这篇文章来自得到第101次例会，CEO脱不花的讲解内容，我把它整理成笔记供大家参考学习。
请往下看
你怎么样能够开展一个复杂工作吗？
复杂工作的潜台词就是你没干过，或者它很难驾驭，它的复杂度超出你的经验值，这种情况下叫复杂工作。如果你可以通过每天的刻意练习就可以掌握的事情，就不叫复杂工作。
复杂工作会出现很多特点，比如它会有临时性，因为你没有办法事前练习，也有可能出现多头协作，协作方特别多，你要面对的人特别多，所以显得很复杂，每个人的情况都不一样。
另外一个，就是它很新，甚至在一家公司里你都没有成熟经验可以借鉴，所以你会觉得它很复杂。
今天回到我们的工作说一下，就是太多太多的事情不是难，难是指的你完成不了，你能力不够，它只是很复杂。它复杂到你觉得它很难。
所以我们今天说的这些事情，其实是怎么解决复杂的问题。
如果我们开展一项复杂的工作，我想到的是五件事情比较重要。
第一件事情，就是你要有外部视角，这个我们在做知识服务的时候，经常叫外部视角。在开展复杂工作的时候，你接到这个事的一瞬间，必须要把自己切换成一个外部的人。
目的是什么？
就是理解一下真实的目标是什么，因为一个工作如果它很复杂，比如说线头特别多，看起来特别大，这个项目时间特别长，就很容易出现多头的目标。就好象这个也重要，那个也重要，这个领导也跟你说两句，那个领导也跟你说两句。但事实上一个项目本身一定有一个真目标，其他都算副产品，这个真目标到底是什么？这个真目标是你自始至终不能丢的。
但是我想提醒的是，如果你不能切换到外部视角的话，你可能就永远不能理解这个真目标到底是什么。
每一场活动的真实目标是要打动谁，有的活动是要打动线上的人，有的活动核心目标就是在场的人。
这时候你整个产品的设计和体验设计完全不一样，你的控制点完全不一样，你项目组合的方式也是完全不一样的。
所以我想提醒大家的是，一定要有外部视角重新想一下真目标到底是什么。
当你明确了这个实质上要解决的问题之后，你就可以反过来再想一个问题，你要能想到这个问题你就高级了。
就是如果我要实现的是这个目标，现在采取的这个方式是最好的方式吗？
因为你采取任何一个方式去行动，采取任何一个行动方案，都会有利弊，都会有成本，都有潜在的收益可以算。
很多时候你看不清楚这个方案好不好的时候，或者你觉得只能去执行的时候，是因为你不知道有真目标。经常很多事情进行了非常长的时间，而且每年都在变化，甚至跨越了好几年。干着干着你就会有点蒙，因为这事有点不太对，但是不知道怎么不对。
每当这时候罗胖的心法只有一个，就是脱不花，咱们停一下，如果没有以前固有的认知框架，这事本来是个什么事。不要想你的资源、不要想你的惯例，你就想这事本来是个什么事。
第二个，当你知道了真目标之后，你带着真目标，我觉得就是你要学会拆借，我个人经验，基本上会拆事情。
第一，要拆利益相关方，多少人跟这件事有关。利益相关方不仅仅是指因此获益的人，也有可能是因此利益受损的人，也包括了利益与此无关的人。
你要知道这件事的复杂往往是复杂在人际层面，所以一定要先把人际问题想清楚，谁是你的盟友，谁可能是你潜在的障碍，谁是你合作的对象，谁今天不是你合作的对象，但是是你要争取的对象，谁是受益者，谁是资源提供方。哪怕就是一个内部项目，你也要把利益相关方想清楚。
利益相关方如果是外部就更重要了，因为每一个利益相关方都跟我们公司的长期声誉有关系。把这些想清楚以后，最重要的就是盟友多多的，敌人少少的，这是第一个。
第二个，更重要的问题就是怎样让你的朋友都有存在感。
我过去曾经跟罗胖讲过，因为很多人问我，我又没有什么文化，当然我原来是做管理咨询工作的，而且干得还可以。很人就很奇怪，说你的背景怎么能做管理咨询呢？以及你跟你客户的关系还不错，怎么做到的？
我说我有一个窍门，这个窍门就是把每一个人变成利益相关方。
当然不是因为我水平高，是因为我有一个窍门，就是在我们方案上会之前，我一定百分之百做到所有参会的人每个人都一对一听我讲过这个方案。
为什么？
只要他投入了个人时间在这件事情上，这件事情就不再是我的事情，没有任何人有义务支持我的事情，他要支持他自己曾经参与投入过的事情。而且更不用说因为你有沟通，所以能建立信任和更深的理解，他是第一次听方案，还是第二次听方案，效果是完全不同的。所以当你在拆解这个利益相关方之后，最重要的技巧就是能不能保持开放，把每个人变成自己人，哪怕是个内部项目当然也是一样的。
就是想方设法跟所有的利益相关方保持密切沟通，把他拉下水，投入时间和精力，支持你替他做的这个项目。如果他能感受到这一点，这个工作是你替他做的，那他对你的支持会超出你自己的想象。
第二个拆解，就是要拆解你的动作组合和自身能力。
动作组合，完成这件事这么复杂，所以我要做纸上作业，我要拆一下。这个对我个人来说，真的就是纸上作业，我会写出来，因为只有写出来，你会发现脑子里的东西才有可能被结构化。
所以你要拆出来一个动作组合，到底这些动作怎么组合的，到底多少动作组合能完成这个复杂项目。
分清楚这个问题，你就可以做第三件事情了，就是拆资源，你的资源需求和你现有的资源是什么。
能力、资源需求、动作和你现有的资源匹配，这四者之间就能形成一个动态的关系，本质上你在管理一个复杂项目，你就是管理这四者之间的动态关系，不断地围绕着你离真目标的那个距离来调整这四件事情。
