人才进入到一个组织时，就开启了人才生命周期的时钟，这个生命周期前两个阶段是你能够，或者说，你能否留住人才最关键的时间点。一旦前期的准备与布局做得好，以及相关的认知明确。不仅是在创造团队的竞争力，更是在打造强大的雇主品牌。
当人才融入到组织时，可分为两个时期：
前期：招募阶段
后期：人才导入
通常选择对于前期人才招募上会比较重视，相对于在人才导入的过程中，也是不能被忽视的阶段，因为前者是选对人，后者是稳住人。
如果招募进来的人很快地就离开了，这样对于初期找寻人才的投入成本将被流失掉，很容易造成团队内部的士气打击。
另一方面，即便有「导入阶段」的准备与构想，还是会陷入一个常见的误区，也就是「消防栓式」的传递讯息。具体来说就是，为了让新进人员可以快速上手，进入到实际的生产过程，所以会在新人进入的一周至一个月的时间内，把大量的组织讯息、团队文化等相关资讯直接传送给新进人员。
这就会导致两种后果，第一，记不住，或者对所讲的概念无法完全的理解与掌握，因为有些资讯或文化价值，需要一定的时间酝酿从而产生。第二，因为前者的无法完全融会贯通，就会导致后续的贡献程度无法被有效发挥。换句话说，真正有效的入职引导，并非初期就全面性地送到新人眼前，而是渐进式的一步一步的推送到他们的身上。
可以说，人才导入的阶段，更是一个系统化的导入过程，不是一个点的发展，接下来，从三个面向来探讨，一些国一型企业再针对人才导入的过程中，怎么系统化，把人才导入成为企业战略的一环。
人才导入的四个层面
导入时期四阶段
有效发挥人才导入的关键要素
01人才导入四元素
《Success Onboarding》书中有提到一个模组OM框架，人才导入的过程中有四个层面来探讨，分别是：
组织文化：组织文化价值的传递
人际网络：团队人际网络的建立
职涯支持：个人职业上的辅导与支持
战略引导：组织成长的关键角色
前两者主要的设计出发点为「从个人到人的过程」
组织文化：这个层面主要的理念为如何让新人理解团队的文化与价值，你怎么设计入职培训以及相关人员的引导支持。
人际网络：是透过一系列的活动与体验，让新人可以从中获得与其他人的接触与交流，创造跨部门、跨单位与跨地域的人际网络建立。
前两着是为了让人可以明白，我们为何在这里，我们的使命是什么？以及我们组织里有哪些功能单位，对于未来可以创造什么样的合作与支持。
后者则是针对个人职涯的发展与看见在组织里的位置。
职涯支持：核心的理念在于，你如何帮助新进人的知道，对于这个职务的期望与如何达到这个期望的过程，在此期间他有哪些资源可以利用，以及如何创造持续的动能。
战略引导：你如何让新进的人知道，我们是怎么成功的？我们的获利运营？对于你所在的部门、单位与你的角色，对于我们共同的战略目标愿景代表什么样的影响力，你如何让每个人看到贡献的价值与呈现被看到。
最后的后两点是新人导入的动力来源，让每个人知道，不只是完成个人的专案任务，更是当每个人完成专案的同时，是为了整体的目标前进着，而不再只聚焦于个人的业绩，以团队的业绩目标为导向，并从中看到个人贡献的影响程度。
02人才导入四阶段
前期招募完成后，确认哪些人才会进入到团队中，到人才可以完全的理解、知晓组织的价值与创造绩效。通常会以一年的时间来做为完整的人才导入过程。
这一年的时间里细部划分可分为四大阶段：
准备：前期的内容发布设计培训规划与引导人员的确认
新进：资讯分享、人际交流与文化的导入，此阶段体验互动的过程
融合：从人员的支持与辅导到人际网络的建立，以文化与人员为主体
发展：这个时期为支持职涯发展
之前有提到人才导入时会有一个月、两个月、三个月的时间里，会有不同阶段所要注重的重点，例如：
一个月的文化价值建立
两个月的理解绩效期望与反馈
三个月的建构支持未来人际网络的合作
还有半年到一年的绩效发展支持
而这边所提出的四个阶段分别为：
准备阶段为新人入职前的准备，从新人到职前开做那些讯息的提供与人员安排的过程准备。
