式样：建筑中的式样就是将原型和原型的再现抽象为建筑设计的概念。
五个商业模式式样：
- 非绑定式商业模式
- 长尾式商业模式
- 多边平台式商业模式
- 免费式商业模式
- 开放式商业模式
非绑定式商业模式
非绑定企业的概念认为，存在三种不同的基本业务类型：
- 客户关系型业务：寻找和获取客户并与他们建立关系
- 产品创新型业务：开发新的和有吸引力的产品和服务
- 基础设施型业务：构建和管理平台，以支持大量重复性的工作
企业是由具有不同经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素等完全不同类型的业务组成，可分为产品创新型业务、客户关系型业务、基础设施型业务。企业应该专注于以下三种价值信条之一：
- 产品领先
- 亲近客户
- 卓越运营
| 产品创新 | 客户关系管理 | 基础设施管理 | |
|---|---|---|---|
| 经济 | 更早地进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额：速度是关键 | 获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的客户份额：范围经济是关键 | 高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性：规模是关键 |
| 竞争 | 针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺 | 针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场 | 针对规模而竞争；快速巩固；寡头占领市场 |
| 文化 | 以员工为中心：鼓励创新人才 | 高度面向服务：客户至上心态 | 关注成本；统一标准；可预测和有效性 |
长尾式商业模式
长尾式商业模式的核心是多样少量：他们关注与为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖的很少。长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。
三个经济触发因素在媒体行业引发了这种现象：
- 生产工具大众化：不断降低的技术成本使得个人可以接触到现在几年前还昂贵的吓人的工具
- 分销渠道大众化：互联网使得数字化的内容分发成为商品且能以极低的库存、沟通成本和交易费用，为利基产品开拓新市场。
- 连接供需双方的搜索成本不断下降：销售利基内容真正的挑战是找到感兴趣的潜在买家。
多边平台式商业模式
多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。多边形平台作为连接这些客户群体的中介来创造价值。多边形平台经常会面临着一个“先有鸡还是先有蛋”左右为难的困境。解决这个问题的方法是针对一个群体。尽管多边形平台的运营商最主要的成本是运营费用，但是他们经常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。多边平台的运营商所面临的困难是选择哪个群体，以及以什么价格来吸引他们。
多边平台的运营商必须要问自己几个文件问题：
- 我们能否为平台各边吸引到足够数量的客户？
- 哪边(客户)对价格更加敏感？
- 能够通过补贴吸引价格敏感一边的用户么？
- 平台另一边是否可以产生充足的收入来支付这些补贴。
免费式商业模式
免费·在免费商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式。通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。
免费成为可行商业模式可选项的三种不同商业模式式样。每种商业模式式样都有不同的潜在经济特征，但是它们都有一个共同的特点：至少有一个客户细分群体持续从免费的产品或服务中收益。
- 基于多边平台(基于广告(advertising-based))的免费产品或服务
- 带有可选收费服务(所谓的“免费增收”(freemium)模式)的免费基本服务
- “诱钓”(bait & hook)模式，即使用免费或廉价的初始化产品或服务来吸引客户重复购买。
开放式商业模式
开放式商业模式可以用于哪些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入到公司内部，也可以“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。
创新的原则：
| 封闭的 | 开放的 |
|---|---|
| 让处于本领域的人才为我们工作 | 我们需要与企业内部和外部的人才一起工作 |
| 为了从研发中获益，我们必须自己来调研、开发和销售 | 外部的研发可以创造巨大的价值，内部的研发需要成为这种价值的一部分 |
| 如果我们掌控了行业内绝大多数最好的研究，我们就会赢 | 我们不必从头开始研究，坐享其成即可 |
| 如果我们创造了行业内绝大多数最好的创意，我们就会赢 | 我如果我们能最好地利用内部和外部的创意，我们就会赢 |
| 我们需要控制自己的创新过程，避免竞争对手从我们的创意中获益 | 我们应该从其他组织使用我们的创新中获益，并且，无论何时，只要其他组织的知识产权可以扩大我们的利益时，我们就应该购买过来 |
式样总览
| 非绑定式商业模式 | 长尾式商业模式 | 多边平台式商业模式 | 免费商业模式 | 开放式商业模式 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 传统方式 | 一种包含了基础设施管理、产品创新和客户关系的整合型商业模式 | 价值主张仅针对大多数有利可图的客户 | 一种价值主张只针对一个客户细分群体 | 高价值、高成本的价值主张仅提供给付费用户 | 研发资源和关键业务都被集中在企业内部：创意只能在内部产生和成果也只能在内部应用 |
| 挑战 | 成本太高。多种相互冲突的企业文化被整合到一个实体中，带来不利的权衡取舍 | 针对低价值的客户细分群体提供特定价值主张成本太高 | 企业无法获得潜在新客户，这些客户感兴趣的是接触企业现有客户群 | 高价格挡住了用户 | 研发成本过高抑或生产率很低 |
| 解决方案 | 将业务拆分成三种独立但又相互联系的模型来处理：基础设施管理、产品创新、客户关系 | 针对之前的大量低价值的利基客户细分群体提供新的或附加的价值主张，所产生的累积收入同样可以有利可图 | 增加“接触”企业现有客户细分群体的价值主张 | 针对不同的客户细分提供几个含有不同收入来源的价值主张，其中一个是免费的 | 通过利用外部合作伙伴来提高内部研发资源和业务效率。内部的研发成果被转化为价值主张，提供给感兴趣的客户细分群体 |
| 原理 | IT和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同的商业模式中协作，进而消除不利的权衡取舍 | IT和运营管理的发展，允许以低成本针对数量庞大的新客户发布量身定制的价值主张 | 在两个或多个客户群体之间搭建的中介运营平台，这些客户细分可以给最初的模型增加收入来源 | 付费客户群体为免费客户细分群体提供补贴，以最大限度地吸引客户 | 从外部资源获取的研究成果成本会更小，并且可以缩短上市时间。未被利用的创新在出售给外部后可以带来更多潜在的收入 |
| 案例 | 私人银行、移动运营商 | 出版业、乐高 | Googoe，苹果 | 广告和报纸，Skype，开源，Red Hat | 宝洁 |
