把话说到位，成长具有更多可能性

王专在书里把他的沟通方法归结为“会说三角”，实际包括三个三角形：利益三角、内容三角、表达三角。这个利益三角挺有意思，王专还针对职场利益总结了一个非常详细的表格，犹如掀开了遮挡视线的薄纱，看起来更加清晰。有人的地方，就有利益问题。我们可以说人跟人之间都是有感情的，也可以通过友情来做事情，还可以无偿去帮助别人，但从本质上来说，只有把利益的问题摆正了，人与人之间的友情才能长久，把利益考量清楚了，人跟人之间的沟通才更容易有成效，做事也更容易成功。这其实也是一个坦诚问题。它能带来的一个好处就是大大降低了人与人之间的沟通成本。因为大家知道，做事情最大的成本往往就是沟通成本，而沟通不顺畅又会引起其他成本的增加。

前言

打破口才的刻板印象

每个人都是工作网络中的一个节点。节点之间要联结起来，互相传递信息、传递资源、紧密配合。这时这张网才结实，才能一网打上来很多大鱼。

想成事，就需要配合，配合自己的人越多，自己的实力就越强大，能做成的事也会越大。想做到这一点，会说是重要技能。

有时候，衡量一个人的工作水平，可以去看有多少高水平的人愿意配合他。与他配合的高手越多，说明这个人的水平越高。厉害的人能发动更多人一起战斗，单枪匹马很难做成大事。

会说，并不是高情商地和大家处好关系。

会说，可以增强节点之间的联结，实现多人协作，高效作战。

职场中的会说，是指一个人能通过对话解决实际问题。只有问题得到解决，说的话才有意义。这是职场会说的硬性要求。常规的口才可以让人说得很精彩，但在工作中，仅仅说得精彩是不够的，因为结果不会欺骗人。

第一章“会说三角”打破成长瓶颈

上网搜一个项目介绍模板吧，根据找到的模板，整个介绍划分为五大板块：项目背景、项目必要性、市场分析、竞争格局、项目前景。

利益三角：精准定位对话切入点

想设计对话，先设计利益。

充分尊重别人的利益，优先想清楚别人的利益，才是能在现实中走得长远的情怀。对别人最直接的尊重就是尊重他们的利益。不消说同事之间，企业跟客户之间也是如此，真正把客户的利益照顾到位其实是值得尊敬的价值观。小人只想着自己的利益，君子同时还想着别人的利益，错的不是“利益”二字，而是人们思考的利益的范畴。

所以，在职场对话中不要羞于谈利益，相反，应敢于谈利益，尽力把利益谈清楚。

接下来，我们将探讨利益三角的三个顶点：解决问题、他人利益、言行一致。

才华或许可以模仿，但信任很难在短期内建立。当才华和信任交织在一起时，威力巨大。 言行一致，说话就有分量；言行不一致，说得再动听，也会被一票否决。

利益三角的三个顶点分别是“解决问题”“他人利益”“言行一致”。明确对话要解决的问题，对话才有方向，自己的利益才能表述清楚；明确对话能为他人带来什么利益，自身的利益才能实现；坚持言行一致，前述的利益才能得到他人的信任，有了信任，利益的承诺才有力量。只有当这三点联动，利益三角才能高效运转。

做好利益三角，对话就有了坚实的基础。

内容三角： 高效搭建对话核心内容

内容三角顶点1：吸引抬头

内容三角顶点2：赢得点头

最后还要提醒一点：即使做不到使人人点头，也不要主动创造摇头者。要敢于和摇头者沟通，尝试说服摇头者。最佳局面是对方回心转意，开始点头，但有时候，我们也可以接受次优的情况，即他们不支持，但也不会主动阻挠，这已经对我们有很大的帮助了。

