一、如何定义B端产品
1. B端产品
B端产品可以为公司的管理服务，如：HR系统、OA系统；也可以为公司的运营服务，如：供应链系统、ERP系统的。
不论哪种，其终局都是为企业流程效率服务，让分散的、低效的个体，更好地连接合作，发挥集成化的、系统化的更大作用。
相较于C端产品，B端产品最大的特点是：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。
2. B端产品经理
B端产品经理重点关注：如何解决业务痛点？在业务逻辑的基础上，如何调度各类角色，提升各角色的工作效率、以及互相配合的流畅度？
正因为如此，做好B端产品经理的基础是：需要极其熟悉所属业务，否则工作容易浮于表面，甚至无从下手。
B端产品经理工作：
B端产品经理技能树：
B端产品经理职业生涯：
一般产品经理的职业发展路径这张表可以作为产品对自己当前阶段的参照比对，也可以作为迈向下一阶段的方向指引。
B端产品经理的终局：
产品经理的职业成功之路，是成为某个领域的产品专家，而做B端产品经理是一条成功率极高的路。
因为进入某一领域做B端产品经理，需要具备某一领域的行业知识——即有入门槛。因此，B端产经理的职业发展容易形成护城河，更易成为某一行业的B端产品专家。
二、各阶段的产品方法总结
1. 规划阶段
竞品调研：
调研方法：
B端产品经理的一个痛点是很难找到竞品。切入方法有：
明确查询方向后再起步。
从跟业务同事的沟通中发掘竞品。
通过专有名词进而搜索更多资料。
通过试用渠道体验竞品。拓宽搜索渠道：百度、谷歌是首选，知乎、简书找文章思路，知网、万方找专业信息。
调研结论：
竞品分析报告，应包括：行业发展状况，“有哪些竞品？”，竞品使用者和特性的描述，自己的产品与竞品之间的比较，通过分析得到的结论和信息等。
商业需求文档，应包括：产品创意产生的背景、产品或解决方案介绍、产品规划、产品成本、产品收益、产品风险等。
用户调研：
调研方法：
用户访谈的一般流程：请教——刨根问底——核实，具体为三段式问法。
发现问题：你正在做什么申请？做的过程中有什么不舒服的地方吗？遇到了什么问题？
分析流程：你现在用什么方法来解决这个问题？
探索机会：为了更好地解决这个问题，你认为有什么办法能帮到你？或者哪些地方可以优化一下？
调研结论：
用户调研报告，应该包括：对使用者的描述、通过分析得到的结论等。
产品规划：
战略规划整体分三步走
分析和预测需求：了解用户的期望，以及限制条件。
现状分析：用户已经从现有功能中得到什么，是否满意。
缩小差距：采取什么手段可以缩小未来（期待）与现状的差距。
具体产品路线可落地为:
需求分析：
需求应有的特征：
痛点：好的需求犹如根治用户痛处的良药。B端产品通过调研用户基本可提炼出痛点。
收益：需求应有可量化的结果导向。
明确、可行、简单的第一步：挖掘需求就是降低需求中的含混性，使之明确。如果在需求落地成型阶段才发现含混性，这个时候的改正成本实在是太高了。
需求可行性=（需求的当前价值+未来价值）/（需求的实现成本+维护成本）
解析需求：
探索需求的重要方式是以数据驱动的思路去探索业务。因为行为产生数据，数据联系（指导）行为。比如：用户下单产生订单（数据），订单传递给库房的生成人员指导他们发货。
用图形（流程图、实体关系图、数据流程图、用例图）来明晰业务和需求。
需求输出物：
需求管理：
识别干系人和角色：产品要与需求干系人和角色紧密合作，找到正确的人，非常关键。解决的办法就是了解所在公司及团队的组织架构。
需求管理的模式：通过“化散乱为规律，化应急为预测”，破解那些被打上“越快越好”标签的需求。
需求收集时间的把控：需求收集的开始时间和结束时间有一定原则性。产品经理要使用各种方法影响需求人，让他们不要赶在临近结束时间时提交需求。比如在结束时间前5天发提醒邮件。
需求的优先级：
需求的重要性：为了区分同一优先级的多个需求，可以用重要性来辅助优先级管理需求。
重要性就是对需求进行打分，分数范围是1—100分（根据5个优先级可以分成5等分），每个需求的分数是唯一的。优先做分数大的需求。
优先级和重要性一旦确定，所有的资源将向这些需求倾斜。处理跨部门的需求时，使用优先级尤为重要，但重要性的分数不能跨部门比较。
