近日想看个有意思的片儿，翻看“一席”公众号，被一篇名为“一个做包子的”的题目吸引住，很好奇：一个做包子的，也来“一席”这么一个高大上的平台演讲？能讲二三十分钟？结果，听完后，意犹未尽，满满获得感。

这个“做包子的”叫童启华，他开的包子店叫“甘其食”。这场演讲是2014年11月份的，当时他在杭州有100多家门店，年销售额3个亿。

演讲中，有很多打动人的“点”，比如他如何善待员工——租公寓房，离门店步行距离不能超10分钟，所有的床加固，翻身时不发出声音，确保员工睡眠质量，每顿饭四菜一汤，主菜一周不重样；比如，因厂家供应的豆沙品质不好，他们决定自己做豆沙，从二三十种豆子中选口感好的，最终选定温岭的一种豆子，因产量有限，只能卖半年豆沙包；比如，从二十多种青菜中选择花王菜做青菜包，为保留那个“青”色，专门研发一套冰水杀青系统，还有，他们的肉馅用的猪前腿的夹心肉，比平常肉贵很多，还有，甘其食的包子重量，误差只有两克，等等。从这些细节，可以粗略地看出，一个卖包子的，怎么能卖到几个亿的水平。

但这些，不是我今天要说的重点。我要说的是下面这件事。

在看完这个演讲后，我百度了“甘其食”，了解到这么一条信息：2009年3月，甘其食公司成立，2009年11月，开了6家门店。2010年1月甘其食技术员工培训中心正式成立。到2010年12月，门店数达26家，也就是说，一年时间，又开了20家，到2014年6月，门店数140家。

看完这个数据的演变，我在思考一个问题：甘其食技术员工培训中心，在这个过程中，起什么作用？

童启华在演讲中说，刚开始做包子，他看到有的工人时不时动动鼻子，缕缕头发，他当时真的是懵了，赶快到外面吹一会儿风，冷静冷静。他认识到，必须让工人们有一个好的卫生工作习惯，掌握一套科学严格的操作程序，这需要对新入职的员工培训。

在员工的管理方面，童启华认为，1000多员工，散布在城市的各个角落，七八个人一组，如果光靠管肯定是不行，不如就努力做所有的事，让这些员工有价值地存在，让他们在这个城市里面有尊严地活着。要落实这些以人为本理念，需要对每个门店的店长进行培训。

在甘其食的发展中，童启华总结出：商业的本质实际上就是向所有的人传达善意，向所有的关联方传达善意，跟他们发生的所有交易都是对对方有利的。要真正落实这种商业精神，就需要对每一个甘其食的员工进行培训。

这就是培训的作用。

什么是培训？简单说，就是把别人教会——不是会说，而是会做。这个过程，听似简单，其实很难。它需要教别人的话通俗易懂，要“走心”，还要反复强调，这，都是培训的必备特性。

说到反复强调，我想到樊登在《可复制的领导力》中讲的一个段子。说：中国的领导，在安排事项时，喜欢对下属说：别让我再说第二遍。结果呢，下属没懂，也不敢多问，就开始糊弄。为什么中国领导喜欢说一遍？这是漫长封建社会形成的“官本位”思想作祟：我一言九鼎的人，你让我破费几个鼎？领导有这种毛病，那下属也不客气：你喜欢搞官僚主义，我就拼命搞形式主义。

而与此形成鲜明对比的是日本人安排工作，说5遍：一是布置工作，二是下属重复一遍，三是问做这件事的目的，四是问会不会出现意外，出现什么情况需要汇报，什么情况可以自己做决定，五是问，如果让你自己做，你有什么更好的想法和建议吗。这么5遍下来，下属基本上就会做了。

从这个段子，我还总结出：培训，不全是坐在教室里，一个人讲、一群人听来完成。任何教会别人做事的过程，都可以称为“培训”。

樊登说，所谓下属的“执行力”是一个伪命题，所有的“执行力”都来自领导的“领导力”（那种有智力缺陷的下属除外）。而培训的能力，在领导力中占有非常重的地位。下属不会干活，要么是领导肚子里没货，不知道该怎么教下属干，要么是领导有官僚主义的毛病，重要的事情不想说第二遍。所以，所有的领导（包括家长），要多学一点培训的本事。

关于培训的事，就写到这里。

最后，作为一名教育人，不谈一点教育振兴的事儿，我这文章结不了尾。

说一组数字和句子吧。

2019年，洪洞县教育系统与国家教育行政学院、北京师范大学、山西省教科院合作，“走出来、请进来”培训校长教师14238人次，基本上相当于把全县每个教师专职培训3遍。

这样的培训力度，于教育振兴的意义何在？我引用1930年革命低潮时毛主席在《星星之火可以燎原》中写的一段话来作答：

“但我所说的中国革命高潮快要到来，决不是如有些人所谓‘有到来之可能’那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿”。