《人人都是产品经理》这本书，相信大家都听过，也有不少人读过。但这本书的2.0版本，大家有了解过吗？最近花了十几个小时，读完了《人人都是产品经理2.0》，个人认为这本书相比之前的1.0版本，在内容的丰富度、深度与产品体系方面都有不少提升。在经历了7年互联网飞速发展之后，作者苏杰对于产品及产品相关的领域，都有很多认知升级，这些升级则沉淀到了这本2.0版本，接下来我试图用最少的篇幅，聚集这本书的精华，帮大家在最短的时间里了解这本书的干货，如果觉得不错，那就赶紧去阅读原书吧，你会很有收获！
一 大话产品经理
1 时代的变化
互联网带来的丰饶经济，让用户面对众多选择。在这种情况下，仅仅是把东西做出来已经没什么用了，如何让大家选择你才是关键。创造力、洞察力和对客户的感知力渐渐成为核心要素，而这些就是产品经理需要掌握的核心技能。
2 学生思维与产品思维
一看到问题，马上就想答案，这是典型的“学生”思维，因为我们所受的学校训练，绝大多数都是针对“经过简化的问题”：有确定的目标、完备的信息，有刚刚学过的解法，有标准答案……而职场中，面对的问题通常目标不明、信息片面、闻所未闻。特别对产品经理而言，各种用户提的问题，一般都是经过扭曲、有欺骗性的，要怎么解决也没有标准答案。
面对问题，产品首先需要做的是收集信息，采集需求。（多问几个为什么？为什么要做？提出问题的人是谁？有哪些方案？此事发生频次是多少？）转变为产品经理式的思维后，可以获得两大好处：
第一，有了更多选择。也许一些更优的方案就在这个“更多”里。
第二，可做价值判断。对性价比的评估是产品经理的必修课。
各种方案无所谓好坏，只取决于是否适合对应的场景。
最后提一下“放弃”。这个在学生时代面对作业题、考试题时较少使用的解决方案，在产品工作中，反而成了最常用的方案——100个需求中，被放弃掉的往往是大多数。
面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接去设法解决。中国教育的不足，体现在封闭式的问题太多，而开放式的问题太少，这一弊病在做产品的过程中，正好可以得到纠正。
3 用户思维与产品思维
作为产品经理，日常工作中如果经常用“我觉得”、“我以为”、“我用过”这样的句式，意味着可能要犯错了，应该多去想用户是怎么想的，去了解真实的用户是怎么思考、使用和评价的。要做好产品经理，就必须摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，换句话说，即具备“同理心”。需要时刻提醒自己，用户和我们是不一样的，我们并不懂用户，但必须要有能力切换成用户视角来发现产品问题。
4 还有哪些性格特质是加分项
看到一个现象时，会问为什么会有这样的现象，希望了解现象背后的本质原因。
碰到的实际问题，往往没有完美的方案，只有去用心研究，才能够找到相对合理的方案。更重要的是这个过程对产品经理自己的提升。
热爱生活，好奇心。产品经理就要站在行业的潮头，如果你是一个畏惧改变、因循守旧的人，那建议重新考虑是否要入这行。只有对各种新鲜事物都了如指掌，才能发现先机。很多时候，机会的时间窗口只有不到三个月。具有“创新精神”，要勇于尝试和持续学习。
抗压，自我激励，情绪调节。强调一种“淡定”的心态。你会碰到很多烦心的事情，但要能受得起。并且保持积极顽强的战斗力。
潜力怎么判断？只有一条的话：激情，即意愿。对某个领域的激情是能看出来的，不是说出来的。其实不在乎你怎么想，而要看你做了什么。“做过什么”是指“输出”而不是“输入”。诸如看过什么书，平时逛什么网站等，都是输入，而写过一些言之有物的文章，做过一些哪怕很小的Demo，都算输出。再加一条的话，会不会学习，即能力。
二 产品关键词与分类
1 产品，是解决某个问题的东西
（1）某个：
任何一个产品都没法解决所有问题。特别是在产品早期，要有针对性地满足某些用户的某些需求，要有明确定位。大包大揽是产品成功以后的结果，不是一开始的做法。“某个”说的是定位，定位用来限定“有所为有所不为”。
大众市场已经相对成熟，很难再找到一个崭新的、可以满足所有人的产品，所以定位的意义更为明确，就是要在细分市场中找到机会，找到明确的切入点。
（2）问题（三个关键词）：用户、需求、场景
用户：这个问题是谁的问题。
需求：问题的核心是什么。
场景：用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题。
2 产品分类维度
从产品与用户的关系角度，可分为3类：
单点产品（计算器是个典型的单点用户型产品。只要有一个用户使用，就能产生完整的用户价值。启动简单，但没法形成网络效应，用户转移成本很低。）
单边产品（电话是个典型的单边用户型产品，需要有一群人同时使用。只有一个人有电话是没有意义的，使用这个产品的用户越多，每个用户的价值越大，产品也就有了网络效应，可以像黑洞一样把用户都吸引过来。）
多边产品（多边用户型产品一般都是平台级产品，需要几群不同的人一起使用才能产生价值。最典型的就是知乎这个问答网站——由提问者、回答者、围观者构成三边，沉淀了很多内容和关系，任何一个类似的产品，就算在功能上完全抄袭，也很难把用户吸引过去。）
用户种类与关系越多，越难启动，壁垒也越高。
从用户需求角度，可分为6类：
工具——解决单点问题；
内容——价值观过滤器；
社交——彼此相互吸引；
交易——做生意卖东西；
