就在人工智能之后，区块链又成为了科技领域火热的话题，而它也蕴含着改变我们经济、社会和生活的巨大潜力，在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，唐·塔斯考特（Don Tapscott）分享了他眼中区块链技术的革命性。唐·塔斯考特被称为“数字经济”之父，早在1994年就出版了《数字经济》一书，在去年11月《哈佛商业评论》公布的全球Thinkers 50榜单中，唐·塔斯考特因为对技术影响力的长期研究，成为全球排名第二的思想家。
首先，唐·塔斯考特强调：“区块链和比特币并不是一回事，区块链是一个分布式的账本，但它所代表的东西远远不止于此。”他认为，区块链甚至代表着互联网的第二个时代。所谓分布式，就是这个体系并不是由一个中心来集中进行所有操作，其他节点都需要连接到这个中心才能实现自己的目的。
唐·塔斯考特解释说，在过去的互联网上，如果你通过互联网发给别人一份文件，那其实是发了一个副本，是完全拷贝了一份。这对信息来说没有问题，但对经济真正重要的事，比如金钱、知识产权、股票、音乐、艺术品、身份信息、能源等有价值的东西，复制并不是好主意。如果你转给别人1000元人民币，要确保你手上少了1000元人民币，别人手上增加了1000元人民币，否则你就可以给很多人转账。这个问题就是长期以来密码学里称之为重复花费（double spend）的问题。在管理经济时，我们是通过银行、政府、信用卡公司、社交媒体公司等中心化的中介机构来操作，它们会确定交易双方身份，留下记录，完成交易。
而区块链能实现了从信息互联网转变成价值互联网。价值互联网将来就是一个个覆盖面巨大的分布式账本：从金钱、股票到身份信息、音乐都可以储存其中，并能够完成点对点（peer to peer）交易。交易者之间的信任不是由中介机构创造，而是由加密技术本身来创造，由协作的功能、完整的代码完成，这就是区块链技术和思想。也许将来我们不再需要强大的中介机构，而是通过原始的价值就能完成交易。所以，唐·塔斯考特认为，这是计算机科学发明以来最大的创新。
对于企业来说，转型是一件特别困难的事情。北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花在她的个人公众号“春暖花开”发表文章说，企业转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。陈春花曾经帮一个企业做转型，做了一年半的时间，她在过程中发现了“思维惯性”这个企业转型难点。
首先，陈春花认为，在思维惯性当中，重要的是要区分，你是增长型思维，还是非增长型思维。非增长型的思维就是不敢冒险，只是完成KPI。而如果是增长型思维，则会“不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑”。如果产生了焦虑，一定是整个组织的思维方式错了。
其次，陈春花表示，企业在转型的时候，要从外向内看，不是从内向外看，要忘掉自己的核心竞争力。陈春花说，华为之所以有竞争力，就是在华为的逻辑里，只有成长，没有成功。
那企业应该怎么从外向内看呢？陈春花认为有四个原则。首先，你要从外审视你的企业；其次，你要不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；最后，你要不断地重新构建自己的核心能力。
总之，陈春花认为，只有当企业不断地重新构建和打磨这些能力的时候，才能找到方向。而这里面的根本问题就是，企业愿不愿意把增长型思维作为发展的根本。
《彭博商业周刊》记者布莱德·斯通在2017年出版的书《新贵：优步和爱彼迎如何改变世界》中把这两家公司放在一起，写了两家公司截止到2017年的发展历史。
虽然斯通的书仅仅写到2017年，没有涉及到后来发生在优步的，激烈的投资人和CEO之间的争斗，但是已然非常精彩。而且，其实从斯通的描述中，我们就已经能够推测出，这两个明星创业者，爱彼迎的CEO布莱恩·切斯基和优步的CEO特拉维斯·卡兰尼克，因为处事方式的不同，必然也会面对不同的环境，乃至结局。
举一个例子，当斯通分别找到这两家公司，谈到自己为他们写书的计划时，这两个人的反应就大相径庭。
爱彼迎马上就邀请斯通去讨论他的写作计划。用斯通的话说，爱彼迎在这方面也表现出了它好客的企业文化。在跟CEO切斯基的会面过程里，切斯基不断地向斯通介绍公司的理念和价值观，切斯基会说，爱彼迎的理念是让城市变得多姿多彩，并不想成为谁的敌人。虽然公司口碑很好，但是爱彼迎其实和优步一样，同样都有很多反对者。比如既有的酒店和旅馆从业者；比如那些反感邻居把房子短租给陌生人的城市居民。切斯基把斯通的写作计划视作一个阐明爱彼迎价值观的机会，因此也非常乐意配合斯通的写书计划。
但是优步的CEO卡兰尼克就不这么容易说话了。他也出面见了斯通，毕竟斯通是一家美国主流媒体的商业记者。但是卡兰尼克把话说得很清楚：“我跟你见面，是出于对你工作的敬意。但是，我才不想在此刻跟一本谈论优步的书合作呢！”
斯通于是就试图说服他，如果想要让大家能够接受优步的理念，不去买车而是共享出行，那就必须要让大家理解优步的故事，让大家更了解优步。但是卡兰尼克仍然坚持说：“你必须能够激发我才行！告诉我，这对我们有什么好处！”然后就始终摆出不配合的姿态。当然，斯通仍然坚持采访了跟优步相关的很多人，并且对卡兰尼克也做了采访。不然就不会有这本书了。
通过这个例子，其实可以看出，切斯基和卡兰尼克两人，本能的一个人更倾向于合作，而另一个人更倾向于挑战。