第三步，完全是我个人经验，你不能直眉瞪眼出门了。对于一个你陌生的，难以想象的复杂任务是不行的。这时候我建议大家做一件事情，我自己把它称之为框架性学习。
什么叫框架性学习？
知道个轮廓就可以了，为什么呢？因为你不可能通过间接的学习，然后来成为一个专家，这绝不可能，你不可能通过看书成为一个专家，所有的事情都一定是穿过你的身体，而且反复穿过，你才可能成为一个专家。
这个时候你没有必要把时间浪费在让自己成为一个专家上，我指的是做复杂项目的过程中，你要做的是快速扫描框架性的学习。把所有跟这事有关的事情全部看一遍，这就叫框架性学习。
主要是两件事情，第一，通过查书查文章，你知道这件事情大致是个什么事；第二件事，找到人，如果这个领域是别人干过的，或者有一些专家。
你通过搜索就能看到谁在这件事上有经验，接下来非常简单，要么把书深入地读，至少概念上知道怎么回事；找到人之后，给他写邮件、发微信，找他认识的人，请他介绍。
你不要担心这个问题，每个人都是你前进路上的一个抓手，或者一盏路灯，这个人错了没有问题，只要他在圈子里有一定的影响力，他一定知道这个圈子里谁厉害。你就可以沿着路标一路往下走，直到找到圈子里顶级的大神。
先找到一个人，不管对错，顺着往前找，你早晚会找到这个行业的明灯。这就是所谓的框架性学习。
即使是如此，你也不能指望别人给你一个完整的答案，所有人的经验都是局部经验或者个体经验。
整个过程你应该清楚的知道是完善认知，他让你不断地建立对复杂任务目标的重新认知，它是一个完善认知的工作。
有了这个工作你会知道每一个工作特别愉快，因为无论结果到底有没有达到最初设定的目标，但是整个过程都是一个学习和成长的过程，对个人来说是非常非常愉快的。
第四件事情，我知道了目标是什么，我完成了框架性的扫描，知道大致怎么回事了。接下来是不是去做呢？我觉得这是我们很多同事最容易犯的一个错误，大干快上。
我特别要提醒大家，最节省公司资源，最容易干成的方式，你的第一个动作应该是求助。
你一定要知道，这件事情对你非常复杂，非常难，对另外一个人来说，可能是举手之劳。你一定要学会求助。
其实这个帮帮忙的能力是所有人调动这个世界所有的力量为自己所用的能力，你不要认为我的能力是有一个边界的，这个边界是不可融合的，外人是是外人，我是我。不是，当你学会调动外界力量的时候，整个世界都是你。
所以这就是人的进步，你会使用工具，你会使用各种各样的工具，哪怕是人际的工具。
我当然20岁的时候也不相信这一套，到我40岁的时候我就知道这件事特别有价值，通过求助的方式，不仅可以让你更低成本地完成一个任务，达到一个任务。
更重要的是你的求助过程，你要一遍一遍向你的求助对象去讲，去求助你在干什么。
这时候它就会倒逼你不断澄清自己的目标，不断地思考这件事有什么价值，这件事对别人有什么价值，因为对别人没有价值的话，别人就不会帮你。
所以求助是一个特别良性的合作，特别良性的动作，既能让你更开放地面对别人，同时也能反向逼迫你用别人的轻蔑、不参与或者是热情地参与，去逼迫你去思考，我正在做的这件事情能为别人创造什么价值。这件事情才是你真正打开工作局面的开始。
最后大家所有的利益相关方，本来都可以有存在感的，因为你不求助，因为你不开放，他们都会变成一个作壁上观的人，同时他们也没有存在感，这件事情跟我们从小受的教育挺不太一样的，但是我希望大家能够重视这个问题。
最后我想说的是，在做事过程当中，如果你已经求助了，就意味着这事真的开始了。我特别想提醒大家四个字，少想多做。
罗胖今天早上的节目我觉得特别好，我们什么时候应该停止思考。思考能力当然是一个人非常重要的能力，包括反思能力，包括不断往前探索想问题的能力。
但是你一定要知道，在解决问题这件事情并不是想得越多越好。
这个时候我比较建议大家，第一就是你要默认这件事能做成，这件事不难，它只是很复杂。
第二件事情，既是他能做成，你就要带着做成的建设性去推动这件事情，然后少想，只有真目标值得想，除此之外的一切都不值得想。
我们老是强调多思考，我个人觉得在做事过程中，其实少想一点，多做一点，多往前推动一点，多测试一下真正的水温，可能是更重要的，也是更有效的一个做法。
其实这个时候你能做的就是这么三件事，假设你真的觉得我面对一个复杂任务，我什么都不会，那你就做三件事：
第一件事，战场，目标很简单，打赢，不可能有第二个目标。就像脱不花刚才讲的，你什么都能丢，目标不能丢。这是第一个点，先定下来。
再有一点就是时间上，如果你不会干，你看吴博老师，我觉得他对我们组织每一个项目的内容没那么关心，但是他有一个坚定的，他知道他的位置，就是坚定的把握时间节奏。
在每一个时间节奏点上，不断地召集协同会、策划会，各种各样的时间点，在各种各样的群里给大家发时间表，催促各种各样人，你距离完成上午的时间还有多少多少。
我这个战场模型给大家分析完之后，假设你干一件事你啥都不会，甚至你连求助能力都没有那么强，没有那么好的情商，人家都愿意帮你。
你只要干到这三件事，大差不差，
第一，目标别丢，
第二，空间上不断地释放信号，
第三，时间上打出节奏，时间上做一个坚定的控制者，我觉得这事基本上也就在基本的掌握范围之内。