平台——复杂的综合体（竞争优势，在于平台的各种用户角色在平台上的内容、关系等沉淀）；
游戏——打造平行世界；
产品可以不断发展和转型，一种常见的发展路线：从一个小工具单点启动，快速获取用户，然后让这些用户彼此吸引，留下个人信息和用户关系，转社交，黏住他们；或者从内容转社交，建立互动探讨的机制；接着设法转交易，给他们卖一些符合调性的东西；继而引入各种合作方，成为平台……越往后想象空间越大。
三 产品概念：提出与筛选
1 产品概念的5个关键要素
核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。（这是一个供给充足、市场细分、用户选择很多的时代，情愿选择让一部分人爱你爱得发疯，另一部分人恨你恨得要死，也不要让所有人都觉得你还OK，你是好人，然后就没有然后了）
刚性需求：Ta们碰到最痛的痛点是什么（刚需要满足3个条件：真实、需求强烈、高频）。
典型场景：这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。（到底什么场景更典型？可以通过有没有“唤起点”来判断。在某种情景下、某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起点，很多产品根本没有“唤起点”，用户怎么想到用你？）
产品方案：用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你的解决方案。（你为了解决什么人的什么需求，做了什么东西？）
竞争优势：相对已有方案，有什么突出优势。（任何一个值得解决的问题，通常已经有很多解决方案了，但是这并不意味着你就不可以再做。但，再做的话要和现有的解决方案相比，是否创造了额外的价值？如果额外的价值大于转移成本，那么新的解决方案就能获胜。你的优势，会成为用户选择的理由）
以上五个要素，就是产品的“切入点”。
2 竞品分析的深层理解
拓展竞品的范畴：相似的产品 → 能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求）→ 所有消耗用户时间的产品。
相似产品的竞品分析，相对简单，瞄着和你做同样产品的人即可。这种分析的结果，往往也只能带来一些功能层面上的优化，不会对产品方向带来什么新思路。
所以，最竞品的认知需要升级。“用不同的产品功能解决同样的用户需求”，这叫“替代品”。竞品分析不应该单单停留在对“产品功能”的分析上，还可以去寻找你这个功能背后要满足的“用户需求”，能解决同样“用户需求”的其他解决方案，也是竞品。这种分析，会给产品带来新思路、新方向。
终极的竞争可以用这句话一言以蔽之：互联网/手机上的所有产品都是竞品，竞争的是用户仅有的那点时间。到了2016年，中国互联网用户已经超过7亿，没法再翻倍，每个用户的时间也几乎被占满，他们不再是无事可做，而是忙不过来。有人提出了“国民总时间”的概念，本来有人口红利，大家各自去占领增量市场，但如今，已经是在争夺用户仅有的注意力了，这个存量市场，必然是此消彼长。
所以你处于这样一个环境下，不妨去了解你的目标用户还在用什么产品、把时间精力给了谁，那么，不管那个产品和你的领域差距有多大，也可以算作广义竞品。而与广义竞品争夺用户时间，那真要看谁更懂人性了。
3 产品概念的筛选
先找几个人问问，把产品概念讲给他们听，看他们的反馈，是否觉得有用。如果不理解，不需要，那自己要好好重新想想。如果收到的是认可，接下来就要对产品概念做一些筛选，主要有以下维度：
内部因素-能力：公司的人、财、物是否匹配。
内部因素-意愿：和公司的使命、愿景、价值观是否相符。（这种有原生动力的人，才能够坚持，尤其是持续坚持）
外部因素-价值：宏观——天花板（想做的事情，扩大到一个行业，整体有多大？增速怎样？现在是高速增长期还是成熟期，甚至已经是衰退期？简单计算公式：潜在用户 × 单用户可挖掘价值 = 行业天花板。 如果一个事情的市场容量远达不到十亿美元，发展就比较困难。如果硬要做，你必须占据绝对大的市场份额，才能成长为一家大公司，而如果有一个千亿美元的市场，你就算处在第三、四名，也能活得很不错）
外部因素-价值：微观——身边人（“你自己需要这个产品么？”要做一个产品，最好自己就是典型用户，最好身边再有一群受这个问题困扰很深的人。只有这样，自己才能更加感同身受，找到的切入点才会更加准确）
外部因素-成本：价值高的事情不一定就要做，还要看成本与风险。宏观——大环境。微观——行业环境。
四 需求采集与用户研究
1 需求的直接采集与间接采集
从以下两个角度来理解它们的差异。
第一个角度：需求的提出者是不是有需求的人。
第二个角度：需求是原始的还是加工过的。
直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是来自直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。而间接采集的二手需求，就需要带着问号来看，思考其需求者和提出者分别是谁，以及有没有被曲解过。但二手需求（比如一份客户反馈周报）是经过梳理的，所以获取结论的效率更高。
2 需求采集的说与做，定性与定量
用户怎么说和怎么做经常是不一致的。“说”最大的劣势是“耳听为虚”，怎么解决耳听为虚呢？看他怎么做。“做”的优势就是“眼见为实”，但也有劣势：我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么，也就意味着没法从根本上解决问题。于是，需要再去听他如何说。所以说和做是一对不可分拆的方法，尽量同时用于一次需求采集，否则可能会出问题。