这只是切斯基和卡兰尼克遇到的一个场景。创业者都会遇到类似的场景。切斯基和卡兰尼克尤为特殊。因为两家公司做的业务，不同于上一代互联网公司仅仅在线上，而是和线下紧密相连。所以，他们就面对了更多需要思考“战或和”、变通或坚持的场景。这些需要思考“战或和”的场景，都在考验一个创业公司CEO的选择能力，什么时候该变通，什么时候该坚持。
第一个选择场景是在创业之初两家公司和两个CEO关于变通和坚持的选择。
其实作为创业者，切斯基和卡兰尼克在最初两家公司创立时，起点并不相同。切斯基是一个设计师，大学学的专业是设计。很显然，他的背景并不受投资人待见。因为硅谷的很多创业者都是写代码的出身，很少有文科生。相比之下，卡兰尼克在优步成立时，就已经是一个成功的创业者。他创过两次业，第二次还成功把公司卖出去，也因此变成了一个富人。但是，虽然结果还可以，过程却很曲折。这也让卡兰尼克总是抱怨，自己之前创业过程运气都很不好。卡兰尼克曾经描述过自己的上一次创业，把它概括为“流血、流汗、吃泡面”。
在商业模式上，切斯基对自己想出的共享民宿房间的模式非常坚持。这也让爱彼迎在初期融资时极不顺利。因为投资人们都很难想象得出，为什么会有人愿意让一个陌生人住到自己家。举个例子，切斯基申请了著名的YC创业营。YC的创始人保罗·格雷厄姆就在面试时问他：“有人真的会这么做吗？他们脑袋有毛病啊？”
当然，最后YC创业营还是录取了爱彼迎的三个创始人。不过，他们之所以能够被YC创业营录取，并不是保罗·格雷厄姆有足够的远见，或者看好爱彼迎的商业模式，而是被三个创始人的韧性打动。布莱恩·切斯基对格雷厄姆详细讲述了他们创业一年的各种经历，如何绞尽脑汁来维持公司运营。这让格雷厄姆赞叹：“你们就像打不死的蟑螂。”格雷厄姆还对红杉资本的合伙人大赞爱彼迎三兄弟的韧性。而创业者身上的韧性是投资人非常看重的品质。没有让保罗·格雷厄姆失望，后来，爱彼迎成为了YC孵化出的最有价值的公司。可以说，之后爱彼迎基本是沿着创始人最开始想到的大方向一直向前走过去，变成了一家几百亿美金的公司。
但是卡兰尼克这边就不同了。卡兰尼克开始时并不是优步的CEO，他也不是最初想出优步商业模式的人。开始的时候，卡兰尼克在优步扮演的角色其实是顾问。因为他卖掉了自己的上一家公司之后，想要暂停一段时间，做做天使投资，给创业公司当当顾问。只是在优步的前景越来越清晰，卡兰尼克越来越被优步吸引，而他自己也想开始找一份全职工作之后，他才成为了优步的CEO。准确地说，卡兰尼克是优步的第二任CEO。
此外，今天的优步其实跟开始时的优步有很大的差别。优步开始时做的是高端叫车服务，价格比出租车要高不少。而且，所有车的司机也都是有营业资格的专业司机。只是在后来，随着竞争格局的不断演化，优步才开始推出让每个私家车都可以载客的服务。
所以，在这个场景中，布兰恩·切斯基坚持，卡兰尼克变通。
我们再举两个爱彼迎和优步面对不同场景时，做出的不同选择。
接下来的一个场景是面对监管。总体而言，切斯基和卡兰尼克的策略又是不同。
为什么爱彼迎和优步会面对监管问题？答案其实很简单。因为这两家公司都是借助线上来整合线下。有一句著名的话说：优步是全世界最大的出租车公司，但是不拥有一辆车；爱彼迎是全世界最大的酒店，但是不拥有一间酒店房间。但是传统的出租车公司和酒店公司，都是非常成熟的行业。也就是说，这两个行业不但有成熟的赚钱的公司，同时，这两个行业也都面对着成熟的监管。而优步和爱彼迎会颠覆这一切。
监管的挑战是这两家公司面对的最大的挑战之一。直到今天，我们还能看到新闻，说某个地方的政府出台了一项法规，禁止优步在当地的运营。
卡兰尼克在公司和监管的碰撞中，创造出了所谓的“卡兰尼克法则”。这条法则指的是，当监管出台了不利于优步的政策时，卡兰尼克不是寻找妥协方案，而是奋起反击。他反击的方法是，呼吁优步的司机和用户，在互联网上发推特支持优步，打电话给议员或者政府热线，表达自己对优步公司的支持。这条法则在美国很好使，因为美国的市政府或州政府都必须要考虑到选民的感受。而优步的确帮助不少司机赚到了钱，也方便了很多乘客的出行。它有很多自己的拥趸。但结果当然是更加让行业内的其他公司憎恶。他们称卡兰尼克就像19世纪末20世纪初美国的强盗资本家一样，会不择手段来谋求公司利益。
切斯基和爱彼迎的策略却是合作。爱彼迎的首席法务官在2012年时就提出，爱彼迎应该采用和优步不同的态度和策略。她认为爱彼迎应该是一家“有法纪的品牌”，应该真诚地和城市立法者以及政府官员沟通，不断宣扬阐述爱彼迎是一家怎样的公司。她的态度是：“爱彼迎必须和城市建立正面的信任，长期而言，这样比较有利。更重要的是，这样才忠于创始人的品行。”不同于卡兰尼克的好斗，爱彼迎主张沟通，不断把自己的价值主张传递出去。爱彼迎的这套说辞过于高大上，以至于有一位监管者给出的负面评价是：“我从来没有遇到过像爱彼迎这样虚伪的公司。”此外，爱彼迎也非常热衷于宣传自己给当地政府交了多少税。
斯通评价说：“ 优步CEO抛弃政治礼仪，偏好激烈辩论和据理力争，为他赢得了好斗的资本家的形象。爱彼迎CEO比较谨慎，在政治上比较狡黠，这是言行毫不节制的卡兰尼克需要学习的特质。但是，跟卡兰尼克一样，面对他认为不公或只是不利的法规时，切斯基毫不退缩。他的事业对市场的颠覆破坏性丝毫不逊于优步，也一样会产生新经济中的赢家和输家。”
斯通还说，包括切斯基和卡兰尼克在内，两家公司的高管其实会聚会交流。每次交流之后回去，卡兰尼克都会说：我们是不是应该更有策略性一些；而切斯基则会说：我们是不是应该更激进一些。
第三个场景是面对竞争对手时两位CEO的选择。
可以想见，优步CEO卡兰尼克一定会选择开战。优步也的确在全世界各地它进入的市场，树敌无数。
在全球范围内，优步面对的最大的竞争对手之一，是中国的独角兽公司滴滴出行。优步中国和滴滴出行的竞争一度被中国的商业媒体讨论很多。按照滴滴出行CEO程维的说法，卡兰尼克在一次会面中，提出滴滴如果不同意出让40%的股权给优步，那么，优步就会在中国火力全开，让滴滴“输得很难看”。程维当然拒绝了卡兰尼克的要求。毕竟，滴滴也是在中国初创公司的一路血战中成长起来的，而且，滴滴和快的两家公司合并之后，还有互联网巨头腾讯和阿里巴巴的支持。