内容三角顶点3：得到行动

关于内容三角，我们可以做一个简短总结。 ·内容三角用于指导对话时内容的设计。

·设计内容时最关键的是要从功能出发，进行反推。

·能成事的对话有三个朴素且有价值的功能，分别是吸引抬头、赢得点头和得到行动，这三个功能就是内容三角的三个顶点。

表达三角：从容设计职场对话表达

表达三角顶点1：清晰简洁

主要基于三点考虑：使用频率、安全性、价值。

表达三角顶点2：情绪安全

沟通从来没有对事不对人，沟通就是针对人的。

表达三角顶点3：人际勇气

优秀的表达不能只考虑别人，还要照顾自己。所谓情商不是取悦别人的法术，情商还包括取悦自己。

“职场会说”九问

利益三角的三个问题

1问：（解决问题）我明确了自己要解决的问题吗？

2问：（他人利益）我明确了必须解决对方的什么问题才能解决自己的问题吗？

3问：（言行一致）我说的话在行动上兑现了吗？

内容三角的三个问题

4问：（吸引抬头）我设计了专门内容来吸引对方关注发言吗？

5问：（赢得点头）我设计了专门内容来赢得对方的认同吗？

6问：（得到行动）我设计了专门内容来让对方行动起来吗？

表达三角的三个问题

7问：（清晰简洁）我的发言足够清晰简洁吗？

8问：（情绪安全）我充分考虑对方的情绪了吗？

9问：（人际勇气）我有勇气直面艰难的对话吗？

多想想“九问”，就是培养职场对话设计意识。边实战，边逐一排查，习惯就会慢慢养成。

第二章  利益三角是对话指南针

越具体的要求，越容易被满足。

提高沟通能力时，首先要学会精准地描述自己的需求，变模糊为具体，关键点就在于选词。

首先，避免使用笼统的动词，“配合”“支持”“重视”等都不具体。这些动词的共性问题是：没有明确指向任何一个具体动作。“配合”不如“提供三个技术人员全职加入项目组”，“支持”不如“提供200万元项目经费”，“重视”不如“将该项目列为公司的一级战略项目，并为项目配备专项财务人员”。

其次，少用笼统的形容词和副词，例如“亲密无间”“大力”“足够”“及时”等。这些形容词和副词最大的问题是无法衡量，没有明确的评判标准。建议把这些形容词和副词更换为数词，例如“及时”不如“周三下班前”，“大力”不如“将经费从50万元提升到100万元”，“足够”不如“把团队编制从7人变成11人”。数词最大的好处是可衡量，可评判，更具有执行的意义。

自己说得含糊不清，就不能怪别人不支持、不帮忙、不配合。为了提升职场对话水平，我们需要专门训练自己的问题描述能力，将模糊需求转化为具体需求，降低对方行动的难度，促进问题的高效解决。

假设我们现在要通过对话解决一个大问题，那么不能指望通过一次对话就搞定所有，更具有现实意义的做法是将大问题拆分为小问题，然后开展多轮对话，每次解决一个小问题。实际开展的方式可能如下图所示。

了解了这个模式后，我们可以得到两个具体的行动启示。

启示1：学会拆分问题。

启示2：提高小对话的频率。

学会拆分问题后，就可以使用“多次小对话”这个策略，非常高效，且易于操作。其核心思路是让对话变得简短、对话次数增多。每次对话的时间不长，仅解决一两个具体的小问题，不会有过高的期望，也不会高估自己的对话水平，只需踏踏实实地沟通。虽然每次解决的问题不多，但沟通频率高，最终会积少成多。这个策略有三个优点。

他人利益：通过利他来利己

雪莱所说的：“精明的人精细地考虑自己的利益，而智慧的人则精细地考虑他人的利益。”

职场多元利益表

第一组利益：收益需求

职场中常见的收益需求有六种，分别是：获得金钱，升职晋级，获取资源，得到项目，赢得功劳，提高声誉。

第二组利益：配合需求

常见的配合需求有三种：事情能推进，难题被解决，疑惑被解答。

第三组利益：成长需求

有三大成长需求特别值得关注，分别是：获得新知识，培养新技能，得到反馈。

第四组利益：发展需求

人在职场，就会渴望发展，发展代表着未来拥有更多可能性，这种可能性会给人带来希望。在职场中，有四种发展需求值得关注，分别是：人岗匹配，独立空间，实战机会，展示机会。

如果有机会成长为一名管理者，一定要提醒自己，越强的人越需要独立空间，放手和信任是对他们最大的鼓励。如果你是一个管理者，面对有能力的下属，不要让他事事汇报，件件申请，否则这些人会疲于应付。相反，如果能够给予他们一定的自由度，让他们自主决策，反而能够激发他们的战斗力。这样，后续的沟通就会变得更加轻松和简单。

第五组利益：情感需求

在新时代，情感也是人们需要关注的利益，职场中人们渴望的五大情感需求分别是：被重视，被接纳，被认可，被尊重，被关心。

（1）被重视

重视，就是创造奇迹的魔法棒。当你让他人觉得自己被重视，他们的创造力和热情就会被激发，带来意想不到的成就。这种重视，一方面表现在人，即让他们感受到自身的价值和重要性，另一方面表现在事，即让他们感受到自己的努力和成果得到了认可。你可以用三种方式去表达重视：直接明确表达、增加沟通频率和深入参与讨论。

