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今天看到一篇文章，称裁员可能会成为今年SaaS厂商的主旋律。
当然，裁员也分很多种，有主动的战略性裁员，也有被动性的求生裁员，但无论哪种裁员最终目都是为了赢得时间活得更久。
自从2013年前后资本进入SaaS市场，五年募集基金期限将到，从投资回报率来看，五年来中国的SaaS市场并没有出现类似于美国独角兽似的公司，并且收益甚微也让资本方对SaaS市场持谨慎态度。
很多业内专家认为，未来十年内在中国都不可能会出现一个像Salesforce一样的百亿级的SaaS公司了。
究其原因，第一是因为美国的市场与中国的市场完全不一样，salesforce成长的环境是在新经济没有完全主导的情况下为传统企业服务的模式，而且美国大部分企业都是传统企业，经营模式比较准确，与中国大为不同。
第二个是因为成长的时期不同，中国现在已经进入新经济主导的时代，企业形态也发生了剧变。在新的企业形态下，在大部分企业自己都没有搞明白要做什么的情况下，想要靠着企业管理软件做成salesforce的庞大规模，是非常困难的事情。
第三个原因是中国TOB行业的创业高峰期已经过去了，BAT开始进入这个领域，并且中国的企业已经项目化了，管理理念先进的企业开始着手开发自己的管理系统。
而资本市场遇冷也是SaaS厂商裁员的主要原因，纵观2017至今，资本把更多的把目光锁定在了人工智能，大数据，新零售，新制造等窄带领域和行业领域。融资通道收紧，今年整个SaaS市场能够拿到融资的绝对都是实力派。
所以，虽然目前来看SaaS用户市场还呈现繁荣一片的景象——据移动信息化研究中心调研显示有91%的用户将尝试和应用SaaS，并且IT投入上也将有所增加, 但是由于用户决策周期比较长暂时还不足以更多的在市场上得到反馈，考验SaaS厂商耐心和长跑能力的时候到了。
虽然目前看来SaaS往一个大平台走的机会似乎微乎其微，但是企业服务这个市场在垂直领域、细分领域依然有很多的机会。
业内专家称，现在的SaaS产品普遍存在下列问题，如果解决了这些问题，匹配中国庞大的经济体量，我们有理由相信SaaS行业的前景一定是宏大的。
一、脱离使用谈功能：
作为管理工具而存在的SaaS服务终究要回归产品本质，空谈功能只能是自娱自乐。
Software-as-a-Service，落脚点是Service，Software只是形式和手段。对客户来说，面对不解决问题、不满足需求，只有天花乱坠功能设置的SaaS产品，拓展签单或老客户续约都成为不可能。
1、SaaS从业者应当以客户具体问题为导向设置功能并以此为基础向市场拓展，成功的SaaS产品无不是基于对客户问题的深度了解制定产品功能，用帮助用户解决问题的思维打磨产品来获取稳定客户，而不是空谈功能。
2、缺乏易用性和接受度，从辅助服务变额外负担。许多SaaS产品打不开市场的直接原因是上手不好用，成为额外负担久而久之被闲置。一个好的SaaS产品，应当是让高层随时掌握全局，让执行人更便捷开展工作，让员工脱离繁琐的业务流程，并与工作融合。
3、功能迭代缺乏售后调查配套。没有客户参与的功能迭代也就没有满足客户需求的价值进步。SaaS产品推售成功后，可能由于易用性及接受度差等诸多问题被闲置，这时候了解客户为什么不再使用尤为重要。从实践中来的经验对提升产品质量的功能迭代具有重要的现实意义，而且可能让僵尸客户复活。
二、忽视客户成功：
不关注客户成功，就不会有客户导向的SaaS成功。
SaaS成功很重要的一点就是关注客户成功，把用户续约和留存当做业务的基石。但是目前我国SaaS厂商普遍忽视了这个问题。
