导读：便利店普遍店铺面积较小，货物的储备也就一般很少，对于较大销售量的畅销品，不能及时补充，会损害顾客的购买欲望而转投他家。如何做到井井有条的库存管理，提高物流效率，使店铺商品远离缺货尴尬，优化配送，每日盘点库存，势在必行。
好物流造就特色服务
鲜食是全家在上海推出的另一项特色服务。全家便利店在日本就有“家庭冰箱”的美誉，在其总销售额中，约有3/4来自食品，其中一半是快餐食物、家常小菜和新鲜糕点，包括盒饭、饭团、三明治等。良友金伴营销部企划经理王振兵说，论鲜食在店内所占比例，全家是上海8个品牌便利店中最高的。在鲜食之外，全家还打入了早餐、中饭市场，而为了吸引女性顾客，全家根据女士饮食健康低脂的要求，打出海苔饭、凉面和色拉招牌。
鲜食主要来自两个供应商，一个是香港兴总食品企业投资于上海的公司，专司生产肉松、关东煮和便当系列，全家所售的各类饭团、寿司基本由这家企业生产；另一个供应商是顶鸿食品有限公司。顶鸿的母公司为顶新集团，该公司不仅为全家提供各种盒饭，也为全家提供日本口味的面包。
在鲜食的投入上，全家采用的原则是“适当的报废是对销售的一种投入”，以减少因为买不到货品带来的客户流失。全家认为鲜食的合理报废率通常在10%-15%，低于这个比例，说明损失了销售机会，高于这个比例，说明店长没有控制好采购量。叶楠负责着一家全家便利店，他通常通过前几周周一中午的盒饭销售数据，来分析下一个周一的盒饭采购量。支持他分析的是一套“销售点即时销售系统”，可以搜集所有店铺的销售数据，即时反映库存并分析该店的商品信息。全家为保证盒饭、炖杂烩、寿司等快餐食品的新鲜，一天中会分几次进货。总公司在接到各店铺订单后，从原料进货、生产、配送到贩卖，时间被压缩得相当紧凑。
店长借此可以随时掌握即时的销售状况，随时调整进货数量和时间，不会因为库存量过高或不足，造成机会损失。同时，总公司可收集必要的销售情报，进行更深入的销售分析，为消费者提供更精确的产品和服务。
为了让消费者得到质量最佳的鲜食与低温食品，并保证厂商的商品处于最佳食用状态，全家甚至在2006年5月投资近一亿元，建立了上海便利系统唯一的低温物流硬件?顶通低温物流。
开店秘籍：
全家的物流中心可让销售期短的商品于营业高峰时间前配送到店，使消费者能够及时买到最新鲜的商品，以吸引更多消费者到店购物。正是这种对产品和服务孜孜以求的经营理念，才会有卓越的口碑，才会拥有消费者的拥趸。
高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，提高物流效率，是便利店生存和发展的基础。便利店的物流系统直接关系到其运作效率，其中温控商品的配送与管理又是关键中的重点，这也是经营能力的核心标志。便利店的物流系统应该分常温、冷藏、粮油制品、直送四个分系统。需要注意的是，我国大多数便利店公司的门店数量较少，如果独立建立物流配送系统并不经济，因此他们可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。国内企业在进行网点体系扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建设符合企业经营实际，同时又具有扩展性的物流配送体系，通过快捷、及时、高效的物流运行，塑造企业的核心竞争力。
共同配送好处多
日本7-11公司成立之初，是由供应商直接往店铺配送，每天每家店铺要面对70多台次的送货车辆，对于100多平方米的店铺来说是非常困难的，甚至影响到店铺正常营业。而便利店为了满足顾客多样化需求以及对商品保鲜期的需要，必须要有少量多次的物流配送保障。在此情况下，日本7-11公司对物流不断作出改革，按商品、温度管理的需要，逐步推进以共同配送为目标物流配送方式的变革，每天到店车次由起初的70多次逐步减少到10次左右，而且实现了冷藏商品每日配送3次的配送要求。实现物流低成本高配送效率，不仅降低了企业的物流成本，对社会环境等方面也做出了积极的贡献。
那么，什么是共同配送呢？共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送。它以计划订货和计算机系统支持为基础。
7-11便利店主要销售食品和日杂商品，根据商品品质对温度的不同要求，公司建立了3个配送中心,即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，不仅有利于物流效率的提高，也可以满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。
常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