（2）被接纳

（3）被认可

（4）被尊重

（5）被关心

第六组利益：安全需求

满足安全需求的方法有三种，分别是：提高参与度，降低风险，减少委屈。

（1）提高参与度

（2）降低风险

在职场中，我们应该学会理解和尊重不同人的价值观和需求，而不是试图强行改变他们。在与那些注重控制损失的人打交道时，安全才是沟通的命门，而不是收益。

（3）减少委屈

两种常见的委屈需要减少，一种是“当背锅侠”，另外一种是“被穿小鞋”。

这里有一个问题，自己可以不甩锅，要是别人把锅乱甩给自己该怎么办？遇到这种人时，工作过程中要牢记八个大字：记录所有，公开所有。甩锅的人往往利用的是信息不对称，上蒙下骗，撇清自己。八字箴言就是用来消灭信息不对称的，让所有“锅”的归属极其公开透明。如果跟对方开会确定了后续的工作安排，一定要形成文字纪要，同时发送给所有相关领导，明确每件事的责任人。如果跟对方打电话敲定了一件事，那也要形成文字纪要，并通过发送邮件确认，同时抄送相关人。现在很多在线文档很好用，可以为合作的事项建立一个在线文档，过程中的所有决定全部统一记录，及时更新。只要坚持“记录所有，公开所有”，后续别人想甩锅也没那么容易。

我在实际工作中怎么用？”对此，我有几个建议。

首先，我们需要承认职场中人性的复杂，做好心理准备。每个人有自己的需求和利益，每个人在不同的时间段需要的东西也会有所不同。处理这些，好比在亚马孙热带雨林中穿梭。做好充分的心理准备，不要害怕，更不能退缩。丛林虽然复杂，多走几次，多观察，多记录，多思考，就能慢慢找到路。接受复杂情况，处理复杂问题，这恰恰是我们最需要的。你能攀登到更高的位置，不是因为你能处理简单的问题，而是因为你能应对复杂的情况。

其次，利益的复杂性会形成学习门槛，有门槛就有筛选，这反而会让你做的事情更有价值。职场中，人人都可以打开电脑上的文档输入文字，但这并不足以让你从众人之中脱颖而出，因为这个技能没有门槛，所以它价值低。如果你能主动学习，不断实践，跨越这道门槛，你将拥有一项特殊的能力：别人沟通不了的事情，你能沟通；别人劝说不了的事情，你能搞定。你的能力将与其他人形成差别。工作中，一个人能运用的利益点越多，他的沟通能力就越强，能调动的人也就越多，能协调到的资源也更丰富。聚人、聚资源是做大事的前提。想做成事就不要怕门槛，学习门槛恰恰是人和人之间差距的来源。

最后，遵循古老的原则：好记性不如烂笔头。建议你把职场多元利益表打印出来，这样在思考的时候就可以随时查看，这也是我将利益点总结为一张表格的原因。

“他人三问”：把别人的利益和自己的利益联结起来

遇到问题时，可以默念一句话：通过解决别人的问题来解决自己的问题。

言行一致：通过信任降低对话难度

诗人亨利·沃兹沃思·朗费罗（Henry Wadsworth Long-fellow）说：“我们根据自己‘感觉’能做的事来评判自己；而别人，根据我们‘已经’做过的事来评判我们。”

行动是话语的配重，有了言行一致，说话才有真分量。

不能兑现的不要说

第三章  内容三角是对话发动机

四个策略可以帮助你为你的“观点大将军”配备强大的“军队”。即使最终未能说服他人，也会让他们感觉到你进行了深度思考，这将塑造一个积极的职场形象。

方法1：全面考虑“为什么”

