战争，管理思想的引爆点（1941--1950）

战争总是能以奇妙的方式把精明的管理人才汇聚在一起。它们造就企业，也粉碎企业。

1914年第一次世界大战打起来时，15万美国人困在欧洲，帮助美国人逃离，美国运通公司运输生意异军突起。1917年，柯达公司开发了航空照相机，同年，吉利剃须刀成为军需品。战争促进了企业的发展。

第二次世界大战（1939---1945）更是管理和理论演进历程中最重要的事件之一。它把初生的人际关系理论和此前40年业已成熟的大规模生产技术结合了起来。

美国战时生产委员会（1942--1945）主席唐纳德.尼尔森说：“美国的战时生产恐怕是历史上最伟大的集体成就了。”二战时美国国内生产总值从1941年913亿美元增长到1945年的1666亿美元，制造业产出几乎翻了一倍，农业总产值也增长了22%。

哈雷.戴维森所有产品----摩托车，都用于军队，​IBM​生产步枪，通用汽车90%产品为战争物资，同时生产坦克、火炮，惠普公司为鱼雷快艇生产引擎。哈佛商学院暂停所有常规平民教育，为部队学员提供培训，并诞生了“战时管理课”---高级管理项目。

战争带来了管理人员急缺，“管理工程师”，在整个战争期间起到重要作用。想打赢这场战争，工人和管理人员必须合作，并建立良好的关系。

在这台轰轰烈烈的战争机器里，增加了一种特别的零件：营销。它在二战时以一种极不寻常的方式登场，在战壕里，部队官兵是最容易抓牢的受众，大品牌接二连三地出现，战时活动把产品和品牌名称印到公众的想象里。战争为即将到来的世界铺好了地基。

可口可乐，“任何美军士兵，都可以5分钱买上一瓶可口可乐”，可口可乐成为美国口味和消费文化的象征。战争巩固了可口可乐在美国社会的心脏地位，《时代周刊》欢呼可口可乐公司“和平地近乎征服了世界”。箭牌口香糖，能加热的亨氏罐头汤，雀巢速溶咖啡，斯帕姆午餐肉，随着美军的征战，传到世界各地，企业大获成功，成为世界闻名的品牌。

1924年，物理学家沃尔特.休哈特产生生产控制图的念头，一年后在加入西电公司做工程师时发现，一味追求理论上的精密，实践起来注定要失败。他设计出一种质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，并把最终用户标准运用到生产方上，休哈特认为，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。他的质量理念为美国对整个盟军战时生产做出了巨大贡献。休哈特的质量控制理论影响了战后的日本重建，日本通信行业高级管理人员—松下电器、三菱电机、富士通、住友电气、索尼公司等主要领导---接受过此类培训，推动了日本企业的发展。

战后日本振兴不是单纯靠应用质量控制来实现的。它的基础来自于强劲的创业活力，以及融合了管理、社会及道德良知的企业。

以索尼为例，盛田昭夫曾是二战时日本海军军官，接受过物理学和科学培训，本可以依照家族传统去生产清酒，然而战争结束后，他与井深大一起创办了一家公司，起名为“日本通信工业株式会社”，生产无线电零件和电饭煲一类东西，但电饭煲质量并不好。后来注重技术创新，变日本制造从“劣质品”为“优质品”，“索尼”逐渐成为美国最受尊敬的品牌。

盛田昭夫说：“索尼是先锋，从没想过要跟随谁。它希望依靠进步来为整个世界效力。它应该始终是对未知的探索者……尊重和鼓励个人能力是索尼的原则……它总是尝试让人发挥出最佳水平。这是索尼的核心力量。”

除了营销和创业才能，盛田还强调日本人在工作态度上的文化差异。“绝不要打破别人的饭碗，如果我们面临衰退，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润，这是管理的风险和责任。”

松下公司也是如此，松下幸之助倡导企业道德，在公司成立初期赶上经济衰退，但没有解雇一名工人，这无疑增强了员工对企业的忠诚度。松下在西方还没有任何人想到“顾客服务”这一概念之前，就理解了它。“别只做能吸引顾客的商品，要卖对他们有好处的商品，售后服务比售前协助更重要。只有通过售后服务，企业才能得到终身客户。”这种企业思想在今天，尤其对正在发展中的中国企业具有很大启示意义。松下还说：“厂商的使命，应该是克服贫困，把整个社会从贫困中拯救出来，并为它带去财富。”这种见解和情操值得所有企业家学习，这也是企业发展得到政府支持、百姓喜爱的原因。

本章重点介绍了战争对管理思想的促进作用，美国借助战争发展生产，借助先进管理思想促进生产，创立许多世界知名品牌。日本通过战后重建，借鉴美国管理经验，许多企业脱颖而出。在借鉴中注重创新，在技术创新中注重人的作用，尊重鼓励个人能力，培养员工企业忠诚度。这就把管理水平提升到一个新的高度。