（以下這一篇文章，是應國內學學型組織的長年實踐者邱召良先生的邀請，為國內的《管理學家》雜誌而寫的。刊於 2014 年的二月號）
克里斯·阿吉里斯 (Chris Argyris)離世後，管理學界可能再沒有同級的大師了。
能夠稱為管理學大師的，他必須是自成一派，有自己的學說，有紮實的理論根基。而且還有一套完整的管理哲學。他們的學說不單對管理學界有重大的衝擊，而且讓我們對世界的運作有深刻的反思。他們同時關心人類的發展。當然，他們的學說必須是有所成效的，而且是說到做到，有清晰的步驟如何做到這些成果。
管理學鮮會產生有用的理論
是的，彼得．德魯克(Peter F. Drucker)是當代的管理大師，但他的學說沒有紮實的理論根基，也鮮有說明怎樣做；品管之父愛德華．戴明(W. Edward Deming)是另一位管理大師，他單手改造了日本整個生產工業，成為首屈一指的品質大國，但他的影響範圍主要停留在製造業，晚年提出的管理學，極其量只能說是一些經驗與觀點，除了對「變異」的看法之外，真不能算上是什麼管理理論。競爭力戰略大師邁可．波特(Michael Porter)的五力架構或價值鏈等概念影響深遠，但卻只受惠於組織的最高層主管，而且往往都會出現「戰略是完美，執行是殘障」的現象。提出成功者習慣的柯維(Stephen Covey)，固然是人所皆知的管理大師，成名著《與成功有約》熱賣全球，但他並沒有產出過什麼紮實的管理理論。
這樣說來，讀者應逐漸明白，連這些管理大師的東西都不能稱為管理理論，要在管理學界要產生有用的理論是多麼的困難。外間流行的一不就是一些經驗之談，這些經驗並非不重要，它們往往都是很珍貴的，但他們並不能算是一種「顯性知識」，不容易承傳及複製。一不就是看似很有道理的「理論」，在細看之下，背後找不到什麼紮實而重覆性高的因果關係（例如平衡計分卡等），只屬所謂的「偽知識」。這些例子在管理學中捬拾即是，當中佔極大部份的理論是「不能行動(in-actionable)」的理論。能夠產生嚴謹管理知識的學者沒有幾個，能夠產生具有普遍涵蓋性的管理理論就更是罕有。但為什麼會這樣？原因再簡單不過，因為我們一直都以為我們在生產一些很有用的管理知識。我們連自已遇上這個問題都不知道，更枉論要修正這個問題。
能夠點出這個問題的存在已經不容易，再能夠弄明白這個現象的成因就已經算是管理學上一個偉大的成就。若然現在有人能夠提出一套能改變這個現況的修正方法，這個意義就顯得無比深遠。我認為能做到這樣的人是值得一枚諾貝爾獎。而且我認為這個人就是阿吉里斯 (Chris Argyris)。因此，你可以想像，當我2013年11月知道阿吉里斯以90歲的高齡與世長辭時，內心那種激動、唏噓與尊敬的複雜感受。因此，筆者作為阿吉里斯長年的追隨者，希望能在這篇文章介紹一下他的理論的可應用性以及背後的深遠意義，也藉此作為對這一代偉大管理學者的悼念。
介紹阿吉里斯
要介紹阿吉里斯，其實是一件既容易又困難的任務。阿吉里斯是哈佛大學的榮休教授（他於哈佛大學任教超過二十年），哈佛大學授與他為教育系的詹姆士．科南特教授(James Bryant Conant Professor)。除了教育學院外，他同時受任於管理學院，能同時授任兩個學院使他成為校內非常出名的教授。就如一般美國有名的教授一樣，阿吉里斯著作等身，得獎無數，還有數不完的榮譽名銜。雖然他沒有以上提及的「大師」有那麼大的名聲，但他仍然是人所共知的「組織學習之父」。他早於 1978 年便與長年拍擋唐納德．舍恩（Donald A. Schön）提出「學習型組織」的概念。後來麻省理工的彼得．聖吉(Peter M. Senge)在其《第五項修練》中的「心智模式」篇章中大力推崇阿吉里斯。他因《第五項修練》的熱賣而聲名大噪。通過聖吉和「學習型組織」社群賣力地推廣一些反思工具如「推論的階梯」、「左手欄」或「兼顧主張與探詢」等這些都是由阿吉里斯及他的學生開發出來的工具，阿吉里斯頓時被「普及」了不少。
另外，阿吉里斯（及他的拍擋舍恩）的名字也常見於管理學的學報上。他們提出的「雙環學習」(double-loop learning，代表著一種探詢對系統設計背後假設的過程)是最常被引用的管理概念（相對於不對系統假設提出探詢的學習便稱為「單環學習(single-loop learning)」）。他也曾在五、六十年代積極追隨社會心理學家勒溫(Kurt Lewin)的理想，參與很多團體的諮商工作，是推動管理學上「組織發展」(organizational development)這個學門的先鋒之一，因此他也與 Warren Bennis、Edgar Schein等齊名，被稱為「組織發展之父」。這樣說來，阿吉里斯確是一個響噹噹的名字。以上是我所說關於阿吉里斯的容易介紹的一面。
