才能像华为一样，激活个体的积极性，成为新型赋能的组织体系，让人人都能在这里释放价值，实现梦想呢？
03 打破层级结构，从分工到协同共生
彼得德鲁克说，新的陌生时代已经明确到来，而我们曾经很熟悉的现代世界已经成为与现实无关的过往。
陈春花教授说，数字化时代下，组织管理不再是我们原来看到的命令管控和彼此之间的交易关系，而是赋能、共生和协同。
赋能，并不是单纯地教员工做事，而是为员工创造机会和平台，为他提供资源并且帮助他成功。
数字化技术可以帮助企业减少管理层级，形成最短的指挥链，拥有最高效的协同，实现协同共生的新组织发展与管理模式。
成功并非易事，维持成功就更难了。
后疫情时代，企业都需要实现价值共生，在转型过程中，让企业头疼的问题也会随之而来。春花教授非常贴心，本书中，她还将企业在数字转型过程中会遇到的问题与大家进行交流，让我们做好心理准备，转型就是一场攻坚战。
变革必然会冲击到原有的组织状态，让原有的利益关系发生转变。而成员对变革的结果不理解，没有信心不积极配合等等，这些都是企业转型中会面临到的问题。
唯有领导者把握住企业的核心价值，率先行动，把坚定的信念传递给每一位伙伴。在价值共生的新型组织里，领导者不再是指挥棒，而是黑暗中的一束光，他能够引领方向，能给人带来温暖，他能释放组织成员的光，带着大家共同发光发热，一起走出低谷。
企业的核心价值来源于市场，当企业能够围绕客户的价值不断提供创新服务，让客户感受到温暖，超越客户的期待时，客户就再也离不开你了。所以，企业与客户之间也是相互赋能，协同共生。
只有利他向善的企业文化，才能使企业与万物互联，形成价值共生，才能让企业跨越危机实现数字化转型。
04 写在最后
这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。数字化，注定是个分水岭，企业唯有拥抱变化，敢于打破固有思维，才能突破困局。
全书干货满满，让人耳目一新，与传统的管理学完全不同，内容与时代接轨，帮助我们认清数字化改革的难点并不在于外部环境日新月异，而在于内部的组织管理。
只有理解了数字化时代的特性，以及新个体与新组织所发生的根本改变，才能明白为什么需要相互赋能，形成命运共同体。若你也在寻求数字化转型之路，可以好好读一读《价值共生》，绝对会收获满满！
