不管大公司还是创业团队日常管理的具体表现无非就是两件事：管人和管事。从组织团队成员的组建到具体业务的开展等一系列事情，皆由人和事构成。而初创组织结构怎么建，业务流程如何进行，这背后的逻辑是组织的成效和绩效或者说是管理的目标。
从大的方向上说使命决定战略，战略决定组织形式。而具体到公司当前阶段，特别是一些创业公司的组织结构都是为以在特定时间，在特定的环境资源条件下为完成特定的任务而搭建的。比如创业之初的产品研发搭建产品技术团队，而后组建产品运营和推广团队，再到客服售后团队，都是根据特定的阶段满足不同的需求（或者说任务）而组建。不同的人员需求、不同岗位，不同的组织结构，满足不同的需求，其本质都是为了提高一起解决问题的协作效率。
而创业团队最开始在资源有限的情况下招聘不到大牛参与，甚至采用兼职人员和远程协作的方式，团队成员背景多样，磨合不够，情况反而比成熟组织更为复杂。所以很多推崇扁平化管理，敏捷项目管理等方式，甚至倡导由员工自主的“自我管理”等理想化的方式。这都要求员工要具备很高的职业素养，但这些正是很多创业团队的员工所不具备的。
如此，有效的管理比研究所谓的各种组织管理模式重要得多，不管多复杂的组织形式，我们正本清源，探索组织搭建的内在逻辑或者说是把握管理最基本的原则才是我们应该着眼的点，才是化繁为简真正的钥匙。
我们清晰的知道创业团队组织搭建的依据就是我们的需求或者说我们要解决的问题或目标。而团队搭建之后，为减少不必要的成本和少走弯路，我们要把握最基本的原则：
1、每个团队要有且清晰的，经过充分授权的头；
2、每个员工有且唯有一个头，而不是多头领导；
3、每个人清晰知道自己的责任和任务。
具体到具体任务上每个成员在职务上都是专家，在自己的专业领域几乎拥有全部的自主权，或者在指导和培训后成为这个岗位的专家。管理者的任务和目标就演化为充分发挥和利用每个人的优势和知识，管理者每天的第一个工作任务就是把下属成员的工作任务安排好，协调资源实现自己团队的目标。
随着创业团队业务的开展，任务需求是动态的，因此团队的组织形式也需随着做动态的调整。在一个企业里会有不同的任务，就会有不同的组织结构相并存着。
不幸的是，组织结构伴随着业务自顾自地自发成长起来不受理想化的控制，层级变多，流程不合理，绩效目标不明确、甚至是办公室政治等表现随之出现，脱离最初为解决任务的出发点。管理者要解决这些问题，出发点和背后的商业逻辑是什么?具体要做些什么？
仍旧是组织的目标，细到部门或小团队预期的目标，我们管理的责任就是帮助团队实现这些目标，对组织做相应的调整。