供应商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印传票。店铺在订货后，供应商接收到信息，并打印送货单据，根据此订货信息供应商（厂家）安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
配送中心将不同的供应商的商品集中到一起再配送到店铺，配送中心在服务好供应商后，每月按配送商品金额收取相应的物流费。当然，不同温度商品收取的物流费率也不一样。7-11公司物流系统与沃尔玛等大超市物流系统在商品温度管理方面大同小异，不同的是沃尔玛是自建配送中心，而7-11公司配送工作委托给了第三方物流，上述3个配送中心业务就委托给了北京两家物流公司。
当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的,这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立强大的综合信息系统。
强大的综合信息系统为7-11公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障。为准确、迅速地掌握客户需求，为客户提供优质服务，7-11公司不惜投巨资构筑生产??物流??销售综合性网络，使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成有效信息互动链。该系统功能反映在物流上，使计划订货和计划配送成为可能。
开店秘籍：
计划订货和计划配送制度其根本是以客户需求为中心，以销定进，减少不必要的浪费而且也确保商品的保鲜度。该制度是根据商品的诸多特性如商品销售高峰期、商品鲜度管理方法、销售量等将商品分组，事先制定好订货日期、频率以及配送的日期和频率，店铺根据以上频率结合店铺销售情况订货。
实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油,减轻交通负担,保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次,增加服务时间，减少库存储量,增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。
第三方物流的利与弊
Lawson在日本的配送主要由菱食公司配送,菱食公司投入了大量现代化设备，精确计算物流流程，取得客户的信任，进而免掉店内验货手续。Lawson在上海是由菱食的合资公司配送,7-11在中国华南地区的经营权,由香港怡和集团(即香港牛奶公司）掌握。
他们在中国地区的物流服务，简直不能和日本同日而语．使用的现代化物流设备少的惊人，流程控制也绝对不能和“国内连锁十强”相提并论，为什么呢？难道他们水土不服吗？其实，在日本使用好的流程，好的设备，是因为那里高额的成本费用（特别是土地、人力）决定的。即用设备更合算。
物流服务也好，供应链整合也好，说到底，考虑的是投入与产出的关系，配送的效率永远是要服从“值不值得，划不划算”这个原则．要想达到日本的效率很容易，只要肯花钱．但是何时收回投入，却是未知数。
当然，对于货损，每个成熟企业，都应该根据本企业的实际情况列出预算，包括日本菱食每年都有万分之一的货损额度准备金。
第三方物流商拥有专业技术并实现可观的节约，但是，货主放弃以物流业务的控制需要冒一定的风险。那么，货主应进行哪些方面权衡呢？
通常，企业在选择外筹仓储、运输管理或物流优化等分销活动时，费用成为决定性因素。因此，很多企业借助外筹来降低成本。当然，第三方物流公司在规模经济方面比单个企业有优势，第三方物流公司能够承揽到大量的货源，比单个货主从运输商那儿得到的费率要低，他们也可以在仓库和设备上投资，并把这些投资的成本分摊到货主们的头上，他们也采取同样的手段来购买供应软件系统，以优化配送作业。
外筹也意味着企业不必在仓库、汽车、叉车等设备以及供应链软件上大量投资，这的确对目前消减固定资产费用，以便提高资金回报率的企业具有很大的诱惑力。
不过，一些人也对第三方物流可以实现规模经济的说法持有异议，他们认为，第三方物流实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，不具有广泛性适用性，因为多数第三方物流方案不能复制，所以虽然从逻辑上讲，第三方物流公司应该具有规模经济，但现实中实现却有难度，往往设计的方案都是一次性对应某个客户的。