如果想把“为什么”做到尽量完善，需要关注两个关键词：多角度和正反思考。

假设你是一名产品经理，想说服公司在某个新兴市场推出一款新产品。

建议公司针对这个新兴市场推出一款新产品。理由如下。

市场潜力：该市场增长迅速且无同类产品，如果能布局，我们有机会快速占领市场。

竞争优势：公司在研发和生产方面有强大的实力和经验，而且新产品的开发需求与公司高度匹配，公司可以开发出符合市场需求的高品质产品，并提供出色的售后服务等支持。

品牌优势：该新兴市场与公司原有品牌不冲突，不会产生消费者认知上的混淆，而且原有口碑可以助力我们顺利进入市场。

门店优势：新产品的开发需要在各地开设门店，我们拥有良好的门店布局，能迅速推广新产品，相较于友商，我们在这方面更占优势。

竞争窗口期：目前已有几家友商开始在该领域布局，如果公司晚于他们进入该市场，很有可能失去良机。分析表明，公司应在半年内抓住竞争窗口期，越早行动越能把握先机。

公司增长：原有产品已面临增长困境，如果不寻找新的增长点，公司未来三年的年复合增长率可能低于10%。

案例中，产品经理从市场潜力、竞争优势、品牌优势、门店优势、竞争窗口期和公司增长六个角度进行分析，说服力明显更强。多角度分析能展示个人的深度思考，结论也会变得更加可信。这些理由结合在一起，更能打动决策者。

虽然上述分析已经相当全面，但仍存在盲区，此时可以使用正反思考进行补充。正反思考要求我们同时运用反义词。“成功”之后谈“失败”，“优势”之后补充“劣势”，“营收”之后探讨“成本”。 以下内容可以补充在发言中。

除了以上的六个理由，我们还应该注意到，公司进入该市场仍然存在失败的可能性。因此，我们需要考虑以下两个方面。

投入力度：竞争对手已安排170个人投入该项目，如果我们的投入较少，可能会导致产品竞争力不足。目前公司如果不做较大调整，可能很难组建相同规模的团队。

新技术应用：新产品需应用新技术，我们目前并未掌握，在这一点上我们落后于竞争对手。我们需要快速建立团队，补足这一短板，避免新产品在性能上不如竞品。 将多角度分析和正反思考整合起来，理由会变得更加充分，思考也会更加全面。强有力的理由能增加结论的可信度。

方法2：有坚实的证据

方法3：在众多方案中胜出

方法4：有明确的好坏评判标准

由此，我们总结出一条新的说服策略：先沟通标准，再讨论选项。

很多时候我们之所以纠结，在各个选项之间来回摇摆，就是因为缺少清晰的评价标准。而标准一旦确立，别人眼里的艰难选择会变得轻而易举。学会用评价标准帮助自己做出判断，我们才能更好地运用这个方法说服别人。

合理转换反对意见，化敌为友

方法1：区分方案与需求

要做到这一点，一个好用的沟通策略是：和对方一起将方案和需求区分开来，让对方意识到虽然方案更改了，但需求依然可以被满足，此时对方就更容易接受新方案。方案是指我们提出的解决问题的具体方法，而需求则是我们解决问题的根本诉求。很多争论看似激烈，其实只是由于表面方案不同，此时不要着急做方案之争，要回到需求上来，在需求上寻找共同点。如果我们把它们比作旅行的路线和终点，那么从A点走到B点是人们的需求，而路线则是方案。很多争论看似是由于观点不一致，实际上只是因为路线选择不同。

简要总结如下：

·如果对方提出一个不同的方案，但并不合理，不要着急反驳。

·通过询问确认对方的核心需求。

·引导对方意识到方案和需求并不是一回事，满足自己的需求可以有不同的方案。

·阐述新方案如何能更好地满足这个需求。

方法2：否定意见变为修改意见

我们应该尝试把反对意见看作对我们方案的有益补充，而非对我们的挑战。换言之，我们可以尝试把否定意见转化为对我们方案的建设性意见。

方法3：提前进行质疑演练

某公司的员工小张要进行年终述职，准备完常规内容后，小张主动站在管理层视角对自己的发言进行“声讨”，经过思考，他写出下列可能面对的问题：

①自己的工作对公司的价值是什么？

②能否用量化的指标来展示工作的成果？

③如果不做这些工作，是否会对结果产生重大影响？

④这些工作对部门战略的意义是什么？

⑤看起来都是日常工作，那么工作的亮点是什么？

⑥在工作中有创新吗？

⑦如果想在下一年做得更好，应该做出哪些改变？

自我质疑后，小张发现②④⑥⑦点在述职中并未体现，于是他针对这些问题做了专门的修改。在实际汇报现场，小张的表现相当不错，仅遇到一个新问题，但也顺利地解答了。管理层赞赏小张的汇报全面且务实。如果小张没有预先进行自我质疑，也没有提前准备，这些问题在现场突然提出时，汇报可能会演变成一场“灾难”。