接下来，优步在中国的确攻势凶猛，据说市场份额一度达到30%。但是，最终卡兰尼克还是选择了“和”，而不是继续战斗下去。至于为什么会做出这个选择，有人说是优步主动选择的，也有人说是滴滴主动提出的。但是无论如何，优步还是像在它之前的很多互联网巨头一样，放弃了在中国市场的独立运营，而是把优步中国并入到滴滴出行中，换取了滴滴的17%股权和滴滴对优步的10亿美元投资。
当然，很难说这样的结局对优步来说是赢是输。毕竟，优步凭借着把优步中国并到滴滴，可以分享到滴滴在中国市场的增长收益。就像当年雅虎把雅虎中国并给阿里巴巴，分享到了阿里巴巴的增长收益。而且，据说，如果要算在滴滴中的股权的话，卡兰尼克通过优步持有的滴滴股份，跟滴滴创始人程维也差不了多少。
爱彼迎面对的是一个强悍的欧洲竞争对手，德国的创业公司克隆工厂Rocket Internet。这家名叫火箭的公司在科技界臭名昭著。它最常见的做法是，在看到一家明星互联网公司崛起之后，迅速在欧洲或其他市场复制一个同样模式的公司，然后再卖给它复制的对象。而且，火箭公司屡屡得手。它把自己复制eBay的公司卖给了eBay，把复制团购网站Groupon的公司卖给了Groupon，2016年还把一家电商公司卖给了阿里巴巴。
火箭公司的创始人之一跟切斯基进行了谈判，提出两家公司可以合作。但是，切斯基经过思考之后，做出决定，“拒绝和恐怖分子谈判，就算与之对战而输掉，也不愿屈服投降。”接下来，爱彼迎在欧洲招兵买马，开始迅速扩张，并且在经过一番鏖战之后胜过了自己的克隆者。
这也是火箭公司最著名的败绩之一。切斯基则自豪地宣称：“对付复制者，最好的做法就是让他留着他的孩子。复制者根本不想要他的孩子，他们制造这个孩子是为了把孩子卖给别人。”
我们从优步和爱彼迎这两家公司在几个重要场景中做出的战或和、坚持或变通的选择，其实就能看出两家公司创始人的不同风格。
卡兰尼克的确是凶猛的进攻派，他是典型的颠覆者，只有在没有办法继续进攻时，才会选择妥协，无论是面对监管还是面对竞争对手。优步在他的领导下，也的确一路开疆拓土，成为全世界估值最高的创业公司。不过，优步后来遇到的一系列麻烦，也同卡兰尼克这种风格有关。
相比之下，布莱恩·切斯基的确更讲究策略。当然，这也跟爱彼迎要塑造的企业文化有关。一个把好客作为企业文化的公司，如果给人留下一个勇猛好斗的形象，显然并不利于爱彼迎去吸引房东和住户到自己的平台上。爱彼迎选择对抗时，最好的理由，也是为了保持自己的企业文化。
以上就是我们对两家明星创业公司优步和爱彼迎的几个关键选择的梳理，希望对你有所启发。
当一只玻璃杯中装满牛奶的时候，人们会说“这是牛奶”；当改装菜油的时候，人们会说“这是菜油”。只有当杯子空置时，人们才看到杯子，说“这是一只杯子”。]
当我们心中装满成见、财富、权势的时候，就已经不是自己了；人往往热衷拥有很多，却往往难以真正的拥有自己。
新概念第一届No1.
《杯中窥人》正文
我想到的是人性，尤其是中国的民族劣根性。鲁迅先生阐之未尽。我有我的看法。
南宋《三字经》有“人之初，性本善”，说明人刚出生好比这团干布，可以严谨地律已；接触社会这水，哪怕是清水，也会不由自主如害羞草的掞叶，本来的严谨也会慢慢被舒展开，渐渐被来的严谨也会慢慢被舒展开，渐渐被浸润透。思想便向列子靠近。
中国人向来品性如钢，所以也偶有洁身自好者，硬是撑到出生后好几十年还清纯得不得了，这些清纯得不得了的人未浸水，不为社会所容纳，“君子固穷”了。写杂文的就是如此。《杂文报》、《文汇报》上诸多揭恶的杂文，读之甚爽，以为作者真是嫉恶如仇。其实不然，要细读，细读以后可以品出作者自身的郁愤——老子怎么就不是个官。倘若这些骂官的人忽得官位，弄不好就和李白一样了，要引官为荣。可惜现在的官位抢手，轮不到这些骂官又想当官的人，所以，他们只好越来越骂官。
写到这里，那布已经仿佛是个累极的人躺在床上伸懒腰了，撑足了杯子。接触久了，不免展露无遗。我又想到中国人向来奉守的儒家中庸和谦虚之道。作为一个中国人，很不幸得先学会谦虚。一个人起先再狂傲，也要慢慢变谦虚。钱钟书起初够做，可怜了他的导师吴宓、叶公超，被贬成“太笨”和“太懒”，惜后来不见有唯我独尊的傲语，也算是被水浸透了。李敖尚好，国民党暂时磨不平他，他对他看不顺眼的—一戮杀，对国民党也照戮不误。说要想找个崇敬的人，他就照照镜子，但中国又能出几个这类为文为人都在二十四品之外的叛才？
然而在中国做个直言自己水平的人实在不易。一些不谦虚的人的轶事都被收在《舌华录》里，《舌华录》是什么书？——笑话书啊！以后就有人这么教育儿子了：“吾儿乖，待汝老时，纵有一身才华，切记断不可做也，汝视《舌华录》之做人，莫不作笑话也！”中国人便乖了，广与社会交融，谦虚为人。
中国看不起说大话的人。而在我看来大话并无甚，好比古代妇女缠惯了小脚，碰上正常的脚就称“大脚”；中国人说惯了“小话”，碰上正常的话，理所当然就叫“大话”了。
敢说大话的人得不到好下场，吓得后人从不说大话变成不说话。幸亏胡适病死了，否则看到这情景也会气死。结果不说大话的人被社会接受了。
写到这里，布已经吸水吸得欲坠了。于是涉及到了过分浸在社会里的结果——犯罪。美国的犯罪率雄踞世界首位，我也读过大量批评、赞扬美国的书，对美国印象不佳；但有一点值得肯定，一个美国孩子再有钱，他也不能被允许进播放黄带的影院。
中国教育者是否知道，这和青少年犯罪是连在一起的，一个不到年龄的人太多沾染社会，便会——中国教育者把性和犯罪分得太清了，由文字可以看出，中国人造字就没古罗马人的先知，拉丁文里有个词叫“Corpusdelieti”，解释为“身体、肉体”与“犯罪条件”，可见罗马人早认识到肉体即为犯罪条件。
