菲利普·科特勒10大提醒：新技术时代的新营销

1. 我想要区分一个概念：专业营销官和创业型营销官。

2. 我想强调，营销对于经济至关重要。

3. 我想强调，营销对企业的增长至关重要。

4. 我认为，营销工具应该从4P增加到7个元素。产品（product）、服务（service）、价格（price）、激励因素（incentives）、沟通（communication）、分销（distribution）、品牌（brand）。

5. 我想强调，现在的企业必须实现数字化转型，并关注服务于更多的利益相关方。

6. 我想强调，企业要有专门负责客户管理和产品管理的人，同时也需要专门负责品牌管理的人。

7. 我想提醒，现在还有一个常见的问题是，如何解决市场营销的资金问题。

8. 我想再谈谈品牌。市场在不断更新，与时俱进，所以我们的品牌需要有足够的人性，以便能够跟上市场的改变和发展。

9. 我还想提醒大家，当我们看到一家公司的资产负债表或者损益表时，我们不应仅仅看表面数字，还要考虑公司的员工价值和客户基础，这些都是公司成功的重要因素。

10. 最后，我想提醒，市场营销方式也是有好有坏的。

用心讲出坏消息

How to communicate a tough decision to your team

一个人要宣布艰难通知时，可能会面对以下几个“诱惑”选项：

拖延。通过推迟痛苦的经历，我们将个人需求放在了团队需求前面。这样做的过程中，我们剥夺了他人处理消息，以及探索回应方式的宝贵时间。

责备。我们在以一种将责任完全归咎于他人的方式发布消息，声称不同意做出决定的人，并表示支持受到负面影响的人时，就是在逃避领导责任，没有平衡组织和员工的需求。

分割。我们可能会想缩短与听众接触的时间。我们冷漠地宣布了事实，并将自己与其隔离开来，对抗现实带来的痛苦。

我们列了几条原则来知道这场痛苦的对话。

不要避重就轻。

停顿。由于决定的突然性和潜在后果，大家可能会在短时间内听不到你说了什么。不要继续说下去，暂停一下，让他们缓一缓。

不要让想得到好感的欲望掩盖了你的正直。

表现出同理心。

以坦诚结束对话。

证明。唯一能让大家相信你会认真对待承诺的方法，就是你接下来的行为。

经营扩张+管理创新：初创企业的七步螺旋式成长路径

核心观点

问题：大量初创企业，或者以市场能力站稳脚跟，或者以技术优势奠定地位，但之后就难免遭遇增长困境，无法成为持续指数级增长的企业，从而在激烈竞争中落败。

发现：本文从市场和技术两个维度，发现4中不同类型的初创企业，在各自的优势与增长困境面前，有2种重要、可行的发展路径。

解决方案：作者在传统企业周期理论基础上，将企业成长路径更加细化为七个阶段，并以经营扩张和管理创新两类挑战，为不同优势类型的初创企业指明了站稳脚跟、突破瓶颈期、获得持续增长的关键步骤与具体方法。

初创企业的4种类型与3条成长路径

B类市场领先型的创业企业，要想成长为D类企业，需要在技术创新、产品创新、供应链管理等方面获得突破，从而实现图中标为①的成长路径；

C类技术领先型的创业企业，要想成为D类企业，则需要在领先的基数基础上，获得市场销售、产品化应用、渠道建设等方面的突破，借此实现图中标为②的成长路径；

而A类红海竞争性创业企业，在市场模式、技术模式均不占优势的情况下，要想两方面都很快取得突破，获得图中标为③的成长路径是难上加难。

创业企业的七步螺旋式成长：经营扩张+管理创新

企业组织与生物组织的成长，有一些类似之处。比如小草春生夏长，到了秋冬季节就会枯萎，而大树为什么却会在长达几十年的时光里，积蓄着持续生长的丰沛生命力？大树树干截面那一圈圈的年轮环线，蕴含着顽强生命力的真谛。一方面大树在春夏保持快速生长，两道年轮间那部分相对较软的白色木质，就是快速生长的结果；另一方面，它会在寒冷季节减少树干形成层细胞的活动，依靠坚硬、密实的黑色年轮，让大树得以保持水分、度过寒冬。

企业组织的成长，同样遵从这一规律。多数创业企业很难长大，会随着外部市场动荡而发生消亡，只有一部分拥有持续成长机制的企业，能经受住行业周期波动的残酷考验。这些生命力顽强的企业，依靠的是经营扩张和管理优化的循环往复，才得以像大树一样维持基业长青。与大树做一个类比，企业在市场环境良好时的“快速成长”靠经营扩张，行业寒冬来临时的“年轮救命”靠管理优化。