想利用好质疑清单这个工具，可以关注以下几点。

1．质疑清单中的一部分内容要源自个人积累。把自己想到的问题和开会时遇到的各类问题汇总在一起，每次发言前都可以拿出常见问题进行对照，这有助于让自己的思考更加全面。

2．可以请相熟的人提出问题，这样可以获得不同角度的反馈和建议，从而更好地发现自己的盲点和不足。

3．可以根据领导的不同风格，记录下常见的疑问点。这样在以后面对不同的人时，你会清楚地知道必须回答哪些问题，内容准备可以更有针对性。

4．学会构建常见疑问库。需要将个人疑问、朋友的疑问、他人平时提出的疑问和不同领导的常见疑问整合在一起，构建一个常见疑问库，并保存在电脑中。每次发言前，都拿出这个大清单进行逐一核查，这样可以使你的发言内容准备得更加充分。

随着沟通次数的增多，疑问库会不断丰富。以下是一些可能用到的疑问参考。

·效率：方案是否足够高效？是否有更有效的方案？

·成本：方案所需的成本是否合理？是否值得投入？

·安全：方案是否安全？是否会带来安全风险？

·可行性：方案是否可行？是否有足够的资源和技术支持来实现它？

·可持续性：方案是否可持续？是否能够长期维持？

·利益相关方：方案是否满足利益相关方的需要？是否会影响其他人的利益？

·法律和规定：方案是否符合法律和规定？ ·交付时间：方案能否按时完成？是否会影响其他工作？

·战略问题：方案是否符合公司的战略？是否符合公司的长期目标？

·其他选项：是否已经考虑了其他选项，并进行了横向比较？

·外部对标：是否自说自话，有没有充分进行外部对标？

·舆论风险：是否会引起社会舆论或声誉风险？

·理性程度：是否过于基于主观判断或直觉，数据支持是否充分？

·成功案例：过往是否有成功的案例可以支撑？

·适用性：这个方案是否真的适用于我们的情况？

·实施难度：这个方案的实施难度是否很大？

·考虑的全面性：这个方案是否考虑了所有可能的问题？

·方案效果：这个方案是否能够真正解决我们的问题？

·细节完善性：这个方案的细节是否足够完善？

·资源限制：这个方案是否受到资源限制？ ·人力资源问题：这个方案是否需要大量人力资源？

·竞争力问题：这个方案是否能提升我们的竞争力？

·风险可控性：这个方案是否存在不可控风险？

·财务影响：这个方案是否会对我们的财务状况产生影响？

·管理难度：这个方案是否会增加管理难度？

·市场反应：这个方案是否符合市场需求？

·能否复制：这个方案是否能够复制在其他地方或项目中？

·潜在问题：这个方案是否存在潜在问题？

得到行动的具体方式

方法1：提前写下需要得到的行动

方法2：现场展示行动清单

优秀的行动清单需要满足以下几个条件。

1．所有的行动明确、具体、可执行。“开会时所有人都要认真参会”并不是一个明确的行动。更明确的行动是“每次开会前要用10分钟回顾上次会议的行动进展”。

2．每个行动必须明确负责人。有人负责，才会有人采取行动，事情才能得以推进。后续如果出现问题或延误，大家也知道立即找谁去解决。

3．一定要规定截止日期。截止日期就是“生产力”，有了明确的截止日期，人们才有紧迫感，后续也知道何时进行检查。如果是团队开会，可以参考以下做法。

1．开会时安排专人记录各成员需要落实的行动。

2．会议中需要所有人记录自己要执行的行动。

3．结束前将行动清单在大屏幕上展示出来。参会人员将自己的记录与清单中的内容进行核对，确认无误后，行动清单开始生效。

如果你和比自己级别高的人一对一面谈，上述行动不太现实，这时可以考虑以下策略。

1．自己记录。一是记录自己后续要开展的行动，二是记录领导后续需要开展的行动。

2．对话结束后，以询问确认的形式呈现你的记录。“领导，我简单记录了一下今天的讨论结果，您看看我记录的是否有误，我后续需要做……后续需要辛苦您处理的是……您看我这样理解是否正确？”客气地问询，依然可以起到明确行动清单的作用。

方法3：微小的第一步

面对一个巨大的任务时，我们可能会感到无从下手，这可能导致任务被拖延。因此，当我们希望对方采取行动时，可以将任务分解成一系列小的、易于实施的步骤，尤其是第一个行动，越简单、越轻松就越好。这样一来，他们就能够更快地行动起来。这个“微小的第一步”就像多米诺骨牌的第一块，推倒它，后续的行动就更容易发生。这种逐步的改变通常比一蹴而就的策略更靠谱，这个观点在本书中也做了反复强调。

