所有公司都宣称要坚持“以客户为中心”，也明确客户是其制定战略的动力。真实的情况是，我们常常对“客户”的理解过于褊狭，一种较为普遍定义认为（这也是多数人的观点），客户是购买公司产品和服务并为其提供收入的人群或实体。事实上，客户应该包括参与创造公司价值链的任何成员：消费者、批发商、零售商、采购商等。在一些推广阿米巴经营模式的公司甚至将内部单位也归到客户之列，比如生产部门是研发部门的客户，它们都是人力资源部的客户。
根据20/80法则，公司永远应该把主要的资源、精力用到最重要的“客户”身上，而这第一步就是要界定公司最核心的客户。是消费者、研发部门、还是中间商或零售商等。如果不确定公司的主要客户，那些自以为为“以客户为中心”的公司很快变成“四不像”，看看雅虎和谷歌截然不同的命运就一目了然了。雅虎起初是综合性互联网门户，具有版权的编辑内容是其主要武器。为吸引用户，雅虎聘用记者撰写娱乐新闻，创造了雅虎金融、雅虎电影、雅虎体育等频道。时间一长，雅虎高管把资源分散到其他新项目上，包括社交网络、产品、媒体和广告。如此一来，他们在研发上的投入不足，网店变得混乱不堪。
随后，谷歌登上了舞台。创办伊始，谷歌锁定了目标用户：懂技术且能把握新机遇和开发新应用的人群，进而谷歌界定其核心客户为研发人员，所以谷歌把大部分资源配给了技术专家和工程师（由此获得极高的业界口碑），让他们有充分的自由创新。公司上下目标一致：无论是搜索引擎、谷歌地图还是安卓系统，都瞄准了世界顶级技术。凭借这种聚焦式的价值分配体系和商业模式，谷歌很快在激烈的市场竞争中超越了雅虎。
如果说这个例子还不足够明显的话，那么我们来看看电子商务的鼻祖亚马逊是怎么做的。通常来讲，B2C电子商务平台服务的客户主要有四类：消费者、卖家、企业用户和内容供应商。亚马逊内部有句名言“成为世界上最重视消费者的公司”，可以明显看出，它把消费者作为它最重要的客户。因此，亚马逊将主要资源投入到赢得消费者欢心上，哪怕这意味着卖方或内容供应商感到不公平的待遇，一度还发生过卖家为获得更多支持起诉亚马逊的事。我们看到，执着坚持以消费者为中心让亚马逊的创意不断：免费送货服务、含差评的详细商品评价、Kindle版、图书摘要免费读以及Z秒杀活动等。这些举措经常被批评为无利可图或有损亚马逊其他部门利益，但正是这些做法为亚马逊赢得了忠实客户和超高股票估价，最终产生了积极正面的效果。
事实上，老山姆创办沃尔玛时也坚持将消费者视为其最核心的客户，所以他“教育”他的采购人员——你不是在为沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到你能承受的最优惠的价格。不要为一个商贩感到难过，他自己很清楚一件商品可以卖多少钱，我们要让他出个最低价。归根结底，选对主要客户定义了一家公司。