写到这里，猛发现布已经沉到杯底了。
而Facebook之所以至今仍然存在，“原因并不是我们规避了错误，而是我们相信我们所做的事情足够重要，让我们可以不断尝试，去应对最大的挑战——我们清楚自己会不断遭遇失败，但是这才是获得进展的唯一方式。”
扎克伯格发表这篇帖子的同时，也是Facebook遭遇巨大挑战的时刻。尽管这家公司看上去强大无比：拥有20亿的月活跃用户，市值超过5000亿美元，是全世界最大的科技公司之一。《连线》杂志3月刊的封面文章，通过采访51个现任和前任的Facebook员工，描述了过去两年Facebook遭遇的挑战。杂志的封面是扎克伯格的大头像。但是，不同于大多数杂志封面上商业人物被处理得很好的照片，封面上的扎克伯格鼻青脸肿，在眼角处还贴着一块创可贴。
Facebook的挑战，一方面来自于传统媒体行业的仇视，原因显而易见，因为Facebook拿走了它们的内容，但却没有为它们创造收入，文章中就用了不少篇幅描写默多克和扎克伯格的交流，以及这位大亨对Facebook的敌视；另一方面，则是Facebook在过去两年中被各种各样怀有恶意的人利用，这种利用，在2016年总统大选中表现得最为充分。
Facebook在2015年年中，超过了谷歌，成为向各家媒体引流的最大的网站。也是在那一年，Facebook推出“即时文章”功能，可以让报纸杂志直接在Facebook上发表文章。从那一年开始，Fcaebook成为了美国新闻行业的主导力量。而Facebook遭遇的挑战也由此而来。
《连线》的文章说，Facebook没有仔细思考过，成为新闻行业主导力量带来的影响。这些内容当然会为Facebook带来更多用户，增加用户的访问时长。但是，传统的媒体公司会考虑内容的质量和准确性，并且形成了一系列的成熟规则。而Facebook却很少花时间来考虑那些媒体公司考虑的问题，比如：如何做到报道公平？什么是事实？怎么区分新闻、分析、讽刺和观点？
长期以来，Facebook一直认为自己不会受到这些问题的影响，因为它只是一家科技公司——它只是为所有的“想法”搭建了一个平台，它是中立的。所以，Facebook对内容没有偏好，在Facebook的动态信息流中，你家狗的照片、严肃的调查报道、八卦新闻和虚假报道，都以同样的方式呈现。Facebook认为这是一种信息的民主化。Facebook反对“编辑理念”，也就是传统上编辑某本杂志或报纸，认为信息该如何呈现的观念，而这是Facebook的“编辑理念”。
《连线》的报道说，Facebook变成了一家统治媒体但又不想成为媒体的公司。不过，接下来，包括特朗普竞选团队在内的人却把Facebook变成了历史上最有效的直接营销政治的宣传工具。
特朗普团队号召选民把自己的姓名、地址、投票历史等信息上传到Facebook，然后利用一个分析软件，识别出那些支持特朗普的人的特征，然后，再向具备类似特征的人推送政治广告。
同时，在Facebook上，带有偏向性的虚假内容也得到了更广泛的传播。比如，一条教皇支持特朗普的假内容获得了近100万条评论和分享。在竞选活动结束时，平台上最热门的假新闻比最热门的真实内容获得了更多的用户互动。
当出现Facebook上的虚假内容帮助特朗普获胜的说法时，扎克伯格曾经在2016年11月给出了一个很强硬的答复说，这是“相当疯狂”的想法。
不过，在2017年，关于俄罗斯在Facebook上购买广告，影响美国政治的证据越来越多。这个发现在美国国内引发了轩然大波。扎克伯格也开始慢慢接受，自己搭建的帮助人们联系起来的平台，正在受到利用。他和公司也开始主动采取措施来修正这一点。
比如，2017年秋季，扎克伯格在抵制了很多年之后，决定推出订阅服务，用户可以在Facebook上订阅某个媒体的内容推送。《连线》说，Facebook的新闻产品负责人哈迪曼（Alex Hardiman）等也开始意识到，Facebook长期以来一直帮助创建的是一个病态体系，它激励轰动效应，而不是准确性和深度。
扎克伯格也在1月4日宣布的新的年度个人挑战中，把确保用户在Facebook上的时间花得更好列入其中。Facebook调整了信息流算法，以鼓励“有意义的互动”。扎克伯格甚至说，他希望新变化能让人们更少使用Facebook，而不是像以前那样鼓励人们尽量多地用。Facebook也在打击虚假内容的同时，试图挖掘好的内容，包括鼓励某些出版商在平台上的发展。他也开始跟Facebook的一些批评者交流互动，比如设计伦理学家特里斯坦·哈里斯。
《连线》总结说，过去两年的冲击，给扎克伯格本人带来的改变是，他不再像之前那样，坚持盲目的技术乐观主义，而是开始考虑人们可能会如何利用他的平台和技术；对于Facebook本身，“过去的一年也改变了Facebook对它是出版商还是平台的根本理解。”过去Facebook一直坚持认为自己是平台，现在，它在定位于平台的同时，也开始意识到要承担原本媒体要承担的责任。“出版商还是平台？ Facebook似乎终于认识到它明显两个都是。”
这是科技杂志《连线》对Facebook和扎克伯格过去两年遭遇的挑战的报道。希望对你有所启发。
张志东是腾讯主要创办人，曾经担任腾讯首席技术官，他在2014年离开腾讯一线管理工作后，仍然担任腾讯的终身荣誉顾问和腾讯学院荣誉院长。这篇文章的主题是，张志东对企业文化建设的思考。
腾讯主要创始人张志东：过度社交时代对企业文化建设的一点思考
今天想跟在座的新经济创业者们聊一聊，大型科技企业在移动时代面对的文化冲突和一点思考。
