“关键转向”（pivot)是指在不放弃你的愿景的条件下改变战略，同时运用你所学到的东西来循序渐进地发展出一个更可行的和更好的战略；
一、市场与行业：有何差别
市场由一群消费者构成，即包括现有消费者也包括潜在消费者，这些消费者有意愿和有能力购买产品（即包括商品也包括服务）以满足他们的特定需要或需求；
行业则是由卖方构成，卖方通常是指提供相似和相近的可互相替代的产品或产品种类的组织；
二、市场有吸引力吗？在宏观层面和微观层面的测评
宏观层面（广义的、总体的市场）
衡量市场上的消费者（例如工作场所零食市场的消费者）的总人数
衡量这些消费者在相关商品（例如零食）或服务类别上所花费的总支出
衡量相关产品或服务（例如零食）的每年购买量
要收集近年来的历史数据，以确定市场的发展速度有多快，并收集任何关于它在未来能以多快速度增长的现有预测
微观层面（特定的细分市场，具体到单个消费者）
是否有一个目标细分市场，你可以进入，并以消费者愿意支付的价格向他们提供明确的和有吸引力的利益（或更好的情况是）解决他们的痛苦；
在消费者的头脑中，这些利益是否在某些方面与现有的其他解决方案不同——更好、更快、更便宜？等等。差异化至关重要，因为除了有一小部分新创企业可以在利基市场中避开竞争对手的火力而安全地成长外，绝大多数生产相同产品的跟随企业都会遭遇失败。
这个目标细分市场的规模有多大，增长速度有多快？
你所进入多这个目标细分市场是否会有利于进入你所期望的其他目标细分市场？
首先获得第一手的原始数据（通过与潜在消费者会谈或调查），再结合间接数据（以前人们收集的、互联网上的、图书馆的或来自其他来源的数据，以确定细分市场的规模和增长率），就可以得出创业者所需的答案。
风险体现在以下两个方面：
如果没有差异化的利益，那么大多数消费者就不会购买；
如果没有增长的路径，那么大多数投资者就不会投资；
三、行业有吸引力吗？在宏观层面和微观层面的测评
1.宏观层面的测评
新进入者的威胁
购买者的议价能力
供应商的议价能力
替代品的威胁
同业竞争者的竞争程度
2.微观层面的测评
其他公司无法复制或模仿的专有因素，如专利、商业秘密等；
其他公司很难复制和模仿的更优秀的组织流程、能力或资源；
具有经济可持续性商业模式，即公司不会很快就耗尽现金流。经济可持续性反过来在很大程度上取决于下面几个因素
与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足
赢得消费者和留住消费者的成本，以及赢得消费者所需时间要切合实际
总利润要足以支撑企业运作所需的固定成本结构
经营性现金周转的特征是有利的，即相对于企业所创造的利润，必须给库存等运营资本预留多少现金？消费者支付货款等速度如何？供应商和员工可以延迟多长时间支付？等等
四、团队能够达成目标吗？
该机会是否与团队的使命、个人抱负和冒险倾向相一致，而且所有这些使命、个人抱负和冒险倾向是否与潜在投资者的使命、个人抱负和冒险倾向相一致
假设团队已经具备了关键成功要素（所谓关键成功要素是指，只要做对了就几乎确保可获得卓越绩效，及时其他事情没有做对；而只要做错了，就会对绩效产生严重的负面影响，即使其他事情都做对），那么团队是否拥有利用这个特殊机会来实现卓越绩效的能力？即团队成员掌握了必要的经验和行业诀窍？
团队是否与价值链上下游以及与行业横向价值链都建立了良好的关系网络，可以很快地注意到任何可能改变其发展道路的机会或需要，假设条件许可的话？
使命、个人抱负和冒险倾向
团队执行关键成功要素的能力
团队与价值链上下游以及与行业横向价值链建立的关系网络
一、目标细分市场的利益和吸引力
目标市场在微观层面的四个关键问题
是否有一个目标细分市场，你可以进入，并以消费者愿意支付的价格向他们提供明确的和有吸引力的利益，或更好的情况是解决他们的痛苦
