在中国古代，任何学问都讲究“道、法、术”，主张以基本原理来知道具体的实践，在复盘中也是同样适用的，只不过不同的复盘，基本原理相同，在具体操作手法和具体用到的工具不同。

一、U型学习法：复盘的学习机理

具体来说是四个步骤，分别是闻、见、知、行

闻：不闻不若闻之，指的是人要想有学习与成长，必须有广博，丰富的经历。因此要更多的争取机会多去体验。在体验的过程中，必须及时对过去的经历进行回顾，梳理，要能够成为有意义的学习“原材料”

见：闻之不若见之，具体是说不仅要回顾，梳理，更要能够进行深入的分析，发现成败优劣的根因与关键，产生一些洞见或觉察。

知：见之不若知之，具体是说不要停留单独经历的洞见，还要更多的举一反三，深入地探究，了解事物背后的规律，并且考虑到各种可能的变化和未来的适用性，从而提炼出适合未来的更好的打法。准确来说更多的要举一反三，了解到一般性规律。

行：知之不若行之，具体是说学习是知行合一的，只有更多的将知应用于实践，指导自己的行动，提高行动的销量才能够真正的学习。重要的在于将学习的东西应用于实践，才能够证明你真的学习到了。

要想真正从复盘中学习，就必须遵守特定的程序，逻辑或步骤，具体来说要回顾，评估；分析。反思；萃取，提炼；转化，应用。

回顾，评估：更多是要梳理事件的过程与结果，同时回顾预期的目标、策略与计划。最先设定的目标和计划与实际结果进行对比，才能够找出一些学习价值或意义的差异。

分析、反思：经过对比，发现一些差异，要进行深入的分析，反思，找出根本原因，事实上，只有真正搞清楚了为什么会形成这些亮点或者产生这些不足，才能够进一步提炼，形成经验或教训。

萃取、提炼:找出根本原因之后，需要思考从这件事情中，我们学会了什么？总结出新想法

转化、应用：学习的目的是更快、更好地行动，所以需要做的就是将总结，提炼出来的经验转化到后续的行动中。

二、复盘与PDCA既有区别、也有联系。

我第一次听到PDCA是之前的老板在工作中要求我们常做的，并且每次在讨论一些事情的时候也会经常的去要求。

PDCA简单来说就是要有计划，执行，然后进行检查，随后要进行调整。

事实上，复盘并非PDCA,两者侧重点有差异，前者更多的是以学习为目的，后者更多的是为了推进工作，解决问题。

复盘和PDCA的整合的要点具体包括以下方面:

复盘第一步要求明确“预期目标”，这一般是计划的先导或产出。

复盘会回顾“执行”过程，评估执行的“实际结果”并和预期的结果对比，这些本就是检查的一种。

复盘会对检查中发现的偏差的成因进行深入的分析，并且在这个过程中纠偏。同时复盘会明确要求人们反思或总结，提炼得到那些经验要求，并将其转化，应用到后续的工作中，这些是PDCA中没有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。

三、复盘既支持单环学习，也支持双环学习

单环学习更多的是说在既定的组织目标，政策，规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，更多的是一种适应性学习。

双环学习更多的对目标设定、策略背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标，政策，规范，更多的促进内在结构的变革。

复盘总体上是既支持单环学习和双环学习的。

三、企业中常见的四类复盘、道相同、但操作手法各异

企业中按照复盘涉及到的人和事，可以更多将复盘分为四类，准确来说具体分为个人复盘，团队复盘，项目复盘，经营与战略复盘。

个人复盘更多的适用于个人对其亲身经历进行结构化的自我反思，提升个人的竞争力。

团队复盘适用于单个团队或多个团队协作进行的活动或事件，通过团队成员参加的复盘会，更多的会受到参与人员的规模，素质与能力，经验以及复盘主题的复杂程度，问题的多少不同而存在差异。

项目复盘:适用与单个或者多个团队执行的较长期或大型的项目以及组织中某个职能性工作或任务，特点是参与主体多，时间长，工作任务繁杂。需要做的是在不同层次，单位中进行复盘，各个功能团队或职能上复盘，在项目的不同阶段都要进行复盘。

经营与战略复盘：这类复盘侧重于整个事业部，业务，经营情况以及战略制定方面复盘，需要反思组织整体运行模式以及组织创新和战略协同和绩效提升。

本章大概讲了执行复盘的过程中的核心步骤，是对第一章复盘本质和精髓的展开，在复盘每个步骤中的重要性以及需要注意的部分，其次是对不同类型的复盘简单介绍，同样不同类型的复盘需要注意的侧重点也是不同的，需要考虑的要素也是不同的，这些更多的是后面作者要介绍的内容，期待后面的内容。