不容易理解的「行動科學」
但阿吉里斯對後人的影響，卻鮮能從以上成就列表中表達出來。這正是介紹阿吉里斯困難的部分。那麼，我們該如何認識阿吉里斯理論中難為人知的一面呢？且讓我從管理學有大量「不能行動」的「偽知識」作為介入點開始說起。
在阿吉里斯的眾多著作中，我認為最重要的一本著作應該是他於 1980 年出版的 Inner Contradictions of Rigorous Research（中名可譯為《嚴謹研究的內在矛盾》）。阿吉里斯一直有興趣於一個問題，就是如何產生「可行動的知識(actionable knowledge)」，這種知識是指一種社會科學的知識，即是一種對人與人互動有所用處的知識。相對於自然科學的知識，自然科學家們可以用一種抽離、第三人稱的角度來進行學術研究。對研究物件有越強、越嚴謹的控制(control)，就代表他們的成果越可靠，越能產生有用的理論或知識。但阿吉里斯卻在這本少為人提及的著作中指出，在社會科學的範疇裡，我們用同樣的手法卻很容易遇上弔詭的處境：我們越想精確地研究某一物件，得出的結果有可能變得越不可靠，產生的知識的可用性也就越低。問題並不是在科學方法不好，相反它正是阿吉里斯想辦法包容到社會科學的精神。問題恰恰出現在我們背後隱藏的主導價值觀上。
指出這本《嚴謹研究的內在矛盾》是阿吉里斯最重要的著作，是因為他的理論不再只是規範在管理學上，而是更大的社會學上。但這本書卻沒有收到預期應有的關注，背後的原因是因為他的理論觀點太具顛覆性：他企圖指出很多的社會科學知識都是帶著單向控制模式來進行的，產生出來都是偽知識，都不靠譜。可想而知，這等同挑戰整座學術大山。而且當被挑戰的學者都沒有他所要求的反思或省覺能力時，他們基本上是很難看到阿吉里斯所挑戰的問題為何是一個重要的問題，甚至可能不明白他在指控什麼。這一個可能是社會科學中最核心的問題。若然阿吉里斯在《嚴謹研究的內在矛盾》中對社會科學家們的指控是對的話，那即是說很多社會科學知識「說時天下無敵，做時無能為力」。出現這種現象的其中一個重災區就是企業管理的現場，阿吉里斯晚年在其《企業如何接受管理忠告》（臺灣臉譜出版）中就是集中火力批判企業的人事主管、諮詢師、培訓師，甚至是管理大師的「瑕疵的建議」。
發現兩套行動理論：信奉理論與使用中的理論
既然社會科學家的自覺性有如此大的盲區，阿吉里斯自己作為一位社會科學家，又是如何發現這個問題，以及他是如何對治這個問題呢？我相信有部分的功勞要歸於他長年的合作者舍恩身上。舍恩本身是哲學訓練出身的，他在與阿吉里斯合作之前是專注研究哲學家杜威 (Dewey) 的思考方法。阿吉里斯自述，他與舍恩於70年代在努力建構一些主管的「行動理論 (theories of action)」時，發現主管們雖然真誠地分享一些他們真心信奉的想法（例如開放、冒險或願意聆聽），但這些主管所描述自己的處事作風卻不能在他們的實際行動中被觀察（例如在會議時觀察不到他們所說的開放或冒險）。這使得阿吉里斯與舍恩很迷茫，他們問「到底是在哪裡出了問題？」並且差一點就要放棄他們對行動理論的研究。幸好他們從科學哲學家 Polanyi 的「隱性知識 (tacit knowledge)」中得到啟發，那些主管們可能帶有一些連他們都不能描述的知識，或用他們的一句所說「他們知道的遠比他們可以描述的為多 (they know more than they can tell)」，因此阿吉里斯便想到那些主管們（或所有行動中的人）會否有一些連他們自己都不能描述行動理論呢，甚至是一些連他們都不知道自己擁有的行動理論。
結果阿吉里斯與舍恩提出了「信奉的理論 (espoused theory)」及「使用中的理論(theory-in-use)」兩種行動理論。他們並且印證當人在一個具威脅性或高壓力的場境中，人的行為便會出現割裂。意思是我們幾乎肯定會偏離自己「信奉的一套」，在現場上出現另一套「使用中的理論」。這樣，他們便能解釋為何那些主管的行為會出現如此的不一致。毫無疑問這是一個極重要的發現。