1、C端营销方式占据主流，只重用户数，不重续约率。国内大部分SaaS厂商的销售思维仍然偏向C端，靠用户数取胜，不关注影响SaaS成功关键的续约。
2、在具备客户成功意识的情况下，缺乏有效的实施路径。把客户经验总结、内化于产品迭代，并复制和规模化是促进客户成功最可行的方式。值得注意的是，如果把所有成功经验都产品化，SaaS厂商又陷入无限叠加功能的误区，这显然违背SaaS产品开发原则。对于促进客户成功必须要添加的功能，可寻求合作伙伴进行插件整合。
3、重技术、销售而缺乏关键服务人才。大部分SaaS厂商都是两条腿走路，拥有庞大的技术团队和精干的销售队伍。而服务型专家人才队伍被普遍忽视，对客户成功的影响是致命的。
三、盈利方式纠缠：
收费或免费，大客户或小客户、标准化或定制化成为SaaS难以治愈的选择困难症。
相当比例的SaaS仍然没有找到合适的盈利方式，输血成为生存的基础。在这种情况下，做大规模显然不是SaaS厂商们的优先考虑。
1、缺乏发展战略使SaaS厂商无法确定与产品有效匹配的付费模式。其实互联网时代的免费永远只是收费的一种手段，问题的症结在于很多SaaS厂商没有发展战略，只是随大流上了SaaS妄图“捞一笔”。
作为SaaS厂商，是要马上盈利回馈投资者，还是真正要做行业颠覆者；如果暂时现金流充裕，是继续收费模式还是通过“免费”构建护城河，都没有明细的策略。
战略祸及产品，许多SaaS厂商一开始就没有制定好产品内容的取费规划，推向市场面临收费则客户流失，不收费则成本难以承受的窘境。
2B的SaaS产品和2C不同，为企业创造价值最终一定是要收费的，至于怎么收，资金-能力-战略-产品-付费模式应当是摆脱选择困难症的有效路径。
2、纠结大客户与小客户、标准化与定制化，找不到发展平衡。大客户小客户之争一直是评论界的热点，而同取费模式类似，做大客户一定是所有SaaS都努力的方向，能做的肯定都做了，剩下的要不就是产品很标准化，无所谓做大做小；要不就是肌肉不够，还在图发展大客户的过程中。而产品标准化与定制化，与客户的大小又有着直接的关系。
事实上，标准化与定制化并不是一个值得纠结的问题，根据能力是否允许，同一厂商完全可以根据客户类别推出不同的产品。做大做小做轻做重不是值得纠结的事，在产品做好的情况下，“有多大能耐办多大事”，SaaS的发展一定是自然的过程，反倒是过于纠结踌躇不前容易错失发展机遇。
四、业务缺乏有效整合：
不论是业务内还是业务外，SaaS产品普遍缺乏有效的整合。
在单个功能外，SaaS厂商普遍缺乏把功能集合从简单叠加变成一站式集成的有机化过程。业务外整合的缺乏也使SaaS产品丧失无限可能的机会空间。
1、业务内产品功能集成度低，用户粘性无法突破。进行一站式功能整合，在一个界面下链接所有功能并处理各功能之间的关系，并非所有厂商都在有效、认真完成。
客户使用这些产品时，体验不能说差，但感受总不够强烈，本来可以进一步增强的用户粘性总是处在不温不火的尴尬境地，市场也难以扩大。可以说，SaaS产品在业务内的功能整合、突破性提升用户粘性方面仍有不少的路要走。
2、业务外整合不足，关联业务扩展不充分。业务外整合不足的关键是SaaS产品普遍缺乏强场景接入，不能够提供第三方入口。
业务外第三方整合并不是锦上添花，某些情况下能成为盈利模式的关键内容，尤其对于平台型SaaS产品。例如金蝶、用友通过基本的免费服务吸引客户，其SaaS产品本质上成为市场平台，第三方企业想利用平台资源出售增值服务，就需要向他们付费。
如果解决好产品、客户成功、付费、整合等方面的一系列问题，规模、盈利出现大爆发是迟早的事