在消费者的头脑中，这些利益是否在某些方面与现有的其他解决方案不同——更好、更快、更便宜？等等。差异化至关重要，因为除了有一小部分新创企业可以在利基市场中避开竞争对手的火力而安全地成长外，绝大多数生产相同产品的跟随企业都会遭遇失败。
这个目标细分市场的规模有多大，增长速度有多快？
你所进入多这个目标细分市场是否会有利于进入你所期望的其他目标细分市场？
投资者（你的商业计划最重要的读者）想从微观市场的角度来了解那些问题呢？
首先，他们不想了解你的想法或产品—他们真多不在乎你和你的想法，至少一开始是这样的，他们想了解你的产品将如何解决消费者的痛苦。没有痛苦，就没有收获。如果你能识别出消费者的痛苦，那么你就可以让投资者注意到你。
另外，对于一些“企业对终端消费者”（B2C)的机会来说，投资者将会很高兴看到消费者可以从中获得愉悦感，把以前的某个平凡经验变成一种愉悦；
投资者想知道目标消费者是谁，即那些有痛苦的或将获得愉悦的消费者是谁，他们希望有证据证明目标消费者将以他们可以接受的价格购买所提供给他们的产品。
界定细分市场的三种方法
按消费者来界定，也就是采用人口特征（年龄、性别、教育、收入等）作为判断标准，对于B2B等机会，人口特征是指企业客户经营业务等所在行业，加上企业客户的公司规模和其他公司特征；
按消费者所在地，即按地理位置来界定；
按消费者的行为方式，即按消费行为或生活方式来界定，对于B2B的机会，具体是指按产品使用方式上的区别来定义。例如，抽水机的生产商服务与广泛的细分市场，这取决于抽水机要抽的是什么（液体或气体，高黏度或低黏度等），以及是什么样的使用条件（例如，在寒冷温度下的东西伯利亚冻土地带的油井中使用，还是在乳品厂严格的卫生条件下使用）。不同的细分市场有不同的需求，因此需要不同的解决方案。创业者向来为人们称道的是，他们可以为他们想进入的细分市场寻找新的方式，通常是行为上的新方式，从而创造一个他们能够在其中占据重要地位的新的细分市场。
创业机会测试：第一阶段——微观层面的市场测试
你提供的产品或服务能够解决消费者的那些痛苦？或者你将用那些令人愉悦的消费者体验来取代原来乏味的消费者体验？消费者把他们的钱给你的动力会强大到什么程度？在适合的价格条件下，鱼会咬钩吗？
准确地说，那些有痛苦的或将获得愉悦感的消费者到底是谁？你有没有关于这些消费者的姓名、住址、工作单位或职位等详细的、准确的最新信息？
你提供的产品或服务能提供哪些与众不同的利益，而且这些利益是其他解决方案不能提供的？
你有什么证据能证明消费者将会购买你的产品或服务？
你能提供什么样的证据来证明你的目标市场具有增长潜力？
有没有其他细分市场可以受益于所提供的产品或服务？
你能发展出把一个细分市场的成功复制到另一个细分市场的能力吗？
基于你回答上述问题中收集到的证据，仍然存在哪些早期应该给予关注的微观市场风险。
二、市场吸引力
关于市场的三个关键问题
今天的市场是否足够大，可以让不同的竞争对手都有机会服务于不同的细分市场，而不会互相竞争吗？
短期来看市场增长速度预计如何？（在缺少相反的其他信息的情况下，使用最近的增长速度来预测在不久的将来的市场增长情况是最适合的。）
长期来看市场增长速度预计如何？（这可能会受到宏观趋势的严重影响，如受经济趋势、人口趋势、社会文化趋势、技术趋势、监管趋势和/或自然环境趋势的严重影响）
创业机会测试：第二阶段—宏观层面的市场测试
你想创立什么样的企业？是一家拥有成为大企业潜力的企业，还是一家服务于小利基市场的生活方式型企业，你需要首先回答这个问题，然后才能根据下列问题来测评你的机会；
你想服务的市场有多大的规模？你用了多少种方法对它进行测评？
这个市场在过去1年、3年、5年的时间里增长速度如何？