3 Z字需求采集法 （平衡说与做，定性与定量结合）
产品规划阶段：听用户“定性地说”，确定产品方向（做什么）；随机抽样了40个用户做访谈，据此写出需求列表。
项目早期：听用户“定量地说”，确定需求优先级（先做什么）；投放了20万份调查问卷，确定了需求优先级的排序。当然，这只是确定优先级的辅助手段，最终做什么，还是由产品经理决定。
项目实施过程：看用户“定性地做”，确定要先实现的那几个需求应该怎么做；设计的同时完成可用性测试，其间陆续找了10个用户来验证。
上线后的优化阶段：看用户“定量地做”，根据产品的用户使用情况做数据分析，不断地改进产品。
“Z字采集法”也有一个螺旋上升的循环，数据分析以后，通常又会做用户访谈来证实数据分析的假设。
4 一些实用的需求采集方法
腾讯的10/100/1000：腾讯的产品经理每个月必须做10个用户调查，看100篇用户写的相关文章，处理1000个用户反馈。其实不用纠结数字和形式，关键是要保持和用户接触的强度。
请用户来骂自己的产品：请一群用户到公司里面开批斗会。开会的内容很简单，让用户来骂我们。一开始用户可能不好意思，说得不痛不痒，这时候可以找几个自己人作托，先骂几个“厉害的”让大家见识见识，然后你就会发现用户全都放开了。最后记得再给用户一些小礼物，让他们体会到我们的真心实意。
看各种趋势报告和公开数据：如百度指数、各种搜索榜单，微博、微信朋友圈的热门话题，各种应用商店里的排行。仔细看能从中发现很多需求和趋势。经常看到的各种追热点的营销活动，背后都有着一群时刻蹲守在网上、嗅觉灵敏的从业者。
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户、和用户做朋友。既不要从上往下俯视用户，也不要跪舔用户，对用户言听计从、卑躬屈膝，这样都没办法建立起情感的链接。
5 需求的“三种深度”
需求深度与产品经理的功力直接相关，不同产品经理能挖掘到的层次并不相同。
第一种深度——观点和行为。表面能听到、能看到的东西，一般是通过用户怎么说、怎么做直接表现出来。如果只到这个层次，是做不好产品经理的。
第二种深度——目标和动机。用户为什么这么说、这么做？如果能找到目标和动机，会稍微好一些。但相对第三层，这里还是要实在一些。比如，用户说希望开始每天健身、跑步，目标是减肥。再往深层挖，其价值观层面的需求可能是为了在朋友面前呈现出积极向上、健康的自己。
第三种深度——人性和价值观。最底层的，最稳定的需求，人类社会诞生的千万年来，基本上没怎么变。如果能把需求挖掘到这个层次，就找到了产品最本质的用户价值。
马斯洛需求层次理论是对人性需求最常见的解读，它和弗洛伊德本我、自我、超我的理论有很多互相印证的地方。生理、安全基本上对应着“本我”这个层次，属于生物人的范畴，和动物差别不大；社会交往、尊重基本上对应着“自我”这个层次，属于社会人的范畴，人只有存在于社会中，才有这两类需求；认知与审美、自我实现对应着“超我”这个层次，属于意识人的范畴，是精神层面的需要。
五 需求分析与Y模型
“需求分析”，就是指从问题到方法（解决方案）的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化。作者的分析方法总结非常简单，就是一个大写的字母Y，把它叫作“Y模型”。
1 需求分析方法——Y模型
“1”是用户需求场景，经常简单说成用户需求。这是起点，是表象，是需求的第一种深度——观点和行为。
“2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度，产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。
“3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。
“4”是人性，或者说价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质。
Y模型的不同阶段，各自需要回答的一些问题，可以总结为6个W和2个H。
“1”这个阶段的问题主要是Who（用户）、What（需求）和Where/When（场景）。
“1”到“2”和“2”到“4”这个阶段，对应上一章提到的需求的三种深度。其间，要回答Why：不停地往下深挖需求。当然，有些细碎的用户需求，不一定会挖到“4”，所以“2”到“4”是虚线。
“4”到“2”再到“3”的过程中要想清楚“How”：问题怎么解决。
“3”这个点，要回答Which和How many。Which是指选哪一个方案，做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优先级。How many是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期、MVP的把控。
2 用心听，但不要照着做
Y模型背后有一个核心的价值观，可以总结为一句话：用心听，但不要照着做。
对于需求分析的工作，甚至扩展到产品经理的全部工作，最重要的做事方法和思维方式就是这句话。
不照着做的好处：
不被伪需求欺骗（遵循“1→2→3”这样的完整路径，第一个好处是不会被伪需求欺骗，不被用户自以为是的解决方案绕进去）