我们来看看这个过度社交的时代，这个时代有全民微信、QQ、还有微博、知乎之外，近年还出现了完全匿名的移动社区。 当一个大型企业开着团队大会的时候，表面上大家在开一场会，但在手机里，许多人在开着许多群，许多小会在同时进行中。到了晚上，各种匿名社区里，会有人贴出真真假假小道消息。在这样的时代里，传统大型企业的一倍速的层级沟通机制，已经跟不上的这样的十倍速/百倍速的全民移动时代，规模越大，人数越多的大型企业，面对的信息失真和再发酵的问题会越大。
（一）企业学院 VS TED
在这样的时代，企业内部的支撑体系，该如何做内部企业文化的建设呢？我们先来看下两个产品的对比。
我这两年在帮腾讯学院，经常会听到同事挂在口边的一句话叫“为业务战略保驾护航”。这也是很多企业的HR和职能支撑体系经常用的一句话。鹅厂具有不错的分享文化，资深同事愿意分享和帮助其他同事成长，学院同事们很努力，为公司做了一个又一个的培养计划，为一个个的业务部门去定制人才培养策略。他们做了很多的培训班，从一期到十几期。他们也会把课程视频录下来，做成一个个电子课件。我去年和同事们切磋过一个观点，虽然学院同事非常敬业，非常的努力，但我们还是1.0的支撑思想。
与之对比，我们再看下TED，这是我非常喜欢的一个产品。这家公司其实很古老，1984年已经存在。但头十年，它是一个非常小众的社区，并没大众影响力。它的变化是在2006年发生的，他们把第一个18分钟的演讲视频放到了互联网上。然后，在互联网的宽带化以及Youtube的推波助澜之下，TED脱胎换骨，时至今日，它已经变成全球一个重要的思想分享社区。
从产品的角度看，TED和腾讯学院有什么不同？
首先是产品的理念。TED的18分钟是一个非常关键的数字。如果是60分钟它也许就走不到今天。18分钟很微妙，无论是世界500强CEO、一位有故事的医生、还是一位老师，在TED的舞台上都是很公平的18分钟。人们的注意力和时间均很有限，18分钟让演讲者充分尊重听众的时间。在TED的讲台上，很少见到演讲者推销自己公司的产品。这18分钟使分享者很珍惜：这是你被记录下的思想，要在18分钟之内、在尊重听众的情况下把它表达出来。腾讯学院很多课程是颗粒度很长的视频，读者对着屏幕长时间是不太愉悦的。
其次，TED还有平台化的思想。每个人都可以点赞，每个人都可以投票，每一个点赞、评论就是对内容质量的选择，不会因为你是公司的高管，你的内容就会被推荐。后来TED延伸出非常多的开放性的东西。TED X是一个开放平台，它授权其它组织可以用TED的形式去做同样的事情。TEDTranslators也非常有趣，在上面TED演讲被翻译成很多国家的语言，而且都是志愿者免费参与，翻译质量非常高。它是一个社区，让热爱的人和社群去做热爱的事。
腾讯学院和TED，虽然两者分属完全不同的领域，不是同类事物，一个是勤勤恳恳、企业指哪打哪的团队，一个是开放公开的思想社区。但这里也许有一些产品的理念值得借鉴。从去年开始，腾讯学院开始研究公众知识社区的移动化、产品化的思维， 期待他们能进行一些更为开放性的和自组织的探索。
（二）保驾护航 VS 建设内部市场
为业务战略保驾护航，这句话听起来很正确，在单一业务的企业里，也许还能做的比较好，但在多元业务的企业里很难做好。多元业务体系里，战略选择和执行总会有挫败的时候，外部竞争也非常激烈，一个支撑体系很难去判断哪个业务会成功，哪个业务会失败，如何去做好保驾护航呢？
我们看一看世界上最优秀的大学。社会和时代总会不断变迁，但优秀大学的宗旨其实很少改变，本质上就是要培养具有独立人格的人，使命简单而清晰。也许一个真正优秀的企业学院，可以用培养独立思考、独立人格的职业人做为自己的使命。
每个业务的领导人，都觉得自己的业务特别重要。支撑体系如何去判断？ 我感觉是没法判断的，或者怎么做都吃力不讨好的。但是，支撑体系有机会做好一些内部市场化的平台， 如内部的人才市场和内部沟通平台。
腾讯内部有一个叫做“活水”的项目。它推行了两三年，员工在原来的位置上不开心，或者有别的想法，可以选择流动到其它岗位。在基层员工那里效果不错，但是在资深的同事那里，内部流动性还是很弱。
Facebook内部有一个蛮有意思的项目，叫 hack a month。 让行进中的产品项目，在企业内部释放出实习机会。如果你在原有的部门工作满十几个月，若有新的兴趣，可以去双向选择去这些招人的产品项目参与一个月的新挑战。个人感觉这是一个蛮有意思的机制，HR 并不需要给哪个项目或团队站台或宣讲，但这个机制能给内部的人才和项目之间，一种低成本的双向选择的尝试机制。
（三） 乐问的试验
在大型企业内部，特别是多元业务的企业，支撑体系要当好一个宣传部其实是很难的，一来业务战略总会有失败的时候，二来移动时代的年轻人也不会喜欢单向的宣讲。但支撑体系也许有机会，做好一个企业论坛，让内部多方的声音可以释放，进行高效率的磋商和沟通。
这里分享一下腾讯的一个内部实验，腾讯有一个内部交流平台叫乐问，有点像是企业内部的知乎。它是2013年8月份上线，到现在4年多的时间。现在一个月会新增2500多个问题，新增过万的回答和评论。每周的阅读人数覆盖鹅厂超过90%的同事，已成为鹅厂内部参与最广泛的和较高效率的多方沟通平台。
乐问的核心思想有三点。一是移动化和碎片化。很多问题需要团队的当事人来回答，如果没有手机，不能用碎片时间，出差回来回到电脑上，问题早就凉了。二是平等化，每个同事都可以答、可以赞。三是提问机制。可以匿名提问，但要实名回答。
我记得在四年前，曾和乐问团队切磋过这个机制。当时开发团队顾虑挺大的， 因为匿名提问容易出现尖锐的问题，容易得罪人。我当时鼓励团队进行尝试，匿名提问的出发点是可以鼓励真实的问题可以浮现，回答则需要实名，出发点是鼓励负责任的回答。
这是一个用产品化的思想来鼓励说真话的一个试验。这个案例并不适合等级比较森严的企业，可以给一些文化扁平的年轻企业参考。