入职阶段的时间则是没有明确定义，但却有主要传递三大内容：为组织战略解读、企业文化分享与人际网络的互动建立。
到后来的融合与发展则有明确的定义阶段时间，融合阶段为前六个月的融合，后六个则是以发展为基础。所以整体的人才导入过程为一年的时间，前篇所提到的一个月、两个月的部分为，融合阶段的细节化的时间解读。
但这个阶段的发展，会随着人员的不同会有所调整，例如，针对高阶管理与一线人才的导入过程，所侧重的点就会明显调整，以及要从组织领导者来看，哪一层面是他们更在乎与重视。
03有效发展人才导入关键
其实在人才导入的过程中，能否发挥决定性的成效，往往不是因为设计的过程，因为这一部分通常能达到一定的水平，真正的决胜点在于「相关负责人是否明确知道自己的使命」。
这边所指的负责人并不是专案的负责人，而是在新人引进之后，他的直接领导，与单位同仁对于这件事情的认知程度。
这就点出一个关键议题：人才导入的成功与否，关键来自于谁的责任？
换句话说，它不是一个人，或是一个部门，而是全体共同的责任。
其中调查发现，当一位新人进入能否持续，并且稳定的做出贡献，很大一部分源自于身旁的同仁给予的反馈与交流。可以说，当一个人进入到新的环境时，能够愈全面性的知道讯息，就能够愈清楚明白自己对于团队来讲的定位与期望。
从人类社会学的角度来看，人是一种群居生物，一但到了新环境，愈被人们给接纳，愈有助于人才的稳定。一旦人才对于团队来说，看不到自己在组织里的定位与价值贡献，加上无人能给予定期的反馈与交流，不仅会大幅度的降低人员的贡献程度，更有可能让人才的流失。
所以，在人才导入的阶段，不只是要对新人做准备，还必须要让现有的成员知道，在人才导入的过程中，我们要扮演什么样的角色，以及在那些时候我们可以怎么做，以及在反馈交流的过程中，如何传递正确的文化与价值。
很多时候，并不是人才导入的过程出了问题，而是忽略了影响人最关键的要素，还是人是否有正确的认知对于人才导入的想法上。
04实践落地的目标设定
前面所提到，导入的过程，是一个从不熟悉到熟悉的阶段，是怎么留住人最重要的布局，不只是人才导入，更是在为组织人才战略的布局。所以，并非在一开始就全面地给予资讯，而是一步一步地在人才的脑海中，打造出一个良好的体验流程，更是在为形塑一个雇主品牌的阶段。
同样，一个良好导入过程，你如何在这四个层面、四个阶段来布局与搭配还需要回到具体的目标衡量与产出。
因为没有目标，就无法衡量
这边可以画一个纵轴与横轴，纵轴为四个层面：
组织文化：组织文化价值的传递
人际网络：团队人际网络的建立
职涯支持：个人职业上的辅导与支持
战略引导：组织成长的关键角色
横轴为四个阶段：
准备：前期的内容发布设计培训规划与引导人员的确认
新进：资讯分享、人际交流与文化的导入，此阶段体验互动的过程
融合：辅导到人际网络的建立，以文化与人员为主体
发展：支持职涯发展
换句话说，每个阶段都包含了这四个层面，在设计目标的过程中，你需要从几个面向来切入：
其一，设计理念：这阶段为何
其二，内容呈现：你怎么呈现内容如何培训
其三，责任建构：各阶段的职责分布与传递内容的确认
其四，评估交付：评估有效性与影响性
以五级分数为衡量，在「设计理念」的部分站的比分为最重，因为哪是每个设计阶段的头，或者说是方向，一但确认好针对不同阶层、人员所设计的人才导入流程后，针对个别所需的内容设计与后续的职责分配，最终回归到设计理念的角度来检视，是否有达到当初的成效。
整体来说，人才导入的过程会随着一批又一批的新人导入，最终变成一个非常庞大的人才战略地图，或是人才储备的蓝图。
你可以看到，在每阶段、不同部门对于新人导入的留任与贡献程度，检视反馈，并且依此来做为下一批人才导入的调整。
从人才的角度来看，一但拥有良好的入职体验，更是一种雇主品牌的形象打造，从而吸引更高品质的人才加入。可以说，入职体验如同设计品牌体验的过程，从最初接收到讯息，到融入到团队的过程，以及期间的反馈与交流，还有人际网络的建构，不仅是在传递精神文化的价值观，更是在为你积累雇主品牌的影响力。