解决需求冲突（各个部门的同事都给你提需求，而且都是“最高优先级”、“越快越好”的紧急程度。解决的办法同样是“不要照着做”）
发现更多用户目标（我们没法创造需求，只能创造出用户没见过的解决方案，从而更好地满足需求）
抓住恒定的人性（更进一步，有些需求要遵循“1→2→4→3”这样的路径，其背后的深层理由是“表象无常，人性更持久”）
在成熟市场中找到机会（成熟市场中的竞争更加激烈，你会发现如果仅仅满足了用户提出的需求，他们不会感到惊喜，因为这些需求用户事先已经知道。你只有满足他人性层面的需求，让用户觉得自己都没有想到的问题被你想到了，这时候他们才会尖叫，对你产生正向情感，甚至主动帮你传播）
3 深挖人性的一种方法——攀梯术
产品经理最好能有一点心理学、社会学的基础，然后通过不断练习提升聊天能力与用户洞察。
有一种方法叫“攀梯术”，很适合这个场景。学术上的解释比较理论化，我试着用浅显的语言描述。“攀梯术”主要出现在一对一深度访谈的场合，用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因，也就是说，在产品属性（Product Attribute，A）与个人价值（Value，V）之间产生有意义的关联，从而知晓影响用户决策的因素。
攀梯术的基本手段，是通过一系列直接的探询式问句来洞察人性。典型的提问形式是“为什么那个东西对你来说很重要”和“那个东西对你意味着什么”。
攀梯术可以应用在各种形式的访谈中。本质上它是一种层层深入的追问手段，旨在从具体的用户需求/产品功能出发，寻找到用户目标以及背后的价值观。攀梯过程对提问者的访谈技巧有较高要求，最好的提高方式还是多多练习。
六 功能：细化与打包
1 功能的价值评估
参照“产品原则”里“目标”部分的定义，明确当前产品最看重的指标是什么，可以是数字化的KPI，比如注册用户数达到10万，也可以是某些关键结果。如果有多个指标，则需要对这些指标加权合并。
考察每个功能点实现后，对指标的帮助大不大。如果大，则这个功能的价值就大。
三个功能价值评判的基础原则：
广度：潜在用户数*单用户价值
频度：需求频次*单次复杂度
强度：不可替代、紧急、持久
在产品的不同阶段，对广度、频度、强度，会有不同的侧重点。产品早期的验证阶段，更重视“强度”。不断试错，寻找最能打动用户的切入点。验证完毕，产品进入大面积拉新（指获取新用户）的阶段，这时更重视“广度”。当用户增长出现瓶颈，就需要开始对产品的用户进行激活，这时更重视“频度”。
2 功能的性价比与优先级
实现成本低，或者对应需求的价值高，这两个条件中的任一个，都不能单独作为决定去实现一个功能的理由。必须结合这两个条件，综合考量功能的性价比。
成本通常指开发量，一般用人日，人周作为单位评估衡量。
理论上，性价比高的功能优先级也就高，应该先做。
性价比 = 价值/成本
评估完价值与成本后，就可以得到一张功能列表，具体的呈现可能是一张Excel表格，或者是某个IT系统里的需求管理表。
3 功能分类：KANO模型
只要从功能列表中找到性价比最高的功能先做，就不会有问题。事实上并非如此。你会发现，有一些非常基础的功能，比如一个电商网站的交易、支付等功能，是非做不可的。如果这些功能需要投入较大工作量，则性价比不会很高。这与之前性价比高者优先的结论有些矛盾，要想正确看待和理解这一矛盾，需要引入KANO模型。
KANO模型对应到产品功能，横轴指的是产品功能的实现度，用来表征一个功能有没有做完。纵轴指的是用户满意度。可以把需求功能划分为下面几类：
第一类：基础功能
当这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的。但是，这个功能做得再好，用户也认为“理所应当”。
第二类：亮点功能（很重要！）
当这个功能没有做时，用户并不会不满意或觉得有问题，因为已经“习以为常”。但是一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜，甚至“赞不绝口”。为什么会这样？主要因为这些功能通常是新的，用户事先想不到产品居然还能有此妙用。
亮点是忠诚度、口碑传播的基础。如今，一个没有亮点的产品，用户也许偶尔会用，但不会与产品建立正向情感连接，更不会主动帮我们传播。想要低成本引流，让老用户带来新用户，产品必须找到自己的亮点。
应该做什么样的亮点呢？常见的亮点特性有“用户没见过”、“未经市场检验”和“如果被认可就能获得巨大回报”这几种。
小公司和早期产品，应该优选成本低的亮点，仅将其作为锦上添花。对于大公司或很厉害的产品来说，情况完全不同。由于市场竞争领先、资源充足，完全可以不用那么在乎成本，做一些可以让自己保持领先地位的亮点，以寻求更大突破。还可以通过大量市场调研和技术预研，在功能推向市场之前就基本确定它是一个亮点，然后再投入大量资源重点研发，把这个亮点打造成领跑市场的杀手锏。
怎么做出亮点？主要靠对用户人性的理解，因为亮点是用户想不到、说不出的，必须领先一步，深刻洞察。
第三类：期望功能
这类功能往往是用户的期望。曲线如图所示，看上去比较平缓。对产品而言往往是“多多益善”，选择起来也比较简单：先做性价比高的。
产品具备了期望功能，用户当然会继续使用，但因为缺乏惊喜而不大可能主动传播。如果只是通过简单地和用户交流来采集需求，最终实现的大多只能是期望功能，这再一次印证了Y模型中的一个原则：“用心听，但不要照着做”，去通过对用户人性深层需求的挖掘，做出跟多的亮点功能。