它需要管理团队思想年轻、经得起吐槽。而且你的业务在走上坡路，因为上坡的时候才有时间解决问题。它需要公司是知识型员工密集的地方。还有，必须要有高管或创始人直接回答问题，而不是委托给HR。这些都是很基本的条件。而且，即使你的企业符合这些条件，它还有可能会引发很大的矛盾冲突，还需要有心理准备，企业需要不断的Debug。
（四） 结语：真实坦然面对企业问题
单一业务的企业，每一次成功的经验，每一次摔倒的教训，比较容易形成全员的共识。多元业务的大型企业，难度和复杂性是指数级的增加。这个时候会出现很多的信息不对称。
多元业务的大型企业，最常见的企业病会有免责自保、地盘山头、屁股脑袋、自嗨、鸡毛令箭等。这些毛病会往下传递到公司的支撑体系、支撑体系很多时候是会做许多无用功。我们一年里会做无数的表格、无数的模型、无数的汇报，但真正能发挥大作用的并不多，我们会被他人浪费很多这样的时间精力，我们也会浪费很多别人的时间精力。这种Bug是大型企业是普遍存在的 。
我离任管理团队后，曾和公司支撑体系的切磋过，建议他们用真实和坦然的心态面对企业问题。一个大型企业的Bug 是很多的。我们不要美化公司，不符合真实的夸奖公司是有害的；我们也不要神化领导人，企业领导人来了不要铺红毯（这点HR能做到）；如果能自嘲自黑一下，也许会更轻松些。（这点HR还不太放得开）
期待腾讯的支撑体系，在这样的全民移动时代，能有更强的独立思考和批判思维；希望他们不是把大量时间精力忙于保驾护航上，而是把聪明才智，用于建设有产品生命力的内部市场化的平台。
这些移动时代的产品思想，用于企业内部平台建设，是否能帮助到大型科技公司的自我进化？我们也没有多少把握，尚需要同事们去实践和观察。在这个全民移动化的时代，高科技公司面临的文化冲突，或许是有相似地方的，希望可以和业界同行们，一起探讨解决之道。
李斌是蔚来汽车的创始人和董事长。蔚来汽车是中国领先的一家新造车公司。而且，在创办蔚来之前，李斌就曾创立了一家上市公司易车网。他还是摩拜单车的早期投资人和董事长。这篇文章的主题是，李斌提出的一个对商业模式的新思考模型。他认为，除了技术之外，要同时看用户体验，尤其是情感体验的变化。
蔚来汽车董事长李斌：真正伟大的商业模式
在过去这几年的时间里，汽车行业突然成为一个大家都盯上的行业。原来觉得这个行业已经100多岁，没什么意思了，现在所有的科技巨头都盯上了，包括腾讯，腾讯投了我们，也投了特斯拉。
为什么汽车行业有这么大的一个关注，确确实实因为这个行业正处在巨大的历史变革的关口。汽车行业的变化不仅是关系到汽车行业，还关系到能源行业。能源又影响到国际政治版图，整个影响非常大。
但我觉得可能大家盯得太表面了一点，因为大家都还盯着技术的变化，比如说传统的汽油车是不是会被电动车替代，自动驾驶什么时候能够实现。其实，如果看一个行业的真正变化，还是应该看技术带来的用户体验会有什么样的变化。用户体验的变化才能够真正的重新定义一个行业。有的时候不一定有特别的技术的变化。比如星巴克，它只是把喝咖啡的方式改变了一下，把咖啡馆的重新定义一下，结果它变成一个生活方式品牌，重新改变了整个咖啡行业。
如果把技术和用户体验结合起来，我们有一个什么样的新的思维模型去看各个大的产业的变化呢？
这是我的一个思维模型。横轴是技术变化，纵轴下面是功能体验，上面是情感体验。技术的变化可以带来功能体验的提升，也会带来情感体验的提升。
一个行业真正有意思的事情，是利用新的技术去带来新的情感体验，而不简单是功能体验。
比如说十年前的苹果。那个时候，诺基亚有很多手机，打电话很好使，待机时间也很长，触摸屏技术，HTC也有。在情感体验方面，当时的索尼爱立信主打音乐。但是你会发现，没有人把这些新的技术和情感体验捆绑在一起，是苹果先这么做的。苹果把手机的功能体验弱化，强化了手机的情感体验，同时用了很多新的技术，把软硬件服务一体化。
我们再去看看酒旅和住宿行业。如果按照功能体验去看的话，携程毫无疑问用互联网解决了住的方便的需求。丽思卡尔顿酒店提供的是一种尊贵的情感需求。但是我们看到，这几年的明星公司Airbnb，它用了移动社交的技术和理念，同时真正创造出了新的体验。这个体验是，真正给你一个探索当地文化、融入当地的社区、认识更多人，通过一个住的地方来连接人和人的体验。
所以，技术和情感如果结合起来创造的商业模式会是真正伟大的商业模式，这是我的思考。
林海峰是腾讯投资管理合伙人。这篇文章的主题是，在移动互联网下半场，如何通过全链条的深度数字化来构建公司的竞争壁垒。
腾讯投资管理合伙人林海峰：如何赢得下半场
最近看到一个观点我觉得挺有意思的，太多公司把自己的精力聚焦在过去的战场上，反而忽视了一个新的战场正在到来。的确，我们经常关注的是竞争对手、合作伙伴做了什么，然后去跟进，去做得比他们更好、更专业。我们试图在竞争中胜出，但反而很少花时间思考下一个大的战场是什么。怎么才能在别人还没有关注的时候就开始投入到下一个战场呢？
互联网其实在过去的20年的发展中已经创造了大量的价值。
我选了几家互联网公司跟和他线下传统行业最优秀的公司做了一个对标，大家可以看到规模上，互联网公司是传统公司的10倍到30倍，只有一个例外是我们前一阵子投的英语教育平台VIPKID，它的规模只有新东方的一半，但是它成立只有3年。而新东方是成立有23年的老牌公司。效率也是同样，把人均流水比较一下，你会发现同样是10倍到20倍的差距。
为什么会有这么大的规模和效率的提升？它的核心是，互联网对这个世界进行了一个分解和重构，把信息流和物理世界分开了。
其实互联网本质上特别像一个房地产生意。只不过这个房地产生意是建立在虚拟空间里的，我们建一个商城吸引客流、吸引商家，然后把他们匹配起来，就可以收租金了。在这样一个商业模式中，吸引客流的成本越低，拿到的地价越低，就越有可能获得长远的竞争优势。这也是为什么所有的互联网公司对流量非常看重，因为这是最根本的一个竞争优势。
