文/美遇生活美学
本书是前易到用车创始人/顺为资本投资合伙人周航首度复盘20年创业经历，坦陈创业得与失。20年创业经历的咀嚼与反思，从战略、品牌、竞争，到流量、领导力、团队管理等，多角度、多维度的重新认知，值得阅读吸收内化。
雷军在本书推荐序里对周航书中观点做了回应与补充：
1：对创业永怀敬畏之心。
2：空杯心态，放下过去所有经验和认知，从零开始全然忘我地学习。
3：创业者仅有创业的激情和毅力是远远不够的，还需要从“看到”努力做到“看穿”。
4：真正看好一个创业者，看好的是他的行动，认知和思考最好的体现是面向未来的行动。
5：年轻的创业公司需要时间来沉淀打磨，才能变得更加厚实强大！
6：最好的管理者是自我管理者。
7：真正的聪明是厚道。老子有云：大智若愚，大巧若拙。
8：当要专注怎么帮用户解决一个具体的痛点，哪怕是一个很小的痛点。
9：除了勤奋之外，创业者还要在自己的事业中找到乐趣和激情。
10：保持初心，追随内心。
这两年创业似乎成了一件时髦的事，其实创业从不像这个词听上去的那么美好，就如同在风沙中穿过沙漠去寻找水源，只有在你从所有痛苦和挣扎中走出来之后，再回忆种种刻骨铭心的经历时，它才是美好的。即使成功，也无定式。
在这本书中，周航从战略、竞争、品牌、流量、钱、领导力、自我成长、团队、企业成长、低谷、瓶颈、未来...十二个维度对易道的创业经历进行了深度反思，给出了自己的感悟。
重新理解战略
战略对任何公司来说，都是决定命运走向的关键问题，但我们都知道，找到一个真正好的战略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网环境下，技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈前所未有，资本环境也瞬息万变……战略规划的难度被大幅提升了。
1：概念先行还是问题驱动:从解决问题的角度出发解决真实存在的需求；
2：甄别需求的真伪：强烈，普遍和频繁的刚需才是真需求。
3：完美的宏大和简陋的快捷：一个战略如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个完美的愿景，战略的价值是要把一个愿景变成当期可执行的任务，是当期总体行动的指导。
4：战略的维度：或略小数点以后的努力；学会做减法；警惕平面拼图型战略。
5：战略思考要摆脱战斗模式：关注最本质的需求，尽可能做升维的战略思考。
重新理解竞争
1：先行者姿态：创业者在思考竞争的时候，最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行，别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。
2：成功带来的认知局限：有时候成功的经验反而会带来一种局限，竞争是一门必须课，必须有直面竞争的心态。
3：竞争是生死问题：竞争问题是生死问题，利润多少是得失问题，在竞争面前不要算小账，在生死问题面洽，一时的得失都不是问题。
4：真正的竞争来自另一个维度：真正的竞争来自外部，互联网时代边界越来越模糊。
5：竞争是全方位的战争：竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。
6：竞争的核心问题：竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。
重新理解品牌
建立品牌，一个很重要的点就是态度，也就是要做到真诚面对用户。
什么是真诚？第一点就是用足够真诚的态度，真正做到最好。你敢不敢坚持做那些看起来傻、表面吃亏的事情？这恰恰是一个公司、一家企业真不真诚的基本态度。
往往一个品牌，不管是话题还是一种感受，品牌本身都会老化、会疲倦，用户过一段时间就觉得你不再新鲜。
品牌之道不是把偶然的成功复制为套路，而是持续保持真诚；品牌提升的根本之道还是应该回到根本，即以用户价值。
重新理解流量
互联网离不开流量，而流量在中国互联网进程中大概经历了6种形态。
第一种是门户时代的展示广告，
第二种形态是PC（个人电脑）时代流量分发的中心，也就是搜索，因此，PC时代成就了百度。
第三种形态，即基于移动App分发的应用市场。
第四种形态是微信，它发展起来之后，流量的分发开始进入社交媒体时代，如广点通、朋友圈信息流和微博信息流。
第五种是智能时代的feed流（一种呈现内容给用户并持续更新的方式）模式，最典型的是今日头条。
第六种是电商的生态流量，电商的生态流量是一个特殊形态，也是中国互联网比较独特的地方。
流量永远是稀缺的
中国互联网这20年的发展，流量总量得到极大增长，不论是用户数、日活数，还是在线时长，都增长了无数倍。但无论在哪个阶段，流量永远是稀缺的。对于商家来说，流量永远不够，总是需要更多的流量。
还有一个新的形势，原先传统的企业或者跟互联网不沾边的行业也在往互联网迁移。大家都希望流量越多越好，对流量的需求也越来越旺盛。这种情况下，流量总量在涨，需要流量的企业也越来越。我们刚刚讲到流量分发的巨头就那么多，所以更是僧多粥少。一旦稀缺就会越来越贵。根据经济学原理，稀缺的时候，成本一定会越来越逼近于收益，所以很难赚到钱。
需求大，供给少，流量越来越贵，这是今天必须要面对的一个现实，我们不能逃避。至今也没有一个讨巧的办法可以低成本地获取流量，比如找个营销高手，非常便宜地做流量，这并不能一劳永逸地解决问题。当然，流量成本肯定有优化空间，只是指望一招鲜地用营销、用讨巧的方法来节省流量，不可能解决问题。