经营扩张的主要目标，是通过创新的商业模式和市场营销方法，让企业营收和市场规模得到快速成长；管理优化的主要目标，是通过组织优化和管理创新，在企业内部提升效益，并在企业增长遭遇困境时得以维持生存。能在较长时期内维持指数级增长的企业，都遵循“经营扩张——管理优化——经营扩张——管理优化”的螺旋式上升规律。在这个过程中，企业能否扩大市场、增长规律主要靠经营，而企业能否降本增效、持续生存主要靠管理。

为了揭示企业的持续成长规律，提出了经营扩张（P1-2-3-4）+管理创新（T1-2-3）的企业指数级增长模型。

B类与C类初创企业，如何站稳脚跟

拥有可迁移的强市场能力、能推进商业模型的创新、具有稳定的创业团队，正式让肆拾玖坊在初创期内，从白酒行业的门外汉发展为能够在市场上站稳脚跟，所赖以生存的三个基础。根据经营模式理论，创业企业要想维持长期的持续增长并逐步成长为行业领军企业，就需要先后经理产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式的进化。

与市场领先型创业企业相比，拥有行业领先的技术储备、能推动技术的产品化和拥有稳定的创业团队，是技术领先型创业企业在初创期生存下来的三个基础。

站稳脚跟的初创企业，如何突破瓶颈期

当企业在第二个快速经营扩张期经历过一段时间的快速增长后，将遇到成长期的战略转折期T2，此时需要进行新一轮的管理创新和优化。在此阶段，企业增长乏力具体原因经常有如下几种：一是管理能力的成长，跟不上经营规模的扩张，以至于增长后劲不足；二是伴随着产能、供应链、渠道的扩张，导致收入规模无法支撑巨额的费用支出，带来现金短缺的“贫血症”；三是人员规模和沟通复杂度急剧增长，导致人力资源管理能力不足；四是随着组织规模膨胀，创业团队原有的核心优势和价值观被稀释，无法继续提供足够的增长动能。

在企业进入成长期后，需要逐渐从“产品经营模式”进化到“企业经营模式”。在此阶段，要建立起高效率的企业经营模式，就需要在继续得到核心用户的支持下，做出各种深思熟虑、系统思考的计划安排，使企业从小众品牌走向公众化的市场。

产品经营模式与企业经营模式的本质区别，在于前者主要关注“产品—需求”之间的关系，而后者则不仅关注“企业—用户”关系，还要关注与行业中各种利益相关者的关系。此时企业管理创新的重点，从初创期的“深化重点客户关系”，转变为成长期的“强化行业市场地位”。

T2需要经历的七种管理创新转型：

1. 经营重心从市场销售转移到提升经营效率

2. 管理方式从创业家式转变为管理者式

3. 领导方式从个人权威调整为指挥授权

4. 品牌形象从行业挑战者转化为负责人的主流品牌形象

5. 运营模式从产品运营转化为用户运营

6. 组织架构从松散的非正式结构转变为正式组织结构

7. 目标考核从业绩导向转变为系统的责权利导向

突破瓶颈期的成熟企业，如何持续保持成长

在图中，那些成功过战略转折期T2的企业，会进入下一个经营扩张阶段P3，继续维持一段时间的增长。但是受到行业激烈竞争和自身规模过大的影响，此时的增速可能会比成长期有所回落，甚至有时还会遭遇销售收入的下滑。

除了行业竞争和规模因素，成熟期企业出现增长乏力的现象，经常还跟组织内的企业文化、管理制度和组织架构僵化有关，后者常被称为“大企业病”。成熟期的企业需要拥有清醒的危机意思，在下一个战略转折期T3到来之前就主动进行革新，从而能够创造业务增长的二次成长曲线，避免陷入企业的衰退期。

纵观华为的发展黎晨，可以发现其经营重点从“产品层面”，逐渐走向“企业层面”乃至“产业层面”的经营模式。这三个阶段的主要特征，也从“深化重点客户关系”到“强化行业市场地位”，最后发展到“控制产业生态联系”，并在企业发展的不同阶段形成相适合的管理体系。

在企业成长的成熟期，将遭受极大的竞争压力。此时企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提升产品的性价比和企业市场地位的提升，而是哟啊站在更高的产业曾去整合行业资源，努力构建起完善的“产业经营模式”，从而实现对供应、生产、销售、消费等整个产业价值链的主导。

正如吉姆·柯林斯所说：“基业长青的企业，在短期目标和未来的长期目标之间，隔着一个黑箱”。那些能够从“黑箱”中脱颖而出的企业，其管理层都会依赖于一系列的驱动原则和优先事项，敏锐地捕捉到企业不同成长阶段的核心矛盾，正确地提出问题、分析问题、解决问题，并依赖于不断的管理创新来为企业成长提供长久的动力。