高度一致的「單向控制模式」
阿吉里斯與舍恩循著這個發現，再下一城發現當主管們出現那套「使用中的理論」時，它們有著高度一致性。意思即是說如果主管在面對壓力、面對威脅時，或因為想要創新而對舊有的做法提出挑戰時，他們的「使用中的理論」都會一貫地出現自我防衛的特徵：想要單向地控制場面；會用競爭心態來贏倒對方，或如果沒有勝算之時，找尋一個讓自己輸的可能性減到最低的位置；然後也會出現壓抑負面情緒的習慣，以及用看似理性的藉口來掩飾自己的不滿或負面情緒等等。以上種種反應，阿吉里斯與舍恩就簡單地用「第一型」主導價值 (Model I values) 來表達之。而且，他們從過萬個個案中發現無論被研究者的背景有多不同，那怕是不同的宗教、種族、學歷背景、或職業取向，結果都是一樣：他們都呈現一種「單向控制 (unilateral control)」的強烈傾向。
這絶對是另一個空前的發現，但阿吉里斯他們旋即又出現另一次恐慌。因為做學問的人都會知道，當你在建構理論框架時必然會出現適用這套理論的界限，即你不可能同一套理論放諸四海皆準。一不就是你的理論框架太簡陋，太粗糙，才會令這套理論放諸四海皆可。一不就是他們發現了一個真正有如此威力的重要理論。幸運地，他們真的發現了一個社會科學上的聖盃。從那時開始，他們將這套理論稱之為「行動科學 (action science)」。
行動科學的意義
阿吉里斯挑行動科學這個名字是很有意思的。當人們習慣地使用自己的「第一型單向控制模式」時，他們都會傾向使用一種「防衛式的理性」(defensive reasoning) 來自己無效的行為辯護，或將責任推諉到其他人身上，認為其他人要為自己的失效負責任。換言之，防衛式的理性是一種「反學習」的話語正規化。若要打破這種習以常的防衛理性，阿吉里斯提出「能讓真相浮現的理性」(productive reasoning)，羅列出一些主導性條件可以令這種有效的理性得以保障。這些條件，阿吉里斯將之歸納並冠以另一個簡單的稱號「第二型」(model II)。阿吉里斯的理想是，他希望能夠將自然科學哲學家波柏 (Karl Popper)的「可辯偽證性 (falsifiability)」的精神帶到社會科學的應用上。並且認為，這種科學精神纔是一種開放的真正展現，而且能幫助他們產生「可行動的知識」。阿吉里斯認為企業管理是很嚴重的重災區，因為無論經理人、管理學家、諮詢顧問、培訓師往往都不會留意到自己在給與建議時的內在矛盾性。根據阿吉里斯的用語，那就是一種「熟練的無能」。如此將科學的實驗精神帶到一個管理現場上，那絶對是一場革命。最重要的是，阿吉里斯真的能夠創造出這樣的環境。
阿吉里斯的行動科學一方面解決了為何企業組織不能創新、不能學習的問題，另一方面，他也將這個問題放大到更大的社會科學「如何製造知識」的層面去，指出很多學者在做學問過程中，關心的只是理論的建構，根本沒有顧及行動的有效性及形成這個問題背後的問題。
若然行動科學的知識如此重要，為何學習的人至今仍然不多？不幸的是，阿吉里斯的理論是不能單靠閱讀其理論就能明白，而且必須透過與阿吉里斯現場對質才能夠從學習者自身的「熟練的無能」體會它的道理。這也是很多引用和研究阿吉里斯理論的學者無法明白的地方。因此對於真正認識他的理論的人來說，他被引用最多的「雙環學習」理論才不是他最重要的貢獻。他最重要的貢獻是如何拆破組織的防衛機制，以及如何創造可行動的知識。
我的個人體驗
我於2006年有幸親自到美國波士頓見過阿吉里斯。那時候他已八十多歲了。但他的思路仍然是非常清晰。他是我們的客席導師，上課的學員當中有大學學者、研究生、世界知名管理諮詢公司的諮詢師、也有另一群像我一樣是自由的諮詢顧問。但有一點可以肯定的，就是所有參與者都是熟讀阿吉里斯著作的追隨者。
阿吉里斯一進場，便有禮地微笑著要求我們來一個角色扮演。他有一個難題，要求我們扮演他的建議者，要求我們給與他一些「可行動建議」。我們聽罷難題後，便各自出招，向阿吉里斯獻計。但當學員獻上一個建議時，他馬上說：「你的建議非常抽象，我不懂你的意思，如果你是我，你第一句會說什麼…」他的回話毫不客氣，而且思路敏捷。每個人提出一個建議，他立馬可以找出這個建議有什麼問題、有什麼漏洞或他所說的「內在矛盾」。他以一敵百，毫不畏懼，而且咄咄迫人，讓我們全部透不過氣來。無論學員如何猛進，我們全都被打回去，最後所有建議者都感到卡住了。然後，阿吉里斯便說：「你們有沒有留意，你給與建議的那一刻，馬上與你給與建議時的行為呈現背馳，你們的建議都是不能行動的。」我當時聽得倒抽一口涼氣，因為我們並不是普通的學生，我們都已經是將阿吉里斯的東西讀得滾瓜爛熟的粉絲。假如我們都表現如此，外間不熟這套知識之仕就更不用說，只會更糟糕。
