作者在职业生涯中，审查过一个特定的专业服务市场上参与竞争的大多数专业服务公司制定的战略规划。他发现每个公司都对它所在的市场进行了透彻的分析，并在考虑发展前景、盈利能力和对专业服务的需求等因素的基础上，确定了最具吸引力的目标行业，他们还仔细分析了，并且确认了最理想的目标客户，然后他们针对目标客户最需要的服务、专业知识、经验和技能进行了分析。
作者发现基于以上分析，各家公司好像都制定出了一个 满分的战略规划书，这么做没有错，但是问题是作者发现每个参与竞争的公司所列的目标客户、行业和关键服务基本都是相同的，他们的战略规划只是对名单顺序进行了调整，对公司名称进行了替换，没有一份规划书看起来会更胜一筹，这些公司的战略制定工作并没有完成，可以说只是刚刚起步。商学院对战略制定的定义是寻找“凭借雨中不同的能力建立竞争优势”的途径。
如果抛开专业术语，其实道理也非常浅显易懂：制定一系列行动方案，让公司所提供的专业服务于其他竞争对手相比更能为客户创造价值。
当公司确定目标市场之后，就马上要决定好如何开展竞争，制定战略的下一步骤会比较少的设计及市场战略，而是更多的关注公司内部、运营性的事务，包括如何改变公司的服务方式，已使它所提供的服务相比于强大的竞争对手更能为客户带来额外的好处，从这个角度看，战略制定在本质上是一项创造性的活动，而不是单纯的分析工作，他是在“找到做事情的新方法”，以让公司获得竞争优势。如何做到这一点呢？
根据上表中的一些方案可以让我们选择去做，公司所面临的挑战不是为每一个问题都找到正确答案，期待公司在所列的每一个纬度上都能赢过对手是不现实的，相反制定战略所面临的挑战是要选定两三个方面，并且充分发挥创新精神，在这些方面探寻为客户创造更大价值的途径。
战略规划有哪些内容？
专业服务公司在制定战略时会自然而然的关注新事物，这倾向令人遗憾，比如“该公司想要开发那个新市场?该公司想要以那些新客户为目标群体？该公司想提供那些新服务？”这种过于关注新服务和新市场的做法往往就是逃避责任的借口，一个新的专长领域对一个公司所产生的影响并不确定，但几乎不会对公司绝大部分先有后业务的盈利能力和竞争优势产生影响。
如果公司核心业务竞争力的提升会带来非常高的投资回报，因为公司可以吧它运用到更大规模的业务中以充分发挥作用，问题就是提升现有业务的竞争力会不可避免的要求现有合伙人的行为方式有所改变，但是这些变革可能会引发困扰、不适、争论和内部斗争。
那么很多公司就会采用现有合伙人仍然不变，然后公司通过在其他城市设立新分支或者另外聘用人才以开发新的专长领域等方式来解决战略问题，这样的观点非常简单，甚至是隔靴搔痒。
当然，新的专长领域或者在新的城市设立分支机构都是必须考虑范围的事情。但是一个公司必须同时针对新事物和现有核心业务制定战略，二者缺一不可，但是要切记！战略的真正内涵是：现有合伙人、现有服务、和现有市场条件下，通过改变运营方式来为客户创造更大的价值。