但只要从经济学原理出发去思考，就知道不存在这种事。如果认清了流量的现实问题，接下来的一个问题也会很清晰，那就是在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。
产品本身决定了流量的关键问题
1，产品特征决定了流量的价值
2，产品需求的强弱决定了购买流量的成本
3，产品核心功能决定了流量的二次分发
后流量时代
1，产品即流量。
2，从流量回到品牌。
3，从线上重回线下。
重新理解钱
融资是每一个公司的必修课，易到在融资期间犯了很多错误，现在回过头来，有四点需要反思。
1，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。
2，究竟该融多少钱——不以估值论融资。可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。
3，究竟该怎么花钱——多融少花。 融钱的时候尽量多融点，具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱，你就不会“死”。
4，究竟该如何看待估值——不要被它操控。作为一个投资机构，需要在风险和收益之间寻找平衡。
创业本身就存在着极大的不确定性和风险。当风险明显看多的时候，投资人都会有观望心态。估值没有多大意义，可对于很多创业者来说，估值就像一个心魔，总是不由自主被它控制着。
总的来讲，我们常常把创业者和投资人之间的关系误认为是一种博弈关系，是控制与反控制的关系。实际上，创业者与投资人更应该是朋友关系，有问题有矛盾，把问题和矛盾摊开，解决问题，化解矛盾，寻找利益上的平衡点。
重新理解领导力
领导力首先是做自己 领导力有没有模型。不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。不过不要担心，不管你是什么特质的人都可以获得领导力，因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中，总结了三点：
1，勇敢地做自己。
2，去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。
3，去做与你的特质和领导力相匹配的事情。
领导者的自我成长
最好的成长方式是从失败中学习，为什么需要学习失败？学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并且接受它。作者很坦然地接受了失败，然后就想应该从这段失败的经历中学习什么。在学习中成长，然后再次出发，这就是学习失败的意义。归功于外，归因于己 。
1，学会示弱 ：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。
2， 学会向别人求助：学会求助，也是很好的成长方法，“肌肉”练得更好、能力更强是一种成长，学会求助也是成长的一种表现。
3，避免怕输的心态：特别是中年人，很大一个原因就是想赢怕输，就是害怕失败、不敢去试。其实这会阻碍你的成长。
如何打造团队
对于一家创业公司，除了找钱之外，最重要的任务就是找人。事实上，在公司发展的每一个阶段，找人的方法都不尽相同，要有所区隔。
第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，
第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，
第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。
一个公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人。对于一个企业来说，无论时代发展变化多快，都必须为企业做好长久打算，尤其在“人”的考虑上，之后再慢慢走。只有这样，你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑，而不是短期效益。
重新理解企业成长
创业公司的成长过程包含了很多复杂问题。这节重点总结了创业公司的成长速度、成长方式以及成长路径的规划。
1，做好打持久战的准备，最小化启动：首先要做的是保证活下来。面对这种“三无”状态，解决办法就是把事情尽量做小、做少，而不是做大。
2，加速度比初速度更重要 ：持续进步的力量太惊人了，哪怕起点再低，天天进步，用不了多久就能超过别人。不怕起点低，它的势能会越来越大，这就是加速度的力量。相比而言，初速度就没那么重要了。
3，重新理解基业长青：核心就是今天要不断地为迎接明天的挑战做准备，更多地着眼于未来。不论是对公司还是对个人，这种更积极的生存哲学，将更有利于你思考企业成长和未来走向的问题。
如何应对低谷
低谷时期常见的三种做法
第一，“冬眠论”，即企业裁员，减少投入。 为了资金安全，尽快实现收支平衡，宁愿把营收规模做得非常小，也要保持公司现金流为正，或者通过调控，让烧钱流血的速度大幅下降 。
第二，因为“伟大”，所以“很慢”。企业觉得自己的目标很伟大，就会想当然地以为早期走得慢是必然的。
第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存。出现瓶颈以后，尽管有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间会非常有限 。