对于第三方物流提供者来说，如果不能兑现承诺的服务，造成货主中断合同的话，也同样会给提供者带来利益损失，货主和提供者都有要为合同负责，明确双方权利义务。保证合同长期（也许应在五年或以上）顺利地履行，若货主和物流提供者因合同争议而诉诸法庭，可能会由于法律诉讼和违约付出较大的代价，选择第三方有一定的风险，可一旦做了，就几乎没有退路，如果合作不再继续，从第一个第三方转向另一个第三方可能是一个痛苦的过程。
开店秘籍：
是否由第三方来做，具体要看公司的规模如何了，在初期，请第三方来做是个好方法，可以节省成本，效率也高。但是当你的规模到达一定的程度以后，就不如自己做好了，首先自己做成本还可以再降低，再者效率自己做要高了，对于供应商，它要的是利润，在这个利益的驱动下，可能要牺牲服务水平的，而自己做呢，当然是服务水平第一了。举个简单例子，如果存在一个店的货不足整车，供应商就会等待拼车，因为不拼车就会亏本。这么一等就让效率和服务水平下降了。
高科技物流配送快
沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。而上海联华这个国内数一数二的零售商仅100多亿元。沃尔玛早在上世纪80年代初就花了7亿美元发射了一颗卫星，它可以在两小时内把全球商场内的货物通通盘点一次,由此可见物流和配送在公司中的重要性。
为了使成本最低，沃尔玛建立了物流循环系统。配送中相当于一个中枢，可以从供货商那里可以直接拿到货，然后提供给商场。供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，这就是沃尔玛的物流循环系统，可以为供货商减少很多成本。
沃尔玛的成功，还在于它的每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。
沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报。
沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。众所周知，沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停止的过程。
在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，因此沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，而且沃尔玛使用的汽车一般比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆都是自有的，这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。
沃尔玛在注重车辆管理的同时还注重对员工的管理，沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛对事件的把握可以精确到小时。调度中心知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？第一，提高实载率，沃尔玛都把卡车装得非常满；第二，注重时间管理，一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。沃尔玛对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。
开店秘籍：
现代连锁经营和物流配送必须依托信息技术，而信息技术的发展又必须以实体物流的采购和配饰及其商品管理为根本依托。普通的便利店当然很难具有沃尔玛这样的高科技物流，但相信每个店主都渴望拥有这样的搞笑配送，虽然这是一种奢望，但是我们在一些细节上学习，也可以改变原先配送的低效。
沃尔玛对物流的大力投入，提示我们普通的便利店主，想要在竞争者林立的恶劣环境中胜出，一定要舍得投资，同时沃尔玛在降低物流成本上的孜孜以求也告诫我们，必须把钱用在钢刃上，否则就是随意浪费。
优化配送，提高效率
便利店店面很小，商品容量小，很难一次性存储定量商品，因此需要多次少量地配送。而送货车到达的时候，很多时间花费在验货上，结果影响客人的进出，而且在门店再次点、验货无疑对配送中心及门店都是一个不小的成本负担。如此有什么办法可以加快配送效率呢？
一个很好的点子就是：配送中心在出货装车以前进行验货，如此门店只收货，如有必要就在门店设台工作站，用扫描枪将每中商品都抽一扫过，就可点货进店了。如此就可大大提高配送的效率。而这种方式的关键是要在门店和配送中心之间形成一种信誉体系。信誉体系的形成，配送中心加强送货准确性，采用笼车方式，每个店的商品一个笼箱，到店后司机放下给单就走。这就需要配送中心提高服务的质量。否则，配送中心难免成为门店的责骂对象，信誉体系也很难建立。
