我在很早之前就接触到第二曲线的概念了。那时，我仅仅是在课上听到李善友谈及，仅仅是当作一个有意思的知识点，看过之后便忘记了。如果，我在混沌大学组织的这次创新商学院3期班级中，再次接触到这个概念，感受非常不一样。
这说明一个道理，即便我读了很多书，知道了很多概念，但我也无法将其应用到我的工作与人生中。这正好是课堂里提到的，即便我们知道了查理·芒格所知悉的模型，我们也无法成为查理·芒格。概念的知晓，和概念的应用，中间隔着一条刻意联系的鸿沟。如今，混沌大学通过线上视频学习、线下课程讲解、课后案例分析、组织游学等形式，不停的把相关概念刻到我们的脑海中，的确让我更清晰的记忆住这个概念，并且不停反思自己，应用概念。
因此，在以后的自我学习中，我最好同样遵循这样的思路，学习完概念之后，要深入拓展概念，多看不同的人进行讲解，同时自己进行不同的案例剖析，最后要不停的应用到自己的生活与工作中，否则，看再多的书，可能都是无效功。
虽然看了视频听了课，但我对第二曲线的应用，似乎还是不够深刻。而查尔斯·汉迪的《第二曲线》一书，似乎又给了我一些灵感。
从人生的角度，查尔斯·汉迪一直在用第二曲线。他在自己每个事业的高峰，选择了离职，进入第二曲线。比如早期的壳牌石油的国家分公司经理，到伦敦商学院终身教授，再到自由作家。我有时候很羡慕他这类型的人，比如埃隆·马斯克，连续几次创业，都是在最好的阶段，把公司卖掉，或者成立了新的业务线。而我自己，却还在忧虑我的经济状况能否得到持续的改善。或者，像他们这一类人，要么出生在富裕的家庭中，要么已经在职业生涯早期完成了资本的积累，所以他们能更具有冒险精神，更敢于放弃掉第一曲线，开启第二曲线。
按照我的人生规划，我是渴望在35岁之前，积累5千万的财富，积累足够的商科知识，然后去做自己喜欢的事，去做具有冒险性质的事，而不是去做目前最稳妥的赚钱的事。我这个规划偏向于安稳的生活，偏向于对自己能力保守的估计。
但谁能保证我目前的京东个护业务线，能维持到我35岁呢？目前，几个你都给你个护业务线的确还处于上升阶段，我的个人认知，也几乎被这条业务线所束缚。正如《第二曲线》一书中所提到，衰落的五个阶段是：达到成功后骄傲自大，达到巅峰时好大喜功，紧接着否认存在风险，然后徒劳的病急乱投医，最后敢于沉沦一命呜呼。我目前应该是在第二和第三阶段的位置。我过于对自己现在的京东运作感到自豪，我不止一次的跟人提到，我专注京东市场，专注产品，以此获得成功。其实，我陷入了成功的固步自封，我不再研究其他品类，其他市场，其他运营模式，我沉溺在过去的成功而无法自拔。一旦现有的运作模式出现问题，我肯定会难以招架，因为我把公司培养成了一个固化的思维习惯和行为模式，尤其是我自己。
在快速上升阶段，我就应该布局我的第二曲线！这是一句警告。
这两天，当我在思考如何布局第二曲线时，我一开始非常兴奋，似乎我找到了很多种美好的可能。但是，当我寻找落地点的时候，我又陷入了以往的迷茫和自我怀疑中。我开始看到市场的激烈竞争，看到自己进入陌生领域的恐惧与不安，看到自己对未来不确定性的担忧。
但这没有回头路。我这次退缩，我就会一辈子退缩下去。
我现在需要做的，是梳理清楚公司的现状，我们的优势，以及突围的方式。
在做这些事情之前，我需要重新认知自己的角色。我是公司老板，我渴望成为一个企业家。企业家的主要工作，应该是战略制定和落地实施，而不是像我之前那样，专注在业务或公司细节。如果我做不到这两点，我终究无法突破自己。
接下来，我分三步走：第一步，公司现有业务的梳理；第二步，公司新战略的实施；第三步，战略的落地实施。
一。公司现有业务的梳理
公司目前有12人（加上我），我负责产品设计和市场规划，杨大流动无产出，小丸子和阿锋作为店长在操盘，步美和小樱是运营助理，晴子是财务+人事+采购，希达是设计，美芽是客服，柯南是库存管理员+入仓专员，阿涛和新人是配合柯南处理仓库事务。