低谷时期的三条建议
首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。
其次，不要自我“催眠”，不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”。从容的“慢”是好事，但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。
最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。
突破瓶颈
遇到瓶颈应该是一个必然状态。只是有的企业能突破瓶颈，每突破一个瓶颈，它就到达了一个新的量级。如果没突破，企业当然就会停滞，甚至就此衰亡。
1，保持清醒的认识，不要全盘否定过去 。
2，战略摸索期应如何调整 ：你要踏入的是另外一条路，也就是战略的摸索期。所谓摸索就是你根本不知道哪条路是对的。
3，找到创业的初心 ：初心本质上也是信仰。你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力，这才是回到初心。
重新理解未来
科技行业的发展本身就很快，近几年还呈现出越来越快的态势。每年我们都不缺乏新的趋势，每年都会出现一些新的热词，从移动互联网O2O，到后来的大数据、VR、AR（增强现实技术），再到现在的内容付费和人工智能。
看到和看穿 ：现在媒体发达、资讯便捷，“看到”本身没什么价值。这是一个很简单的逻辑，既然你那么容易看到，那大多数人也能看到。核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。你能看得有多透，将决定你能对这个行业本身的价值看得有多远，这时候你的格局和做事的力度将完全不一样。
找到独特的小切口 ：越是大未来，越是大格局，越是大机会，参与的人也会越多，大家都想做。这意味着对手增多，竞争变大。
从大处着眼，从小处着手：其实事情一开始不用怕小，但是一定从开始就要注入一种可以变大的、向外去演化的内在基因。
顺应时代的趋势 ：当一个新的趋势来了以后不应该去抢占红利，而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式，为用户创造一种新的价值。如果这样思考问题，我想你会抓住趋势，真正地做出大事。
金句摘抄：
欲即天理，是更现实的人生观；（创业要符合人性）
顺势而为，不要做逆天的事情；（判断趋势，对未来要有预判）
颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；（互联网思维已经是标配，不仅是技术层面的，更是思维模式）
广结善缘，中国是人情社会；（关系型社会，关系对于2B的生意尤为重要，即便是2C的模式，渠道和融资也需要广结善缘）
专注，少就是多（定位要聚焦）
创业10条：1能洞察用户需求，对市场极其敏感；2志存高远并脚踏实地；3.最好是两三个优势互补的人一起创业；（团队的重要性）4.一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人；5.低成本下的快速扩张能力；6.有创业成功经验的人加分；（草根创业越来越难乐）7.做最肥的市场；（赛道选择）8.选择最佳的时间点；9.专注、专注再专注；10.业务在小规模被验证（MVP模型）
创业者是伟大的，他们背负的不仅仅是个人事业的成与败，还有对家人的责任，对创业伙伴的承诺，这份压力背后是难以言说的孤独 （创业者是孤独的，背负的是承诺）
创业就像跳高比赛，如果以探索和挑战为终极目标，那么失败就是一种必然的。学习失败的真正意义在于，我们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。（跳起来终究有落下来的一天，创业的终点是“失败”，所以放轻松享受“成功”的过程）
创业者容易有执念，觉得自己想到一个主意，就会有相应的需求。但这个需求可能只是一个非常个人化的需求，甚至都不是一个真实存在的需求（所以小范围的验证很重要，有时候要跳出来思考商业模式，中立地审视要做的事情到底是怎样的前景）判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁
如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户，那说明这件事情本身就错了，你应该是用大网去捕鱼，而不是用鱼竿去钓 （根本问题还是高价值需求的三个标准）
今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统，也不要觉得慢是有道理的。一个战略听起来很宏大，但是如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿望。（战略需要规划但更需要迭代和执行，在执行中不断完善。目标更重要）
一个好战略必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行，也不容易做好。很多时候CEO和创始人说执行力不够强，其实是在推卸战略决策的错误。好的战略到执行的时候，团队的目标就会很清楚，不会同时做很多件事，自然就有执行力（一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略，执行的问题从战略的根本上去找）