第四类：无差别功能
做不做用户对产品的感受是没有变化的。举个例子，某产品的某个二级菜单，从后台观察数据，从来没有人点击，这就是无差别功能。
这样的功能怎么应对？当然是不要做。那么问题来了，如果不做，怎么知道它是无差别功能？所以，这里需要提一下低成本验证的概念，就是采取一些小投入的方案，来验证用户需求、验证市场，进而决定要不要做这个功能。对任何准备做的功能做取舍时，都极力推荐低成本验证的方法。
第五类，反向功能
这类功能做得越多用户越讨厌。
既然用户讨厌，是不是不要做这种功能就好了？问题没这么简单。比如：百度的广告。
KANO模型里的纵轴叫用户满意度，而一个产品的用户是多种多样的，不同用户的目标也各不相同，所以这里的“满意”，针对某一种用户可能是反向的，而针对另外一种用户却可能是正向的。一个KANO模型，往往只针对一种用户，通常是核心用户。
在评估反向功能时，要注意以下两种常见的用户属性。第一种是用户的多边性，指多边型的平台产品里有完全不同类型的用户，他们之间可能存在的利益矛盾。第二种是用户的多样性。同一类用户中，有一些人喜欢这个功能，有一些人不喜欢这个功能。
反向功能很考验产品经理，我们需要在多种用户利益之间寻找平衡。
按照性价比的评估和KANO模型的功能分类，最终结论可简单总结为：
基础功能必做，要留足资源。
在产品初创期，先实现个别低成本的亮点。
对期望功能，先做性价比高的。
无差别功能无须做，低成本验证出来即可。
对反向功能，权衡各方利益后再决定。
4 功能打包，确定MVP
尽可能多的放弃。
少做就是多做。
完美不是无一分可增，而是无一分可减。
MVP是指的是满足“用户愿意用、最好愿意付费”、“用户易于使用”、“团队有能力实现”的最小功能集合。
MVP的功用就是让你拿着它接触客户，尽早根据客户的回馈来改进你的产品。
只要条件允许，“尽可能多地放弃”反而能提供更多的用户价值。这里的放弃不是要把更多功能丢掉，而是不要集中完成，分批次地迭代实现。
不完美的产品先让种子用户去用。提前发布的产品，直接推给全体用户时一定要慎重。
MVP的表达：产品架构图。根据表达的需要，产品架构图可以画成流程图、实体关系图、用例图等，各种类型的架构图都可以在网上找到相应的参考。
七 立项组队与研发生产
1 产品验证与NPS（净推荐值）
确保有的放矢，不要努力做错误的事，这是产品立项前要做出的最重要的判断。因为，立项就意味着研发资源的正式投入。在这个节点的验证，叫原型验证。之前的验证，主要目的是验证用户需求抓得准不准，而本次验证则是考察用户是否认可解决方案。
在这一环节，需要用尽量低的成本，做出某种形式的产品原型或Demo，来让用户试用。
NPS（Net Promoter Score）指净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。作为一种流行的用户忠诚度分析指标，它专注于用户口碑，在产品早期验证用户价值时，尤为重要。
净推荐值的计算公式：
NPS =（推荐者数 – 批评者数）/总样本数×100%
确定净推荐值时，可以直截了当地问用户一个问题：“您是否会愿意将某某产品推荐给您的朋友或者同事？”然后让用户根据愿意推荐的程度，在0到10分之间来打分，最后根据打分情况把用户分为推荐者、被动者和批评者。
推荐者：打分在9～10分之间，是具有狂热忠诚度的人，他们会继续使用产品并将其引荐给其他人，可以帮助产品成长。
被动者：打分在7～8分之间，总体满意但并不狂热，会用但不会传播，可能考虑其他竞争对手的产品。
批评者：打分在0～6分之间，使用后不满意，或者对你的产品没有忠诚度，可能有负面口碑，会阻碍产品成长。
然后，根据推荐者和批评者的人数来计算NPS的数值。
如果你的产品还没有测试过NPS，赶紧去测试一下，这个测试永远都不晚。如果分数太低，建议马上把推广甚至研发生产停下来，回过头来好好想清楚产品定位。产品上市后，NPS也应该定期测试，以指导后续策略。
对于验证用户是否认可解决方案这件事儿，没经验的产品经理可能会去问用户：这个产品做出来你会不会用，会不会买？这时候，用户通常会给出毫无意义的敷衍式回答：我可能会用、会买。所以一定要用净推荐值这种方式来问，这是产品生命周期早期的一个关键节点。
2 用MRD来争取资源
要实现产品，需要很多的人及物的资源，要做哪些事，才能从掌握这些资源的leader那里获取到这些关键的“人”，“物”？其实，整个“想清楚”的过程都在为这些事做准备，而所有的这些准备，可以通过MRD文档来表达。
MRD要讲清楚这些事情：
（1）Why：为什么要做这个产品
我们有很多“动之以情”的素材，比如：可以把需求采集环节的用户故事包装一下，放在MRD文档的开头，让受众一开始就感受到需求之强烈、问题之严重。但更重要的是“晓之以理”——在产品概念筛选阶段做的内部能力、意愿的分析，以及外部价值、成本的判断，就可以用上了。最后还可以“诱之以利”，做一个ROI（Return On Investment，投资回报率）的预估。当然，这里的ROI是广义的，回报不一定是金钱，还可能是用户数、市场占有率等指标。
（2）What：产品MVP包含哪些功能及要做什么
我们通常会筛选出的功能列表中第一版产品要做的那些功能，将其列在MRD里。但老板们更喜欢看图，所以，把这些功能用产品架构图的方式表达出来，更加重要。如果可以在现场演示某种形式的Demo，那绝对不要错过这个加分的机会。