在未来6个月、2年、5年或10年后，它会增长多快？
你能发现将有什么样的宏观趋势会影响你的市场吗？例如人口趋势、社会文化趋势、经济趋势、技术趋势、监管趋势，以及自然环境趋势等，这些趋势将对你的企业产生什么样的影响，这些影响是有利的还是不利的？
基于你回答上述问题所收集的证据，宏观市场仍然存在什么样的重大风险，对此早期应该给予哪些关注？
三、行业吸引力
行业吸引力如何，在很大程度上要取决于五种力量
新进入者的威胁
购买者的议价能力
供应商的议价能力
替代品的威胁
同业竞争者的竞争程度
创业机会测试：第三阶段—宏观层面的行业测试
你将进入什么行业里参与竞争？请仔细地定义这个行业。
要进入这个行业是容易还是困难？
这个行业的供应商有没有能力来制定交易条款和条件？
购买者有没有能力要制定交易条款和条件？
替代产品容易还是很难窃取你的市场？
同业竞争者的竞争是激烈还是温和？
即于所有这五种力量，你对这个行业的总体评价是什么？吸引人的程度或不吸引人的程度如何？
如何你的行业的整体绩效不好，有没有让人信服的理由，说明你为什么能够做到与众不同，如果没有，请继续往下读；
根据你在回答上述问题时所用的证据，你的行业主要的宏观风险是什么？如果存在任何风险，如何缓解这些风险呢？
四、竞争可持续性和经济可持续行：双管齐下
维持竞争可持续的关键因素：
具有其他公司无法复制或模仿的专有因素，如专利、商业秘密等；
具有其他公司很难复制和模仿的更优秀的组织流程、能力或资源；
维持经济可持续性的关键因素：
与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足；
赢得消费者和留住消费者的成本，以及赢得消费者所需时间要切合实际；
总利润要足以支撑企业运作所需的固定成本结构；
经营性现金周转的特征是有的，包括以下因素：
相对于企业所创造的利润，必须给库存等运营资本留多少现金？
消费者支付货款的速度如何？
供应商和员工可以延迟多长时间支付？等等
创业机会测试：第四个阶段—微观层面的行业测试
你具有其他公司无法复制或模仿的专有因素，如专利、商业秘密吗？
你的企业能够开发和应用其他公司很难复制和模仿的更优秀的组织流程、能力或资源吗？
你的商业模式具有经济可持续性吗？即你能证明你的公司不会很快就耗尽现金流吗？这取决于以下这些问题的答案？
相对于你所需要的资本投资和你能获得的利润，你的收入足够吗？
你获得消费者和留住消费者需要花费多少成本？
你吸引消费者需要花多少时间？
你的总利润足以支撑你多需的固定成本结构吗？
必须给库存等运营资本预留多少现金？预留多长时间？
消费者支付货款的速度如何？
可以延迟多长时间支付供应商和员工？
根据你在回答上述问题时所用的证据，从竞争和经济的角度来看，你的主要微观行业风险是什么？而且如果存在风险，如何缓解这些风险？
五、创业者的使命、个人抱负和冒险倾向
创业机会测试：第五阶段—使命、个人抱负和冒险倾向测试
你的创业使命是什么？
服务某个特定的市场？
改变某个特定的行业？
销售某种特定的产品？
心中是否真的有激情？
在你的创业梦想中，你拥有多大的抱负？
为自己工作？
建立小企业还是大企业？
去创造？去做事？去管理？去领导？
用某些方式来改变世界？
有什么样的风险，是你愿意承担的和不愿意承担的？
你会拿目前工作带来的有保障的收入和其他利益来冒险吗？冒多久的险？
你会冒失去对企业的控制权的风险吗？
你会拿自己的钱来冒险吗？回拿多少钱来冒险？
你会拿家庭来冒险或者拿你与家人及你所爱的人相聚的时间来冒险吗？
这些你爱的人会接受你的这些冒险吗？
你的团队使命、抱负或冒险倾向是否会对企业带来一些新的风险因素，如果是，以什么方式带来的？应该如何消除这样的风险？
六、执行关键成功要素的能力
