我和夫人结婚5年多了，平日做饭主要我负责；我是北方人，她是南方人，饮食有些差异，我夫人很喜欢吃一道菜叫“菜头炒肉”，但是这道菜在北方很少见，对我来说更是闻所未闻。我没见过，更没吃过，当然也不会做，所以尽管她很喜欢吃，但是我却从来不做。

后来她想了个办法，至此我的态度和行为发生了翻天覆地的变化。

首先是改变我的观念：她对我讲，做这个菜是小事，但对待这个事情的观念和态度是大事。你才四十岁，心态要年轻，年轻的特点就是对新鲜事物保持兴趣、开放、愿意尝试、持续学习；连个菜都不愿意学习，说明你老了。我当然不干，于是表态愿意学习这道菜，他用激将法改变了我的态度

其次是是交给我这个菜的做法：并且编成了顺口溜，朗朗上口，简单易懂，关键点也交代的很清楚；一去皮，把外边的硬质的表层去掉；二切片，三断丝，四碎末，五混肉：要选择肥瘦3:7比例的肉，先把肉炒熟再将菜末和肉混合炒

最后，菜炒好后，一定要让我吃，让我也能切身感受到这道菜的美味。让我做这个事不完全是在为她做，让我也多了一种味道的体验。

渐渐的，我喜欢上了这道菜，再后来，不用她说，我自己经常会做这道菜。

通过这个事情，我联想到，在职场当中如果我们管理者的命令，也能如我夫人让我给她做菜一样，让部属主动的做，势必会提升工作的执行成效。

结合我学习MTP的课程，尽管我夫人没有学习这个课程，但她安排我做菜的做法和该课程命令下达的原则有些类似的地方，以下为我的分析

一、首先我们安排员工做事，不能一味以管理者和组织为中心。组织至上，管理者最大，我想让你干什么，你就应该做什么，把人当成完成任务的工具，不考虑人的感受、想法和诉求；强制要求部属接受和服从，这显然行不通，就算部属表面应允，但内心如果不能真正接受、理解，仍然是流于形式的应付，不能真正做出该有的效果，更不能发挥人的主观能动性，让人的能力和才华得到最大化的释放。所以管理者要摆正自己的位置，在命令的执行中，我们必须以部属为中心，进而考虑部属的感受、情绪，努力激发部属真正的工作意愿。

二、如何激发部属的意愿。这个问题的逻辑其实很简单，一个人只有为了自己的需求和目标而行动，一定有意愿，但凡纯粹为别人做，就不可能真正激发意愿。所以管理者交办下属的工作，一定要思考，这个事情对部属来说，他能得到什么，工作本身让他觉得有乐趣还是获得成长或者能体现出他的价值，或者还有有别的意义；也就是一定要考虑工作的目标和个人需要、个人目标的结合；切记，个人的需要、目标不都是，不完全是为了领获得酬劳而做。

三、另外部属如果有了意愿做，还要考虑他的能力和工作任务的匹配性、工作开展是否具备适合的方法、时机、物的、环境等条件的齐备性。良好的命令应该是通过工作部属的能力和专长能得到有效的展现，通过工作成果的获取部属能感受到自己价值，完成工作任务部属在信心提升的同时也能获得成长、和成就感。如果每个命令都能让部属有这样的感受，就能促进上下级的信赖关系，部属也更愿意接受上级的命令并积极主动的行动，因此针对不同的个体，提升部属的能力和教授工作的方法是管理者很重要的日常工作。

培育部署的目的：管理者常常把培育的范围界定的太窄了，培育不仅仅是提升部属的能力，培育真正的目的是让部属在工作中能正确理解工作本身的意义和价值，把工作的价值和人的成长和自我价值实现结合起来，进而激发人对工作的责任感、使命感（我们常常要求员工要有责任感，但现实中责任感形成的逻辑是错误的，我们把责任意识的培养重点放在了喧贯和意识的强化，但是责任感很难建立。经过长时间的思考我发现责任感、使命感的形成，取决于归属感，如果我们意识到我们属于哪个群体，属于哪个组织，我们就会自觉的对群体和组织内的事务负责任，主人翁意识即是这个概念，但归属感是怎么形成的？归属感源于被需要，如果我们能感受到组织和群体对个体的需要，并且个体的行为能得到组织和群体的肯定，个体就会觉得自己对组织和群体是被需要，自己是有价值的，就会对群体和组织产生归属感，因此责任感、使命感形成的正确逻辑；价值感-归属感-责任感-使命感：使命感是责任感的累积；一切的前提取决于组织和管理者能给予部属获得足够的价值感）；最终自觉投入到工作中，寻求不断探索、专研、精进，在促进组织目标达成的过程中寻求个体人格的完善进步、生命意义挖掘和发现；自我价值的彰显。实现组织和个体的共依共存，共赢共生。这是最佳的组织的组织状态。