这里，也可以考虑展示一下产品的用户角色、重要的产品原则，方便老板们进一步理解我们要做的事情。
（3）How：项目计划及风险对策等
这一部分，要说清楚项目计划、需要多少资源做保障，让老板们知道要花多少时间、多少资金，以及要用多少各种岗位的人。如果你做过竞品分析，可以把可能碰到的风险及其对策等也放在这里。还可以针对具体业务，说说打算如何获取用户、上线后怎么运营、做什么市场动作、如何评估这些动作的效果等。
如果是创业公司融资，在这部分还可以加上核心团队的背景介绍、当前股权结构和融资预期等信息。
MRD写得好，意味着各种准备工作做得到位，最终能获得各种支持就是自然而然的事。
3 研发生产时，产品经理需要做什么？
为了保证整个过程的顺利进行，产品经理还要把控三件事。一是文档管理：每个环节的输入/输出文档是什么，用什么模板、工具编写，以及如何保证同步更新等。二是流程管理：每个环节的各种评审会议，是否可以结合团队实际情况做出删减，突发需求和需求变更如何处理等。三是敏捷方法：团队日常沟通采取什么方法，如何监控进度，以及如何改进配合模式等。
八 规划与迭代
1 规划：只看最短和最长
一个产品经理在做产品三五年之后，不可避免地要碰到写规划这件事儿。在快速变化的互联网行业里，规划到底该怎么做才有实际意义呢？
作者的建议是，只做最短和最长的规划。短的规划是指最近1到3个月，最多6个月的时间段里，要做什么，其实更像一个项目计划。长的规划是要预判产业终局，比如3到5年，甚至10年以后会是什么样子，要思考那个时候我们能处于产业链的什么位置。对于1到3年这样尺度上的规划，在一个快速变化的行业中，多想无益，只能选择放弃思考。
规划通常会有业务规划和产品规划两种。字面意思看，产品规划只需要讲清楚产品要做什么，而业务规划更完整，要涉及不少商业上的话题，因此业务规划要大于产品规划。一份业务规划，可以包含MRD里的所有内容，但它更加强调“未来几步怎么走”，就像一名优秀的棋手，会多算几步。它和MRD相比还应该说清楚以下三点：
一句话的业务定位：如果一句话说不清，那就说明定位还不够准，还需要反复想清楚。这句话通常也会表现为产品的Slogan
一个业务模型：包括这个业务内部分为哪些模块，彼此之间有什么关系，与产业链中的各个角色怎么配合，如何平衡各方的利益，自己如何赚钱等。为了更加清晰，可以画几张图来表达。
三五个业务关键点：接下来的一段时间，主攻的几个业务难点是什么。比如“入驻平台的卖家数在1个月内达到10000”“3个月内把服务扩展到所有省会城市”或“半年内谈妥ABC几个战略合作伙伴”。
作为一个产品经理，如果规划做得好，就有可能再进一步，参与公司的战略讨论。
2 通过提问把别人干翻
阿里集团的CEO逍遥子，超级擅长用犀利提问的方式把大家问得哑口无言，大家私底下都开玩笑地互相问，你觉得这个PPT能撑到老板的第几个问题？而且，也逐渐习惯以接招数量为衡量规划质量、思路的标准。
有幸被拷问过的那几次，每次都冷汗直冒。后来，即使逍遥子不在会上，大家还是会互相拷问。毕竟资源就那么多，干掉别人的规划，自己的机会就多一点……
干翻别人不是目的，防止被干翻才是目的。更终极的目的是为了把各种问题都想清楚，使做出的规划更靠谱，团队资源的分配更合理。
通过问答的方式，可以提升思考的深度。同样，还可以通过演练的方式来提升规划的实战技能。
3 敏捷——天下武功，唯快不破
做产品，成功当然最好，但最差的不是失败，而是半死不活地一直拖着，其间的机会成本会大到很难负担得起。
互联网，是一个快生快死的行业，速度非常快。有的产品从发现问题或机会，到讨论出方案，再到上线，大约可以做到两三个小时，甚至不到一个小时。每天都在上演着与时间赛跑的案例。这个行业的机会很多，但都是稍纵即逝，因此保持敏锐度和快速执行的能力，非常关键。
“烧钱”，是互联网行业很有特色的一个发展策略。能理解快的重要性，就不难理解烧钱的目的——抢时间。对创业团队来说，抢时间尤其重要。
国内现在的创业环境，就像是每个小土包，都有几十支饿得不行的游击队在往上冲，每个人都清楚地知道，他们绝大多数都会死，但从概率上讲，总有人会登顶。这时候，如果选择慢慢来、想清楚了再上，就算路径正确，也是死路一条。因为等你爬了一半，就会发现山顶已经有人了，而——快，才有可能活下去。
4 通过低成本验证来加速
单纯为了速度而横冲直撞，是不可取的，也是得不偿失的。那么，如何合理而科学地加快速度呢？答案就是低成本验证。低成本验证的理念，本质上和迭代的思路完全一致：在一个快速变化的环境下，不断地用最少的时间、成本去获取市场反馈，不断修正前进方向。
九 关于运营：先验证后扩张
自古以来，运营就是产品不可分割的一部分。真正的产品经理要对产品的最终结果负责，所以必须要懂运营。
1 谁懂用户，谁说了算
“谁说了算”这个问题，在俞军给淘宝当产品顾问时，给出了作者认为的终极答案：“谁懂用户谁说了算”。
可以通过对比以下两点来相对容易地识别出，公司里究竟谁更懂用户：
谁更资深：一个产品新人和一个工作5年的运营，那当然是运营说了算，反之亦然，这往往直观地体现在岗位级别上。
谁对结果负责：只要高层是清醒、理性的，那么把产品的最终结果交给谁负责，权责利就要对等，负责的角色就要有决策权。
2 会讲故事，很重要