创业者在困难的行业里也能成功，但是他们必须能够：
找出他们特定行业的具体的关键成功要素；
组建一个能够执行这些要素的团队；
找出行业中的关键成功要素：
哪些决定或活动只要做错了，就会对绩效产生严重的负面影响，即使其他事情都做对了；
哪些决定或活动只要做对了，就几乎确保可获得卓越绩效，即使其他事情做的不好甚至做的很差；
Palm Computing 执行关键成功要素：
预测和理解消费者的真正问题或需求；
深刻理解某个技术领域，以及理解该技术现在和将来能给我们带来什么，或不能带来什么；
找到利用该技术去解决这些问题或需求的办法；
施文公司执行成功要素：
运营卓越战略：以具有竞争力的价格，最方便的途径和最小的操作难度向消费者提供可靠的产品或服务，这样对战略寻求在价格和便利性上占据行业领先地位；
亲近消费者战略：精准地划分和定位市场，然后提供量身定做的产品，以刚好满足细分市场消费者的需求，该战略基于对消费者需求的深刻了解，而专注于为每个消费者提供个性化服务；
产品领先战略：向消费者提供最领先的产品和服务以不断改善消费者对产品的使用或应用体验，从而使竞争对手的产品变得陈旧果实，采取产品领先战略的公司力求不断推出最先进的产品或服务，以保持其在本行业的前沿优势。
投资者想了解哪些事情
投资者想知道领头创业者已经找出并理解了本行业的关键成功要素以及将要面临的市场和竞争环境；
是关键的一步，领头创业者召集到的团队能够用以往的业绩，而不是言语，来证明他们有执行能力。
创业机会测试：第六阶段—你的执行能力测试
你所在行业有哪几个？只说出几个关键成功要素？有什么证据可以证明你找到的是正确的要素？
你能够证明（用以往的业绩而不是语言）你所组建的团队能够执行每一个以及全部的关键成功要素吗？
换句话说，你已经找出了哪些关键成功要素是你的团队不能执行的吗？你为此需要在完善你的团队能力方面获得哪些帮助？
在回答上述问题的过程中是否存在什么风险，这些风险需要添加到你的风险列表中码？你怎么做才能缓解这些风险？
七、与价值链上下游以及与行业横向价值链的关系网络
关系网络（合适的关系网络）能使企业实现三种重要的成果：
找出企业可以利用的市场的意外趋势、新信息或变化；
赶在其他潜在竞争对手之前找出市场的这些意外趋势、新信息或变化；
跳出公司范围，从外部的各种角度来对这样的事态发展做出广泛的测评，从而，如果做出要追求这一发展的决定也是以证据为基础的，而不是冒险地猜测。
你的企业想建立哪些类型的关系网络呢？
与价值链上游供应商的关系网络：这些供应商同你的行业中的领先企业打交道，也与其他行业中的其他产品可能会成为你产品替代品的哪些公司打交道；
与价值链下游一直到潜在消费者的关系网络：除了最初定位的市场外，还包括有一天你可能也会进入的哪些目标市场中的分销商、消费者和用户等；
与同行业内的竞争对手（包括其他行业提供替代产品的公司）的关系网络：有了这些关系网络，你就能准确预测市场状况的变化，当你的销量增长时，你最好知道时因为你获得了更多的市场份额才赚钱，还是因为整个行业都赚钱，水涨船高，所以你才赚钱。当你的销量疲软时，你也需要掌握这些情况。
创业机会测试：第七阶段—关系网络测试
你和你的团队认识价值链上游的什么人吗？而且这些人可能会成为你拟建企业和竞争对手的供应商。你和你的团队认识其他行业的提供替代产品的公司的供应商吗？确保你有他们的名字、职位及联系方式。
你和你的团队认识价值链下游的什么人吗？这些人是你现在和未来要瞄准的分销商和消费者，请给出姓名、职位和联系方式；
你和你的团队认识行业的横向价值链中的什么人吗？这些人来自你的竞争对手企业和替代产品企业，请给出姓名、职位和联系方式；
在你建立的团队的关系网络中存在任何关键的缺口吗？（加入你的风险列表中）？你将怎么去弥补这些缺口？