如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处（不要做小数点后面的事情）
竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？（抢占先机，先做规模再做利润）
很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍；反之，即便你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上。（这就是为什么我们会看到资源不断向头部机构聚拢）
价值不是一个又远又空的东西，而是让用户了解和感受到，你到底能为他们做什么。（能够被感知的具体的功效才是价值）
建立品牌，还有一个很重要的点就是态度，也就是要做到真诚面对客户。（品牌需要温度，需要真诚，真诚的态度可以被感知）
判断一个产品的流量是否有价值，我们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二是时长，看用户黏性；三是交易属性。流量价值=DAU×时长×交易 （在今天，要想得到更高的转化率，我认为就要用大众、高频、低价的产品去获取）
任何流量的转化和分发，绝对不能以牺牲产品核心价值为代价（还是产品定位的问题，要清晰明确）
要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待，认为你将来一定会更好。融资，其实是一个生死问题。（资本大多时候只能锦上添花，很难雪中送炭，钱到用时方恨少）
投资人对公司状态了解得越详细越好。你的这条“贼船”他已经踏上了，当你告诉他漏水的时候，他先想到的一定是和你一起补舱位，把水堵住。对投资人，求救、帮忙、示弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要。（不要和投资人对立，真诚面对，共同担当）
不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力。所以，获得领导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己。而爱人的能力、爱人的范围决定了我们领导力的范围。（领导力没有唯一模式，爱人的能力才是稀缺的）
相互喜欢比什么都重要，尤其是最开始的核心团队，彼此一定要足够相互喜欢（对于创始团队来说，比起能力互补，相互喜欢更重要。如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的）
机会越大，就越需要找到一个独特的小切口，也就是说越大的机会，最开始起步的时候越要精准。（少即是多，大处着眼，小处入手）
成功其实挺难的，因为成功者所具备的天时、地利、人和，而且这一切都难以复制。如果有人告诉你说成功可以复制，那个人可能是唐骏。
中国的主流价值观只允许成功，不允许失败，成王败寇，失败就是loser，遭人唾弃，所以某大V替戴威说了两句话时被骂出翔。
学习失败不是避免失败，你避免不了的，失败就跟人的生命一样，终点都是死亡，学习失败就如学习如何面对死亡一样，面对它，接受它，解决它，放下它，然后从失败中成长。死是生的一部分，将永存下去，失败也是如此，它是成功的一部分。
人总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。这是人性，所以有时候读者看到你写的一篇文章，他们只关心他在乎的那部分，然后给全文定性，至于作者到底怎么想的，想表达什么，不 care。
一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足更多人的需求，这是互联网的本质价值。易到不是被滴滴打败的，而是被自己打败的，易到的定位是高端打车服务，而滴滴服务的是所有人。
千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，战略定错了，再怎么努力也白搭。
战略的价值，是要把一个愿景变成当期可执行的任务，执行力强只是表面，背后一定是战略对了。
一开始不要去搞各种各样的商务拓展合作，拿公众号运营来说，一开始别指望别人带你，自身没价值，别人为什么带你呢？自己牛逼了，自然就主动找你合作了，早期低水平的合作，能带来多大的流量？关键还是先打磨自己的产品，把更多时间花在打磨产品上。
成功会带来认知局限，一个人某个行业的经验越丰富，看问题的局限性越大，空杯心态很重要。
竞争无处不在，要想生存，就必须学会直面竞争。
根据经济学原理，稀缺的时候，成本一定会越来越逼近于收益，所以很难赚到钱。流量价值=DAU×时长×交易系数。什么决定了你的获客成本？是产品本身。
当一件事我们无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，所谓的MVP（最小可行性产品 Minimum Viable Product），用最小的代价验证可行性。
领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。
风来了猪都能飞，但风退了，摔死的也是猪。所以在风还没来之前专心练好剑。
创业维艰，没病到一定程度不要想着去创业