产品经理的核心能力体现在从需求到功能这个阶段，那么运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段：让一个“有用”的东西“有人用”。就算我们都能很好地找到用户需求场景，做出正确的产品功能，但不同产品的市场表现仍然会千差万别。而造成差距的核心原因，就是讲故事的能力。
说白了，就是面对用户时，应该说什么？
向用户介绍时，有的人能够真正以用户为中心，二大多数人则总是在以自我为中心，不停的说“我”。
我们经历了太多类似的教育，总喜欢玩虚的，动不动就拔高，其思维方式也颇不务实。在真实环境中，用户不吃这一套，老老实实讲一个好故事，才能让用户为你的产品买单。
给用户讲故事的重要性同样适用于很多工作场景。对于在公司里工作的人来说，讲故事就是说服老板、打动同事；对于创业者来说，讲故事就是说服投资人给钱、给人、给时间，说服一票人跟着你累死累活，说服合作伙伴与你拴在一条绳上……
这种说服能力，不但对运营重要，对产品经理也一样重要。需要知道，产品经理的一项重要技能就是无授权领导，而想要一群人配合你一起做事，施加压力不如获得认同。从某种程度上讲，获得认同后的无授权领导比有授权的领导效果更好。
3 和运营，多相爱，少相杀（给运营提需求的模板）
和运营一起制定出一个提需求的模板，用来帮助双方化干戈为玉帛。不管是不是产品经理，如有必要都可以拿来参考，既可以作为日常思考的清单，也可以分享给公司里其他岗位的同事，如图：
4 验证，产品自增长、自传播很重要
产品团队经常觉得自己是在让世界更美好，而用户根本不会那样认为，如同某位朋友的这条金句：一些很有初心、情怀的产品，看似是在助人为乐，其实是在强行扶老奶奶过马路。
“帮忙过马路”即推广行为，真的不是产品上线后马上应该做的，其本质只是加速产品的成长，说白了就是为了抢时间，和市场抢、和友商抢。不幸的是，如果方向不对，抢跑越成功，距离目标只会越远。
产品初期，需要关注的是如何在无主动拉新的情况下，依靠产品的自身价值，而非不可持续的利益刺激，每天的新增用户数持续攀升。这意味着需要有相当多的用户愿意把产品推荐给亲朋好友，也就是说产品在净推荐值NPS这项指标上表现出色。
这个阶段，需要对大量用户的涌入慎之又慎，甚至还要故意设置一些门槛，比如采用“邀请码”的机制，比如B站的考试答题环节。因为大量的主流用户只会给产品一次机会，如果他们看到了早期不完美的产品，今后就算产品成熟了，他们也不会再来了。
5 艰难的冷启动与种子用户
第一批的种子用户如何获取，也就是冷启动的问题。产品的验证就是从种子用户开始，如果你的产品可以匹配上如下这几个人群，那不失为一个好的开局：
学生党：年轻有好奇心，愿意尝试各种新产品，有大把的时间，但没有钱，容易用小额利益撬动，而且人群密集，获客与社会化传播的成本都较低。比如当年的校内网，用免费的鸡腿，拉了很多学生用户。
美女：不管在何种产品里，美女用户都是焦点，满足她们的优越感、存在感之后，其他用户就会源源不断地被美女吸引过来。社交类的应用，通常更适合走这条路。这类用户的本质是那种可以以一带十、以一带百的焦点人物，比如自带流量的大V明星。
羊毛党：这个词从形容贪小便宜的说法“薅羊毛”而来。这群人是最容易用补贴撬动的，但风险也大，要好好思考他们到底是不是目标用户，有些理财产品选择了羊毛党作为种子用户，而这群人也正好是爱财的人。
竞品用户：竞争对手那里，产品的目标用户的密度自然也最高，而且竞争对手已经帮我们筛选过的，往往是真正的优质用户。
6 爆发，脱离种子阶段
经过验证期，对产品优化效果满意后，运营就要开始发力，迅速扩散产品信息。市场留给产品的时间窗口往往不大，容不得慢慢打磨。
爆发期的主要运营工作是拉新。经常听到的打广告、烧钱、借力用户、做事件等，都属于拉新行为，目的是尽快把目标用户吸引过来。
在这个阶段竞争的是谁能在时间相同、资源相同的情况下获取更多的用户，因此需要研究各种推广渠道，包括：搜索广告、线上线下媒体广告、户外广告、社会化广告，以及各种论坛、社群，或是借力名人，等等，还需要思考什么策略和产品最匹配。这是一个很大的话题，本书不再展开。
回忆一下本书前文提过的四级用户：种子用户→核心用户→目标用户→潜在用户。
在这个阶段，要迅速把产品从（第一级的）种子用户手里至少推到（第三级的）目标用户手里。
7 接触用户，了解需求，对产品而言最重要！
创新是新技术、新产品和市场需求结合的产物。
没找到真的用户需求之前要谨记——不要开始，不要开始，不要开始，重要的事情说三遍。
有一种冷叫“我妈觉得我冷”，有一种用户需求叫“我觉得用户有需求”。做产品的过程中，最重要的事情就是不停地接触用户，了解他们的真正需求。
多年的经验告诉我，每当自己对产品很满意，信心百倍地拿去给用户看时，还是会发现用户很困惑——不是不理解你要表达什么，就是找不到某个功能，于是满脸无辜地问你——我为啥要用这个玩意儿。
所以，有一句很重要的话——等到你敢拿着产品才去见用户的时候，一定已经晚了。这个问题的解药，只能是摒除主观意愿，想方设法去体会用户真正的痛，见用户，一定是要在做产品之前就做的，否则做出来的产品往往是没人会用的。
面对竞争对手，我们不能仅仅盯着别人的产品功能来研究，而是要思考同类产品到底是在解决用户的什么需求。
互联网行业越来越走向丰饶经济，我们使用某类产品的选择都太多了，需求驱动变成了常态。大部分创业者失败的原因，并不是他们没能力开发产品，而是开发的产品用户不需要。这样的时代，创业者必须有强烈的用户意识，认识到懂用户、了解需求才是我们取之不尽用之不竭的“资源”。
