前文详述了“2+X”团队的第一道生死线,过了第一道就是第二道生死线。如果说第一道是在大方向上如何协同的问题,那么第二道就是在具体事务上如何协同的问题。这些问题对于帝王统治模式来说不是什么问题,因为他们靠的是钱和高压政策,靠的是哥们义气,这些问题的暴露要在日后坐江山的时候才会疯狂地体现出来。
冲突与协作
组织行为学里面一个重要的研究课题是“冲突”,其中有分为“结构性冲突”、“个性冲突”。结构性冲突是组织制衡设计导致的冲突,比如管理者与被管理者的冲突,监督者与被监督者的冲突,这些是组织内生的。“个性冲突”则是因为个体性格差异,沟通方式差异,行事偏好差异等带来的冲突。在没有一起共事之前的阶段,这种结构性冲突和个性冲突都不会体现出来,或者双方都会刻意忍耐,以超我的形态刻意维持良好的合作关系。
在形成了共同体核心之后,我发现刻意的忍耐和对良好的合作关系的维持,其代价是对组织利益的牺牲,最终的结果可能导致组织无所成就,最终大家的心血付诸流水。从这样的角度出发,虚假的超我形态最终将导致整体性的效率和效益腐败,这是对自己的不负责任,是对伙伴的不负责任,也是对组织的不负责任。
我和S的协作过程中发现,整个系统无法有效运转起来,各个分支对各自的职责没有一个清晰的了解,完全凭着自己的理解去做事情,有的伙伴抱怨不知道做什么,有的伙伴抱怨别人做了自己的工作,各种混乱感、无力感。大家一起制定的宏大计划完全无法落地去执行,我认为这应该是CEO考虑的问题。
混乱与无力
多数的CEO会忙着做什么事情?我的堂哥也在自己做事情,他们忙着开拓客户,忙着运送货品,忙着催收货款,说起来创业都是一把鼻涕一把泪的苦逼。这种苦逼是为什么?一方面小作坊有自己的局限,没有钱请人来做,一方面还是自己太局限,没有划分清晰,培养团队来一起做。听从了我的建议,堂哥将送货的工作外包出去,将自己部分地解放出来,可以做更多自己专长的事情,事业有了更大的起色。我很清楚,他还是会面临自己的信任瓶颈,不可能把自己的工作都交出去,不可能培养一支叱诧风云的战队。
不但是CEO如此,身边的小伙伴们也常常如此。与来自山东的知友一起探讨这个问题,如何才能让自己从繁杂的事务中解脱出来?我给他的建议是分类、分层,由点到线再到面逐步培养,不但能够有效地帮助自己的工作,提升自己的培养能力,也能通过观察发现对方是否值得进一步培养。
低效率的组织不是我可以接受的事物,要么不做,要么做好,战线拉得越长到后面也就更加容易失去它。这一点也是跟无数的伙伴合作中总结出来的血的教训。
沟通与超越
这样混乱的结果是我不能容忍的,不过还是容忍了一段时间,并不长。还是就这一点与S进行了深入的交流和探讨,进行这样的谈话,需要明确各自的角色,这是一个极其复杂的场景:董事长和总经理的对话,总经理与团队负责人的对话,兄弟之间的对话,大股东与核心创始人的对话。需要随时转换自己的角色,协调话题和角色,使得最终的目标可以最好的达成。这不是单方面的目标,而是我们共同画下的蓝图,是超越个人情感和认同的愿景。
经过两三次这样的深度对话,我们的组织有了明显的转变。在大方向明确的情况下,各个分支领域开始成型,负责人也逐渐找到了自己的方向。我们仍然在持续进行极其迅捷的思想、理念、执行层面的同步,这种同步以极高的频度和较高的效率展开,看到了成长的希望!
在这个过程中,急躁也会造成很多的误解。我很感谢S的包容,让我能够有机会看到、体会到,误解是如何产生、激发了我的情绪,最终又是如何通过沟通得到了解决,最终更认识到这种密不可分的关系带来的巨大价值。带着感恩的心情,回顾这样的经历,为精彩的人生画上厚重的色彩,呈现给关注的朋友,也期待大家更好的成长,更好的自我实现!
未完待续。