流量为王的时代已经过渡到移动互联网下半场，如何赢得下半场呢？
互联网上半场所有的解构和重构都发生在线上。其实有一个更大更广阔的场景，就是那些还没有被充分数字化，或者没有被充分用更小的颗粒度去数字化的场景。这些场景就是下半场的互联网机会。
所以我认为，在互联网的下半场，全链条深度的数字化的能力，是一家公司建造长远壁垒的关键。这当中有两个关键词：全链条、深度。
全链条指的是，过去的数字化主要发生在线上，现在不仅仅在线上，还要延伸到线下；过去数字化主要发生在一个公司内部，现在不仅仅要在公司内部，还要在产业链的上下游延伸。
深度指的是，以前的数字化，很多时候都是一个粗颗粒度的数字化，比如说我们有一个人的数据、一个车的数据、一个店铺的数据，但是店铺里面的货架、人的脚、车的引擎这些数据是没有的。另外，还要加上时间的维度，我们经常看的是一个截面数据，在此时此刻这个人、这个商品、这个车是怎样的，未来随着深度的数据化，我们需要看到一个全程的数据。
先来看一个在用户端进行深度数字化的例子。现在很多零售的数字化，解决方案是非常初级的，会员卡只能跟踪一个用户购买行为的结果，但并不能知道他的购买路径，也不知道他的购买逻辑，到底为什么买或不买。
百丽在新的技术方案中希望打造这样一个场景，通过摄像头和RFID，识别跟踪单个用户的行为轨迹，在某个货架停留了多久，哪些商品拿起又放下，哪双鞋被试穿了。这些细颗粒度的数据，再跟线上积累的用户数据打通，可以高效预判SKU的受欢迎程度。百丽有几千万的会员，每天进店人次600万。大家可以想象一下，每天600万次点击，浏览和购买行为可以告诉我们多少有关商品的深入洞察。
另外一个例子是腾讯广点通和乐逗游戏的合作。以前游戏的广告都是以拉新为主，比如这个游戏的目标人群、付费能力、对游戏的偏好，利用兴趣、环境等维度拿到新用户。但是这一个合作，可以追踪用户在游戏中全生命周期的行为，什么时候进来的，频次是多少，一天玩一次还是一个星期玩一次，每次付费多少，什么时候流失的。这些深入的洞察可以给游戏公司提出来一个全新的方案，帮你把老用户召回。如果这个用户是一个价格敏感型的用户，就用低价策略或打折策略把他召回；如果这是一个喜欢尝鲜的用户，就用一个更新的装备包来把他召回。由于对用户的深度理解，这个广告的ROI（转化率）提升了70%。
再举几个运营端数字化的例子，这是沃尔玛在去年年底的时候，在美国50家店推出的新的扫描货架的机器人。它可以对货架上面的缺货、价格错误、摆放错误等情况进行扫描。所有的数据实时传回到信息终端，系统会自动发指令给前端的操作员，出现问题的时候立刻给予改进。在美国零售行业，缺货问题造成的损失是整个零售总额的4%，差不多2000亿美金。机器人扫描货架的速度是人工的三倍，而且不仅能改善缺货问题，更重要的是，货架信息数字化之后，门店对库存预测，订货补货，货架运营的精度提高了一个数量级。
另外一个例子，大家都有这种体验，在餐厅里面要结账，手举得高高的，举了很久还没有人理，客户体验很差，餐厅的效率也很差。美团点评推出了扫码点餐和秒付产品，在桌边就能点菜和付款。一般餐厅每个服务员只能服务2-3桌，使用这个产品后，每人的服务能力扩大到10桌。全国正餐门店300万家，这个简单的产品就有节省3000万人工的潜力。
我们还投资了一家酒店服务机器人公司，叫做云迹。它做的事情很有意思，如果需要前台给你送一个东西，它会定位你的房间，找到楼层，自动控制电梯到达楼层，到你的房间门口给你打电话，你出去就可以把这个东西拿走了。在它的云端大脑里，整个的酒店包括电梯、楼层、房间全是数据化的。
我们在美国投了一家医疗机器人叫做Auris，这家公司很有意思，它是做内窥镜手术的机器人的。所谓内窥镜手术，是从人体的各种管道当中伸进去做的手术，比如气管、肠管、尿道等。这个机器人首先通过CT和核磁共振扫描，建出人体内管道的3D模型，然后医生可以控制这个机器人的探头，在管道当中导航到病灶的一个关键节点给予治疗。整个过程当中，视频数据和图片数据实时上传到云端，借助深度学习的图像识别技术，在未来可以帮助医生更好地找到这些病灶点，并且提高手术的准确率和效率。
以上都是一些很有意思的例子。其实整个经济发展的历史，就是管理的颗粒度不断变小来提升效率的过程。从一开始的自然经济自给自足，一个人就是生产者和消费者，到贸易出现以后的分工，再到有组织的科学管理方法下面的大规模分工，再到互联网重构了信息世界和物理世界，重新定义了价值链。我相信在下一个5年当中，世界将进一步解构，将进一步进行更加深度的数据化。
所以我认为全链条的深度数字化是决定一个公司未来成败的关键因素。这是一个巨大的机会。互联网创业者其实已经从数字化上获得了丰厚的收益，现在就像一群挖到过金子的人，在前方又看到了一个巨大的金矿。当然，如果还没把数据策略作为一个核心策略，那我建议你能立刻开始思考，尽量去找到适合自己业务的深入场景去数字化。
巴菲特说过一句话我很喜欢，他说投资的关键是考察特定企业的竞争优势，尤其是这种优势能否持久。我为什么觉得全链条、深度、数字化那么重要呢？是因为它真正有可能构建一个壁垒，当你的数据源越独家、越分散、颗粒度越小，它被复制的难度就越高，在这种情况下你构建的壁垒就越高，公司的价值也就越持久。
2050٩(๑^o^๑)۶
集智俱乐部，创始人为北京师范大学的张江老师，国内知名的民间学术组织，成立于2003年，长期举办有关人工智能、复杂系统的读书会和公开讲座。2014年，集智俱乐部孕育出了第一个人工智能创业项目：彩云天气。2015年，集智俱乐部出版了第一本人工智能科普书：《科学的极致——漫谈人工智能》，深受读者好评。
