年初应领导要求负责部门的另一个团队另一个产品，这个产品是我们解决方案的最核心模块之一，业务非常复杂，质量一直不好，换过几任leader都没达到组织的预期，产品在部门内部的口碑自然也就不好，很多人都觉得这是个大坑。领导找到我以后，我想了一下就答应了。主要有三个原因：一是自己当前所在团队运作已经比较成熟，对于我没有太多发挥空间，在去年年底我也在寻求新的机会；二是越困难的事情越是个机会；三是当领导找到你，往往意味着他已基本做了决定。
一、 把握现状
1、去年产品质量非常差，现网重大问题数量非常多，整个团队压力非常大，自然就很辛苦；
2、大家工作很辛苦确不被认可，团队士气低落；
3、包括团队leader在内的多名成员被替换，人心浮动，不稳定。
二、分析根因
一）技术根因
1、产品底子没打好，从开始到现在，几年的时间换了好几拨人，产品架构、产品能力、团队资产等方面积累比较薄弱。用一句流行的话说就是：留了很多坑。
2、业务逻辑复杂，容易出问题。
3、测试能力较差，测试用例覆盖不全。
二）管理根因
1、版本运作流程不够细，团队leader对细节关注不够；
2、部分人员技能不足，并且在分任务的时候没有对任务的重要性和难度进行区分，导致能力差的这部分人员引入了很多问题；
3、团队leader对人的关注不够，团队凝聚力不够。
三、树立目标
树立目标本来是公司每年的例行动作，但这次对于我对于整个团队来说非常重要。对于研发来说，目标不外乎两个方面：质量和效率。对我们来说，主要目标就是改进质量。具体目标就是：现网重大问题数减少50%，质量趋于稳定。除了这个短期目标意外，我特意定了一个长期目标：产品的质量和效率要做到部门最佳，团队成为最佳基层团队。
我知道大家对这个目标心里会很没底，也预料事情不会那么简单，最担心在遇到挫折的时候大家会动摇，所以提出了要达成目标，大家要有三心“决心 信心 恒心”。
最后我还给团队想了个口号“责任 荣誉 团队”，改自西点军校的口号“责任 荣誉 国家”，我个人非常喜欢这种团队文化层面的东西，一旦进入体内，慢慢溶于血液，会产生巨大的力量。
后面连同重点工作一起给团员全员做了宣讲，自己的口才很差，但是也基本达到了想大家传递目标和信心的目的。
四、制定对策
1、对去年所有的重大问题进行详细分析，并召集大家头脑风暴，识别出产品主要的短板进行改进。
2、制定适合团队适合产品的微流程，特别关注质量风险点的控制，严格按照微流程进行版本的运作，关注细节，在运作的过程中反过来再不断完善微流程，把开发和测试每个动作都做扎实了。
3、对团队进行排兵布阵，能力特别差的直接淘汰掉，能力一般的慢慢替换掉；安排骨干人员看护问题多的项目，承担质量风险大的需求。
4、提升产品的测试能力和工程能力，增强测试有效性，增加自动化测试用例的覆盖度，为产品构建一道强大的防护网。
其中第1点属于解决老问题，第2、3、4点尽量减少新问题，这样问题才能做到慢慢收敛。
五、结果
产品质量改进明显，全年现网重大问题数比去年减少超过50%，其中下半年又比上半年减少50%，问题得到有效收敛。与此同时团队完成重建，氛围比年初有较大改善。整个团队的工作得到组织的认可，团队和产品成功走出低谷，向优秀迈进。
六、过程
一年中遇到过两次比较大的挑战:
1、四月份，现网问题爆发，压力较大，我们首先稳住了阵脚，保证在研版本运作不乱，由专人负责现网问题处理，最终度过难关。更重要的是稳住了军心，面对年初制定的目标，大家初步建立起了信心。
2、下半年需求量突然暴涨，工作量最高超载50%，交付节奏不变，挑战非常大，这种情况持续了四个月，最终还是靠每个人的努力硬是抗了过来。在这个过程中整个团队众志成城，团队凝聚力明显增强，到快到年底的时候我终于看到了我一直想看到的“责任 荣誉 团队”在发挥作用，很是感动。
七、自身收获
1、收获最大的一点还是信心，之前都是在熟悉的团队做熟悉的产品，这次能把一个不熟悉的团队不熟悉的产品做好，使我有信心去做更有挑战的工作。
2、进一步加深了“软件开发以人为本”和“管理本质上是激励和发展人”两个观点的理解。对于软件开发，流程和工具都是辅助，最终代码还是人写出来，人与人之间生产率的差异会非常惊人。管理者要想尽办法为员工创造良好的工作氛围，不断激发出员工的工作热情，并在这个过程中使员工得到好的发展，实现双赢。发展人既是目标，又是手段。今年工作最大的一个遗憾是有两位员工主动离开团队，一个是去年组织架构调整时感觉不爽有了想法，今年正好有机会跳去了另外一个部门；另一个是今年刚生小孩的女员工，因为一直发展不好，看不到希望，最终离职换了工作。跟前两年类似，虽然员工不是因为当前团队不好而选择离开，但我肯定有做得不到位的情况，一是没及时关注到员工内心深处的诉求，二是在为员工谋发展上做得不够。关注人和发展人这两点道理自己一直知道，但是还是没有做到位，这是需要自己在以后的工作中要多思考的。
