前言
机缘巧合，干了4年运营，目前在干分析师。我现在在经历的过程很像我3年前在饿厂和老树打交道的日子。只是此时的我身在了彼时老树的位置。
那个时候，我们所面临的困境：极其复杂的业务数据；根本没人搞得明白的数据口径；各部门各自定义指标无法对齐。
在和老树配合的日子里，我们因为出数据的速度，数据的准确性，分析报告的可读性等大大小小问题产生摩擦，甚至争吵。直到我也站到了同样的处境同样的位置，对于“什么是好的业务方”，“什么是好的分析师”，“分析师和业务方怎么配合”有了更深刻的理解。
由于我自己本身干过运营，并且日常工作中和运营打交道的时间最多，因此以下以“运营”为例进行表述。
什么是好的运营？
我职业生涯的启蒙Leader，给过我一个清晰的关于好运营的定义：初级运营看执行力。中级运营看推动力。高级运营看节奏感。
高级运营看节奏感，不知道读者有没有遇到过这样一种画面：一个厉害的运营，总能手拍一个事情，和最后验证的结果相差无几。手拍是一种综合能力，代表了日积月累的经验和洞察，就像跳舞一样，唯有高度熟练，才能踩着舞步游刃有余。
什么是好的数据分析师？
我的老搭档老树也给过我一个定义：好的分析师能谋断。
何为谋断：能出简要但关键的数据，能快速定位到直戳痛点的问题，能大刀阔斧给出解决方案。
如何才能谋断？
-对业务了然于胸
-能沉浸于数据细节的同时还能仰望星空高屋建瓴，
-愿意表达和分享，不断推销自己的观点直至对业务产生落地价值。
业务早期，业务方和分析师的配合如何破局？
老树曾经画过一张九宫格的图，很清晰地阐述了当时我们所处的困境和破局的方向，这里拿来一用。
我所在团队，目前处在阶段【1】，运营管要数，分析师管取数，大家的配合仅限于要数据和取数据的层面。
这个阶段普遍存在于早期的业务团队，分析师和运营都不成熟。运营大量地要数据，分析师花了大量的时间去取数，运营没有数据无法进行下一步，分析师每天取数没有成长。负面情绪会在短期内快速扩张，影响团队凝聚力。
那么怎么破解这个局面呢？以我目前的实践和老树之前的经验，这个阶段，需要运营和分析师互相保持克制，运营需要提炼其需求从而让需求ROI变高，分析师需要推动数据基础建设（eg.报表）降低运营拿到数据的门槛和难度。
要达到有体感的“数据驱动业务”，至少需要发展到阶段【3】。阶段【3】有3条实现路径：
-路径1：分析师成长，从“取数型分析师”成长为“谋断型分析师”
-路径2：业务方成长，业务方对数据要求“面面俱到”转变为“核心量化”
-路径3：业务方和分析师在磨合的过程中一起成长，在一段时间内达到阶段【3】
如果追求速度，路径1是相对可行，通过招聘和培训，找到一些有经验的数据分析师，能快速把团队提升一个高度
如果追求团队成长，选择路径3，在磨合中一起成长，并且有机会达到阶段【5】
为什么不选路径2呢？分析师在各个公司之间的经验绝大部分是可以被复用的，运营可被复用的部分相对较少，也就是说招到一个职级较高的运营的时候，他也需要比较长的一段时间来熟悉和了解业务。
当然，作为一名前运营，现分析师，我非常希望在一个达到阶段【5】的团队里工作。职场中，所谓“高山流水”大抵如此。
我目前还没遇到过这样一个处在阶段【5】的团队，但我想，他们必须是一起扛过事儿的，必须是争吵过撕逼过的，如此一想，现在的这些烦躁的琐碎的事儿，只是它必经的一个过程，也就不是事儿了。
花花
2019/05/14