优化配送模式必须达到“最少环节、最短路径、最低费用、最佳收益”，要快速反应市场，追求最小变异，合理降低库存，物流观念既要减少复杂性、节约成本，还要提高收入和利润，要充分考虑不同区域便利店需求的差异性，通过提供合理的物流服务方案达到共赢的目的，最大限度地降低商品购进价格和配送成本。
各便利店选择最佳配送管理模式，要思考以下几个问题：1.合理经营区间。采购什么样的商品，既能给企业带来利润，又能满足消费者需要。2.供应商最优化。向哪些供应商采购商品，既有质量保证又有最大利润空间。3.如何做到商品适时适量供应，达到最优库存量。4.如何确定运输方式和运输路线的最优决策方案。5.由谁来统一指挥、统一调度，才能达到最合适的配送模式、最好的服务水平和最低的经营成本。
选择最佳配送模式是实现降本增效的有效途径，它对降低成本、优化结构、整合内部资源、降低运输费用、促进非油业务的发展具有重要意义。
开店秘籍：
提高配送效率采用信誉验货，但必须注意以下几个要点：
1.物流部门要积极的发挥作用，协调好物流中心、营运部、防损部的关系，特别是门店与物流公司互信关系。
2.限制门店在到货后限时间上报，要求物流公司在接到上报后，限时调整。
3.对于虚假上报，无论门店或物流公司人员必须进行严惩。
4.送到门店的商品必须包装完后，周转箱必须密封良好，门店只验总箱数，但在物流中心拣货要加强准确性。
定时盘点库存
2000年，吴女士用10万元左右的资金买断了一家可的便利店的固定资产和递延资产，自此开始了自负盈亏的日子。这里总共聚集了1300多种货物，每天大部分时间、每周周末大部分时间，吴店长几乎都呆在这家小店中，香烟、保健品等贵重物品每天盘点一次，一般日用品每周至少盘点一次。
定时盘点库存，对便利店至关重要，如此，才能清楚货物的销售情况，已经是否有偷盗、损耗发生，并对未来的商品配送有大致的估计。当然盘点库存时要注意一些细节问题：
有的商品电脑库存很高，但实际排面已经缺货。所以主管每天巡视排面时要随时对排面不丰满商品做记录，并及时和订货员沟通。管理人员在安排订货的同时要对这些虚库存进行盘点，做库存调整，确保实际库存和电脑库存一致。
订货员订货时要看商品进销存单和在单量以及原来定单是否过期，有的商品显示有在单量，但定单在多年前的了，要对过期定单及时进行删除。并对已经有有效定单的商品进行催货，避免重复定货。
订货时还要检查库存过高商品，订货员主动与主管沟通，盘点核对滞销商品的库存，提醒管理人员及时处理高库存。
每期促销快结束时，要提前两三天控制定货，考虑退货。很多商品做促销的时候价格很低，而且都放在黄金位置，所以销量火爆。但是一般促销结束价格回升，并且撤离到普通货架，几乎没什么销量。所以促销快结束前要严格控制定货，不然很容易造成库存积压。对于那些做了促销但不好卖的商品，可与采购联系继续低价促销或者和厂家联系退货。
根据季节控制季节性商品，或者和厂家保持联系，如果厂家因为生产计划过高库存积压，而且厂家也愿意甩卖处理的，可以双方协商在季节交替的时候搞大型促销。
每天管理人都要督促员工整理仓库，把破包、残次品整理堆放在特定区域，填写好退货单。写好的退单及时交领导审核退货，坚决防止退货不及时的现象。
仓库摆放要整齐，同类商品放一起。遵从上轻下重的原则。畅销商品库存周转快，要尽量放在外面。保持仓库货架、地面的整洁。在适当方位还要装上监控器，每天都要有一名保安在仓库看管。
门店管理人员每天还要对商品报表进行清理，对零库存商品、长期无销售商品进行查询，上报采购。采购要及时与该商品供应商联系，把可以删除的商品名单从系统中删除掉，这样更有利于门店人员进行管理工作。
卖场商品品种成千上万，最容易出现负库存和虚库存。所以管理人员每天都要对部分商品进行不断的盘点，并随时做库存调整。如果验货、收银流程严格规范的话，出现负库存肯定存在有问题，进行库存调整时要查明原因，但是为了确保商品电脑库存和实际库存一致，必须做库存调整。所以做库存调整有一条非常重要的原则：损耗单和溢余单必须同时做，并且每天所做的两个单据的总金额可以互相抵消，这样就保证了所有商品总的库存金额不变。如果只是单向的调整负库存，那么等到盘点的时候形成的虚库存无法冲账，就会产生巨大的损耗。负库存从表面意义上来说是多出来的商品，当然这是不可能的（除非供应商补损或者赠品在销售）。而虚库存只有等到盘点的时候才能真相大白。为了抵消虚库存，平时做库存调整的时候就要把负库存转移到同一供应商或同类价格差不多的有库存的商品上。
开店秘籍：
卖场管理中库存管理是关键。如果库存混乱，所有报表都没有意义，订货就没有依据。所以所有卖场都会定期盘点，一般盘点结束后，所有的负库存都会清零。盘点不仅是对前段时间的工作考核，也是规范商品库存，为以后工作的开展铺平道路。