公司业务方面，现在主要由2个个护自营店组成，额外加上若干个POP店铺，但POP店铺贡献业绩不大，大约在15%左右。后期的业务方向，基本是多开1-2家自营店铺，保持个护业务线能达到日均10万的业绩。从这个角度来看，个护业务线的年产出大约在3500万左右。如果再要提升个护业务线的业绩，可能就要打破我的认知边界，即如何打破大牌垄断的大众市场。或者，寻找其他非大牌竞争市场，但这会无限扩大我们的产品线数量，容易导致我们战线太长，无法与他人竞争。但换个角度来看，如果我们增加人手，是否能实现全线出击呢？这方面可以采取韩都衣舍的方式，在力仕康品牌内，拆分出来不同的业务线，让各个小组独立运作。这个方法应该可行。如果这样，就可以打造一个超级帝国。每个小组都需要独立提报产品，最终汇总到品牌人员手上，并进行设计和落地。
这个思路的缺陷在哪里呢？其一，人员接洽和考核问题；其二，产品线构思能力问题，目前只有小丸子有提出产品的能力；其三，产品设计和落地问题，目前只有我能进行。问题一容易解决，问题二需要提升阿锋和小丸子的能力，问题三需要寻找合适的人替我接班。总体而言，这些都是需要解决的问题。
还有一个关键点，我作为公司老板，能否在大品类市场中，寻找到突破点。比如HFP，成功的在研发一款精华，在祛痘+精华市场上，打开了一道很大的口子。而WIS则在面膜上，撕开了一道口子。当然，这就涉及到我们有没有能力，打破我们单纯依靠京东自然搜索的方式，采用新的营销方式，塑造出一个优秀的产品营销。这个也是对我能力的挑战。
二。医疗健康
原有业务线可以继续深挖，但是对团队的能力要求特别大，而且投入产出比可能也不高。我们将现有业务称之为第一曲线，那我能否找出第二曲线呢？第二曲线的核心竞争力又是什么呢？
从目前来看，医疗健康似乎是我们比较容易成功的第二曲线。原因有三：其一，我们长期都是做一些皮肤问题的产品，这类产品优点偏向于药效宣传，我们对这类型的客户有着很好的洞察力；其二，国家对医疗健康管得非常严格，如果我们能通过到江西或广西等地注册，获得销售医疗器械+食品的许可，并且在京东增开自营店，那我们就有了行政许可方面的优势；其三，从市场来看，药房很少涉足医疗器械，而随着国家对消字号的严管，很多产品可能会被停售，而市场对医疗健康的需求又再增加，尤其是中老年人的医疗健康。因此从上分析，我们有运营优势，行政优势，市场优势，成功的概率相对较高。
医疗健康方面，我们可以先寻找一个较大品牌合作，入驻京东。然后再切入自有品牌。这样可以降低入驻的难度，以及产品线的布局。毕竟，我们在早期还是需要摸索市场，过早切入自有品牌，无异于自揭短板。或者，我们可以先开一家专营店，等运作成熟了，再切入自己的品牌。这是我们做个护时的思路，效率会比较慢，需要我自己权衡。自有品牌，可以采用力仕康或世仲堂两个品牌进行大类注册，或者可以思考更有竞争力的品牌名字。
接下来要做的几件事情：1、分析医疗健康方面的市场；2、注册新公司；3、寻找市场相关品牌进行合作。
三。数码配件
之所以想到做数码配件，主要是考虑到市场的容量非常之大。在中国，几乎每个人都有手机，都需要相关的配件；在国外，中国的电子产品性价比很高，同样具有巨大的市场潜力。基于这个国内外的庞大市场，我想通过长期的运营，慢慢成长起来，成为一条具有高度的业务线。毕竟，我们即便在个护市场的足贴类目里做到第一名，也只有区区两三万的业绩。
电子产品也算是京东的重要品类，毕竟，京东是3C起家。那我们除了看到市场巨大，还有哪些优势能支持我们来做数码配件市场呢？
1、数码配件无大牌。这对我来说，是一个很重要的依据。目前，数码配件里大牌占比不高，有些市场甚至没有大牌。我比较擅长与非大牌竞争，对于大牌，一般一筹莫展，不知道如何突围。
2、数码配件更新换代快，对于新的进入者是个好事。数码配件中，很多产品都在快速更新，如果我有足够敏锐的市场眼光，我是可以找到合适的切入点的。
3、成熟的运营经验。如果市场上无大牌，我们是比较擅长挖掘卖点，并做好产品各个方面的优化工作的。目前来说，我们对自己的运营实力还是很有信心的。
如果做这块市场，我们也有以下一些劣势需要克服。
1、市场不熟悉。这方面，我可以找熟悉市场的人来操刀运营。
2、早期开店进入。我需要找好市场切入点，先开一家专营店，寻找合适的品牌，甚至可以是自有品牌，先切入自营竞争不是特别激烈的类目，先熟悉市场的操作。在熟悉过程中，慢慢切入自营。
3、或者，我可以直接寻找一个品牌来做自营，招聘相关运营人员，这样的效率更高。