十 成长：从产品助理到CEO
1 产品经理的七层修炼
初级产品的技能将被越来越多的人，甚至是非产品经理掌握，所以至少要走到第四层，才算到了一个相对安全的位置。
第一层，需求细化与研发跟进
如果你每天的工作都是写PRD、画原型、做Demo的话，那基本就是刚刚入门。你接到的是一个相对明确的任务，要能听懂，所以需要不少领域知识；要产出给技术人员看的需求文档，所以要懂点技术；要制作给设计人员看的原型，所以要懂点设计，这都是入门的基本功。
这个阶段，有三招是必须学会的，如果你已经在带新人，不妨学会后再传授给他。这三招，一是做客服，二是写TC（test case，测试用例，是测试人员编写的用来指导测试执行的文档），三是请吃饭，分别对应着熟悉用户、熟悉产品、熟悉团队这三种目标能力。
第二层，主动挖掘与项目管理
第二层与第一层的产品经理相比，最大的区别就是开始从被动变为主动。
你开始自己去见用户、挖需求、探究人性，并把需求转化为产品功能，而这需要对用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学等知识有所掌握。你不再是一个在项目中盯需求的人，你开始主动发起项目，可能要承担项目管理的职责。这时候，抢资源就变成了一个很重要的能力，如果你在第一层时就和所有人结下了深厚的友谊，抢资源就会比较容易。
第三层，完整产品与大局观
前两层的产品经理，都还在做加法。而到了第三层，又会碰到这个金句：完美，不是无一分可增，而是无一分可减。要开始做取舍、砍需求，大到产品概念的筛选，小到具体功能的权衡，都要有做减法的意识。
第二层的产品经理，可能负责产品里的一个模块或者功能，到了第三层，就要负责完整产品了，这意味着你负责的产品是一个可以提供用户价值的整体。
因为要提供完整的用户价值，所以从这一层开始，对产品经理的大局观提出了要求，而大局观又分为时间和空间两种。
时间大局观，是指规划与迭代。你需要开始考虑整个产品的发展节奏。
空间大局观，要借力周边团队。一方面，你要意识到，产品不仅仅只是个IT系统，还包括了线上线下的服务体验、与上下游的利益分配机制，等等。另一方面，你要明白，产品的成功不是只靠产品经理，还有很多职能部门非常重要，比如市场、运营、服务等，甚至包括外部的合作伙伴。所以，你要开始恶补相关知识，做到能和他们平等对话，从而可以协调更多资源，或推动内外部团队去达成目标。毕竟，到了第三层，产品经理要对最终的用户价值，或者说一些商业结果负责，而不能再仅仅满足于把一些功能做出来或按时上线。
第四层，产品线与带团队
开始负责产品线，带团队，养新人。你要把一个大产品解构为几个子产品，交给几位产品经理，分而治之，而这些产品的集合，常常被叫作产品线。
你需要提升团队管理的能力，要能说服、能影响，要带着一群前三层的产品经理定目标、追过程、拿结果。这一层，你从对“物”，即事情的关注，上升到对“人+物”的关注。
第五层，成功案例与影响力
单纯靠个人努力，可以达到的上限是第四层，我认为国内有数千人。而要有自己的成功案例，就需要额外具备天时地利人和，比如能赶上移动互联网的浪潮。
作者这里说的成功案例，是指操盘过一个众所周知的产品，甚至是“无中生有”地做出了颠覆性的创新。产品这里的成功，是指产品不仅仅创造了用户价值，更获得了商业上的成功，即赚到钱了。
这一层对于培养新人的要求也会提高，要能输出方法论、做好知识传承、建立团队的人才梯度，并形成影响力。
第六层，商业闭环与全职能管理
做到这一层，各种岗位殊途同归，岗位是不是产品经理已经不重要了。
与第五层产品经理的主要区别是，你负责的领域从“产品的方方面面”发展为“商业闭环”，即在某个行业里，践行甚至开创某种商业模式，给行业带来惊喜，影响浪潮。
在第六层，你的关注领域会从“人+物”，上升到“人+财+物”。多的这个“财”，指的是创造收入、获得盈利。
第七层，自己成功到助人成功
第七层的产品经理，需要从自己成功发展到助人成功，从商业过渡到人性，要加入一点情怀，力争能对社会甚至人类文明有贡献，能开创一个时代。从商业上看，这样的事情几乎也是开创了一个全新的行业，引领浪潮并站在了浪潮之巅。
做这种广义的产品，需要强大的理想和信念做支撑，因为它是一辈子都做不完的事情。它不是一个产品实体，而是一种理念，可以让世界更美好。这种产品会以平台的形态出现，不仅仅可以赚钱、养活团队，还可以帮助到社会上的很多人，这是比商业价值更高的社会价值。
总结
随着互联网进入下半场，竞争升级，产品丰盈，对于产品经理的要求会越来越高，如果我们不能成长和进步，那很可能我们的产品以及我们自己就会被淘汰。7年前的《人人都是产品经理》，让很多人入门成为了产品。而今天，如果仅仅还是一个入门级的产品经理，是很危险的。通过《人人都是产品经理2.0》这本书，我们能够了解新的时代趋势下，如何成为一个更专业，更优秀的顶尖产品经理。希望这篇文章的内容，能对大家有所启发，并且让大家有兴趣阅读《人人都是产品经理2.0》的原书，那样我写这篇文章的目的也算是达成了。
下期预告
最后，预告一下，最近正在读两本好书：黄有璨的《运营之光》与苏杰的另一本书《淘宝十年产品事》，这几周会把读书精华发到微信公众号，欢迎大家持续关注！
作者：cpyymrjj，目前就职阿里，微信公众号：产品运营每日精进（cpyymrjj）。定期发布一些原创的产品、运营干货文章，读书笔记，职场高速发展方法论等，欢迎大家关注，每天积累，一起高速成长！
