序言
奈飞文化手册是我没有中断和停顿直接读完的第一本书，如果说2018年的进步与改变，可能没有比这个事情更让我感到欣喜的。还有想明白的一点，之所以学习对我如此之困难和痛苦，是因为我错把读书学习也当成了工作，这是错误的，学习绝不能是被动的，拥抱学习，拥抱改变，一切就变得简单又自然。
问自己一个问题：为什么这本书我能一口气看完，并写下今天的观后感？答：无论是工作上的困境，还是公司这看似自杀式的改变，我都有太多的困惑和不解？我需要答案；“不颠覆，无创新”，我找到了我要找的答案。爱因斯坦说：“提出一个问题，往往比解决一个问题更重要。”最好的学习，都是问题驱动式的，这让我意识到，在翻开任何一本书前，要先问清楚自己，你想找什么答案？这比如何阅读一本书更重要。因为问题会驱动你阅读。
本书总结了奈飞的8个文化准则，在每个维度都有一些颠覆性的创新，逐一分享一下我的理解与感悟。
一、只招成年人 - 我是成年人吗？
理解：奈飞认为建立伟大的团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，其核心是招聘那些渴望挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通即将面对的挑战是什么？而且成年人最渴望的奖励，就是成功，渴望与他们一样牛的人一起工作，创造更大的成功。对于“成年人”的理解，我认为就是对自己和周围的人负责任的人。知道对与错；知道什么该做什么不该做；知道自己的追求是什么，让自己高兴的工作是什么样子，而不是混日子的人。
思考：奈飞之所以这么做，是因为他们相信，剔除这些繁文缛节，可以最大化员工的效率与产出，让他们更有创造力，而这种信任的前提是整个团队都是不断发现和解决问题的“成年人”。作为一名员工，要时刻提醒自己是一个成年人，尽一切努力锻炼自己探索、自律、学习、抗压的能力。
二、让每个人都理解公司的业务 – 怎么做到的？
理解：奈飞的主营业务是流媒体，很大的一部分是电影，他们的团建是组织员工去圣丹斯电影节，去洛杉矶聆听著名导演、摄影师和编剧的演讲，而不是选择啤酒和烤肉。他们认为，如果能够很好的理解公司的业务，高绩效者就能更好的工作，无论你是公司里面的什么角色，比如人事、行政、财务、设计IT人员等等，都如此。
思考：与其一直说团队沟通有问题，倒不如从让每个人都理解公司的业务做起，只知道自己那一亩三分地，很难达成共识和形成团队的共振。但是不是每个部门对产品业务的理解可以有偏向性？如果一棍子要求所有人都理解产品所有内容，做起来和听起来都很困难。那我们是否可以这么做，人事行政偏重于产品的技术背景和所需掌握的专业技术；财务设计等辅助部门，重点偏向与产品分析的流程和从客户端到订单全过程，我们可以尽可能的用图表传达信息和流程。以上仅为举例，意思在于区分偏向性去学习，速度更快效果更好，奈飞的观点我极其认同，但如何开展，不能太过粗暴，要有方法，这是一个慢活，但是却非常必要，粗暴对不同部门的人接受和掌握产品没有任何好处。
三、绝对坦诚，从而获得更高效的反馈 - 想想是不是不可能？
理解：简而言之就是给出直接、有效的反馈，对事不对人，不要笼统的给人贴标签，不要惧怕公开批评。
思考：这样的处理方式很理想，但是要做到真正的绝对坦诚，从挫败中很快恢复过来，这样的“成年人”的确不多，很难做到。关键还是在人，也不是一个人，而是一个团队自上而下的一种反馈机制和文化，我认为比较可行的是积极的要求别人给自己反馈，而且是面对面的谈；其次是当别人邀请你给反馈的时候，第一时间做到真诚和坦诚。
四、只有事实才能捍卫观点 – 背后的逻辑是什么？
理解：员工有自己的意见，并要极力为之辩论，但是意见应始终以事实为依据，要解决观点分歧，就把辩论公开化，辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
思考：无论是辩论、还是捍卫自己的观点，背后的逻辑我理解的都是自己对事实存在极高的认知，没有足够深的认知，谈何辩论、观点？ 所以提高认知，也是解决知识焦虑的最佳方式，就是你能在某个领域上达到专业水平，如果达到专业水平困难就在这个领域努力做到专业。
五、组建你未来需要的团队 – 员工怎么看待这个问题？
理解：很多公司都是根据岗位描述来招人，这种招聘的核心就是按坑找人，但没有面向未来思考你需要什么样的人才，奈飞的招聘方式有几个关键点值得我们思考并学习：1. 只看眼前需求，那么永远存在用人不足或者能力不足的挑战；2. 招聘要基于目标去招；3. 决定招聘，培养还是借调，一切服务于未来团队能力所需；4. 找到合适的员工比晋升已有员工更重要。
思考：作为管理者要有大局观和远见，要面向未来思考你需要什么样的人才，要敢于将未来可能发生的事情拿到当下去准备，去落实。作为员工要意识到公司在不同的阶段，需要不同的员工，所以终身学习终身成长，无论是从公司还是个人的角度，都是最重要的。
六、员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配 - 如何对待一直优秀的人？
理解：从上面总结的内容来看，可以看出奈飞对于卓越人才的渴望。他们强调的是为每个岗位找到最佳匹配的人才，而不是一流的人才。这的确是保持企业处于高速发展与持续具有竞争力的关键。另外，如果一个人已经足够优秀了，应该主动请他离开，这样为顶尖人才寻找新的位子。
思考：在我这个挫人看来这一点是极其理想化的思维，适用于1%的公司，不适用于99%的公司；如果不是那1%的公司就不要做这个事情，作死。但有一点可以认可学习，就是人才保留不应该是衡量团队是否建设成功或者是否建立了伟大企业文化的指标。指标不应该是你留住了多少人，而是你有多少具备技能和经验的优秀人才。
七、按员工带来的价值付薪 – 如何定义员工的价值？
理解：奈飞认为，薪酬只与绩效有关，而与绩效评估流程无关。处理核心在于，平时多反馈，员工基于平时的反馈的改进带来绩效作为成果，以成果定薪水多少，而不是评估流程。同时，提升薪酬的透明度。
思考：要么辞职争取更合适的工作和更高的薪资；要么珍惜当下的机会，努力的去工作证明自己的价值，不要做其他没有意义的傻逼事情。
八、离开时好好说再见 - 离开意味着什么？
理解：理想的公司就是那种离开后还觉得它很伟大的公司，要想成为伟大的公司，就得有自己独立的观点和创新的行为方式，这一切都源于成为伟大公司这个目标。
思考：管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理者应该做的。伟大的团队还有一层更深的意义，那就是我们要坚持打造的就是一个超强的团队，这个是永恒的，公司的发展过程中，产品会变，客户会变，人员也会有更迭，但是只要具备了一个优秀的团队，那这个团队无论做什么，成功的概率都会大很多。没有不死的企业，只有不死的团队。这也是为什么，我们一直在强调打造团队的原因吧！
总结：成功不可复制，但是经验一定可以学习借鉴，18年失败、兴奋、苦恼都已经过去了，19年希望自己在学习上做好4件事情：第一，学习要有目标定位；第二，学习要懂问题驱动；第三，学习要懂系统深挖；第四，学习要有致用出口。
工作上多走动多交流多学习，没有沟通和交流解决不了任何问题，那只有死路一条。
张杰
成都
2019年1月4日