关于本书
这是一本深入剖析人机关系的书，与同类书籍相比，它并没有泛泛列举人类应对机器崛起的各种策略，而是抓住了一个核心概念，这就是人类的注意力。该书纵览了计算机、互联网、人工智能、游戏等技术的发展，深入剖析了人类的注意力在其中扮演的重要角色。该书既包含大量的精彩案例，又有对未来世界的丰富想像。
核心内容
本书的思想核心是：注意力是人类的核心价值，也是推动机器进化的最主要动力。人工智能将会向着游戏化、让人类更好地沉浸在人机交互之中的方向演进。未来的人与机器必将是高度融合、和谐共生的。
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一、 注意力是人类的核心价值，也是机器进化的第一推动力
人类的意识具有这样的特征：在每一个时刻，只能关注在一个事物上，这就使得我们的注意力具备了稀缺性。每个人都要争夺别人的注意力，而且越多越好，这是因为注意力是先导，它可以带来名誉、声望和财富。因此，注意力是一种非常珍贵的资源。
相对于机器来说，人类的注意力也充满了价值：
1. 无论人工智能算法多么先进，它都需要人类付出大量的注意力来创造
【案例】
我们看到了AlphaGo大战李世石四个回合而不败，听说了它是靠一种类似于“左右互搏”的方式完成了自我学习和更新，但我们并不知道的是，谷歌的工程师们为了构造出如此强大的人工智能系统花费了多少时间和精力，就更别提所有那些为计算机博弈、机器学习研究奠定基础的人类科学家们了。
他们的努力、心血都是依靠注意力来体现出来的，所以，在人工智能界有这样一个不成文的说法，就是“有多少人工，就有多少智能”。
2. 人工智能算法也需要有人去使用
另一方面，无论人工智能算法多么先进，它都需要有人花费注意力去使用，没有人使用的程序必然会遭受市场的淘汰。
现在大大小小的电子设备都会安装一个屏幕，就是为了赚取人类注意力而设计的，而人类现在80%以上的清醒时间，都是在盯着各种各样的屏幕看。只有人类关注一个设备，才有可能真正地去使用它，这个机器也才真正地具备价值。此外，用户的注意力还能够帮助产品进行优化和迭代。
3. 用户的注意力可以转化成大数据
用户的注意力，以及相应的行为还可以进一步转化成可以用传感器、移动设备采集下来的大数据，从而“喂”给人工智能，让它变得越来越聪明，进而赚取更多的用户注意力流量。
所以，无论机器是否会取代人类，人类的注意力才是推动机器进化的最主要动力；而机器也会朝着越来越多、越来越高效地榨取、利用人类注意力的方向发展。可以说，面对机器，注意力才是我们人类最核心的价值。
二、玩也是一种生产
既然我们认识到了人类的注意力相对于机器来说，就仿佛是能量一样可以推动人工智能的进化，那么，反过来站在机器的角度来讲，它应该如何演化才能更好地榨取人类的注意力能量呢？
1. 玩游戏可以创造价值
让我们来看看计算机游戏吧，它在吞噬着人类的大量注意力。现在很多家长、老师都是谈游戏色变。然而，美国印第安纳大学的经济学家爱德华·卡斯特罗瓦却认为，我们不应该担心游戏正在吞噬注意力，因为玩游戏也能够创造价值。
【案例】
卡斯特罗瓦首先发现，游戏中的虚拟角色只要级别很高，就能在真实世界拍卖出不菲的价格，于是，他通过经济学知识换算出了这个游戏世界一年的总产值。结果他的发现非常惊人，游戏王国的人均GDP竟然排名全世界第77位，甚至比印度都高，而出口额更是排名第14位。所以，玩也是一种生产。
2. 人工智能将会越来越有趣
未来的人工智能将会演化得越来越有趣、越来越游戏化，甚至针对具体的任务，人工智能还可以自动生成好玩的游戏。所有这一切终将彻底变革我们人类社会。
三、2050年将会是人机高度融合的时代
当我们理解了人类的核心价值，就能够看懂人工智能的演化方向，更能够预见到整个未来世界的发展走向。未来的世界将会是一种人机高度融合的世界。
1. 人类将进入娱乐化的社会
从社会层面来讲，娱乐化、游戏化将会是未来的主旋律。终将有一天，人类总体的休闲娱乐时间将会远超过人类的工作时间。从这个意义上说，人类失业也未尝不是好事，因为我们可以花更多的时间来娱乐休闲。
2. 人机结合将会越来越紧密
随着技术的突破，人与机器的融合将会在身体甚至是意识层面发生。这种高层次的融合将会彻底改变我们未来社会的形态，甚至会改变人类这个物种本身。我们不难想象到，随着脑机接口技术的大量应用，人类可以通过意念直接操控物理世界，而人与人的沟通也不再需要语言。
人类和机器合成到了一起，这将会是神一样的存在。发展到这一步，人类的注意力才算发挥到了最大的功用，它将会成为万事万物的主宰。
四、总结
《走近2050》这本书告诉我们，人类的注意力是一种“能量”，它是互联网与人工智能进化的动力。其次，由于注意力是人类的核心价值，机器必须演化得越来越好玩才能让这种核心价值更高效地体现出来，因为只有玩的时候，人类才会心甘情愿地付出自己的注意力。最后，当机器变得越来越好玩、人类将越来越多的注意力注入到机器中时，未来将逐渐演变成一种人机高度融合的世界：机器将会为我们创造更有趣的游戏体验，从而在我们身上榨取出更多的注意力，并最终推动人类社会朝向娱乐化、游戏化演进。
金句：
1. 人类的注意力，是人工智能的第一推动力。
2.李世石与AlphaGo的这场人机大战，本质上讲根本就不是人和机器之间的战斗，而是李世石一个人与一群高智商的Google工程师之间的战斗。
3. 有多少人工，机器就有多少智能。
4. 如果注意力是人工智能发展的动力，那么，游戏可以说是这个动力的引擎。
5. 在未来的20到30年，人类的休闲娱乐时间将有可能会全面超越工作时间。从那以后，人们真的只需要玩就可以了。
人在当下，路是前行！人工智能，人更智能！有方向，是力量，加油(ง •̀_•́)ง向往，青春前行(°u°) 」