方法4：预约提醒，落实提醒

第四章  表达三角是对话加油站

清晰简洁

计时沟通

第一个训练方法：计时发言，确保准时结束

第二个训练方法：时间减半训练

第一步：按照一半时间准备核心内容。将一个小时的发言时间打五折，只准备30分钟的核心内容，但要确保覆盖到所有重点。这样做是逼迫自己筛选出真正的要点，强制对自己要讲的话进行排序。在这种情况下，你准备的核心内容可能包括以下几个方面。

1．项目的目标和预期的成果（项目能解决的问题和能实现的数据目标）；

2．主要的任务和关键的时间点（四项任务和五个关键时间点）；

3．项目组人员架构（人员架构图及简要说明）；

4．需要的核心资源（资金、编制和必要的器材）。

第二步：针对性扩充。在核心内容基础上做有针对性的扩充，如果时间充裕就可以介绍扩充的内容。例如，根据听众的需求和特点，对重点内容或难以理解的内容进行适度扩充，或者补充一些核心内容中没有覆盖的观点。

第三步：结尾留白。

如果感觉听众有疑惑，这10分钟可以用于互动和答疑，讲解和答疑配合起来，能最大程度减少听众心中的困惑；对听众感兴趣的部分进行适度补充；如果前面讲解拖沓了，这10分钟可以用来补救，帮助自己讲完所有内容；如果感觉效果已经达成，不要再使用缓冲时间，直接提前结束发言，给人留下言简意赅的好印象。

方法1：会说三角思维导图法

假设你是一名市场营销经理，需要在公司会议上向团队汇报上个季度的市场营销情况，并介绍下个季度的营销策略和目标。建议你在发言之前使用思维导图来梳理整个发言的结构。很多人之前学过思维导图，通常能整理出类似于下图的内容。

新手可能感觉这个思维导图还不错，但细究起来，这种思维导图更像是一种“样子货”，仅仅是按流程办事，机械地罗列要点，并没有找到真正的问题，没有做到有的放矢。

第一步：整理会说三角

思维导图上第一个大的节点是利益三角。利益三角下是它的三个要素，分别是他人利益、解决问题和言行一致。

方法2：利用关键词快速构建思维导图法

假设你是一个移动应用开发项目的经理，被领导问及下一步的工作计划。你临时想到的关键词是：时间节点和里程碑、好坏评价标准、需要的资源和支持。下面的回答方式供你参考。

谢谢您的问题，我将从时间节点和里程碑、好坏评价标准、需要的资源和支持这三个方面来描述我们下一步的计划。我们正在进行的项目是开发一款新型移动应用，目标是在用户体验和功能性上走在行业前列。

首先，关于时间节点和里程碑。我们预计在未来三个月内完成应用的主体功能开发，预计在45天后完成测试版的发布，这将是我们的第一个重要的里程碑。接下来的30天内，我们会收集并处理用户反馈，进行必要的改进。预计在第90天时，我们会正式发布此应用，这将是我们的第二个重要的里程碑。

其次，我们的好坏评价标准是以用户反馈和应用性能为基础的。我们将使用Beta测试版的用户反馈来评估应用的易用性和功能性，如果反馈中有超过15%的用户报告问题，我们会将此视为需要进一步改进的地方。此外，我们还会观察应用的运行速度和稳定性，如果应用崩溃率超过0.5%，我们也会视此为需要进一步优化的地方。

最后，关于项目需要的资源和支持，我们需要额外的开发人员来进行代码优化和修复可能存在的bug（漏洞），预计需要两位有经验的开发人员。

第五章  实战演练：多场景中灵活运用会说三角

- 在会议上，你可以分享自己在市场营销领域的经验和知识，包括市场趋势分析、竞争对手分析以及产品定位等。

保持言行一致的方法

方法：言行一致，通过赢得信任降低对话难度

1．不能兑现的不要说。

2．说过的话要做到“四到”：

·说过的要回顾到；

·说过的要执行到；

·说过的要检查到；

·说过的要考核到。

3．做不到时要提前沟通。

沟通不是为了获胜，而是为了创造共赢。记住这一点，本书的所有内容才真正有用武之地。

真正的友善是认真考虑别人的利益。把别人的利益分析好，照顾好，在追逐个人利益时依然想着共赢，在我心中，这是一种可以持续的善良，也是沟通的奥义所在。特别是在面对利益冲突时，你若依然能想着共赢，便成了高手中的高手，以前看过一句话，说得很好：“利益冲突最能检验一段关系，它既可以使人们的关系更加紧密，也可以使它出现裂痕。”