據說，他在哈佛教書時就是以這種刀光劍影的方式與學生互動。他極具對質性，而且似乎只關心一件事：你的推論是什麼？你的理據是什麼？你可能會很喜歡他，你也可能很討厭他，但無論是那一種，他肯定會在你腦海中留下難忘的印象。他的學生說，這就是阿吉里斯了。
阿吉里斯的創作年表：
1957. Personality and Organization: the Conflict between System and the Individual.
1962. Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. 1964. Integrating the Individual and the Organization.
1965. Organization and Innovation.
1970. Intervention Theory and Method: a Behavioral Science View.
1971. Management and Organizational Development: the Path from XA to YB.
1972. The Applicability of Organizational Sociology.
1974. Behind the Front Page: Organizational Self-Renewal in a Metropolitan Newspaper.
1974. Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. (with Donald A. Schön)
1976. Increasing Leadership Effectiveness.
1978. Regulating Business: the Search for an Optimum.
1978. Organizational Learning: a Theory of Action Perspective. (with Donald A. Schön)
1980. Inner Contradictions of Rigorous Research.
1982. Reasoning, Learning, and Action: Individual and Organizational.
1985. Action Science: Concepts, Methods, and Skills for Research and Intervention.
1990. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning.
1993. Knowledge for Action: a Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change.
1993. On Organizational Learning.
1996. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. (with Donald A. Schön)
1999. On Organizational Learning, 2nd ed.
2000. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They're Getting Good Advice and When They're Not.
2004. Reasons and Rationalizations: The Limits to Organizational Knowledge.
2010. Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design.
