本文其实是此前所写，这里引用至此，略有删减与改动，借此抛砖引玉，毕竟“一千个读者，就有一千个哈姆雷特”！
通常，在讲管理时，有三种方式，一是人管人、二是制度管人、三是文化管人。
而人管人，不仅费时、费力，并且效用很差，也达不到相应的目标。对于期初小团队局限于10人以下团队之时，人管人还是能够起到一定的作用的，并且效率超级高！
但当团队发展到一定规模，超过20人时，慢慢就会发现人管人已不是那么合适，需一套管理体系来支撑，让整个团队明确工作目标与流程，熟悉相应的工作方式，降低管理成本，尽量实现“无为而治”。
对于所谓的以文化管人，以笔者拙见，其框架与骨骼也是基于公司体系基本制度之上的，这些基本管理体系属于骨骼，而基于其上价值观和文化则属于附着于骨骼之上的血与肉，骨骼框架起到基本支撑作用，而文化则起到协调作用，那价值观则是起到一种指引作用，在关键时刻区分或确定红线！一旦触碰该红线（或叫高压线），结果可想而知！
现在管理上通常在说，【不要用战术上勤奋，来掩盖战略上的懒惰】。这句话，放到管理上，一样合适。忙于具体事项，但始终只是个人之力，也只是某一件事完成而已，于最终的目标还很远。管理者，更是管和理，究其根本，先有【理】，也就是理出方向、理出流程、理出规范，从高处着眼、低处着手，理出工作项、先后逻辑依赖，所需资源；通过【管】这么一个方式来实现具体目标，通过【管】来驱动其中的人，利用相应的资源，按【理】所明确的方向、流程、规范或是标准，完成相应的工作，实现具体的目标。也即，管理者，着眼于面，再将线细分为线，从线着手，将一颗颗小珍珠驱动并串起来，完成整个的“珍珠项链”，也就完成全部的工作内容，实现预定的工作目标。
【管理】与【领导】，其区别由来已久，但这两个很多时候又是那么的想近！但其关键差别还是在于【管理事】与【领导人】（笔者注：这里均作动宾结构）。管理事是以结果为导向，亦即具体事项其结果是否符合当初规划、是否按预定计划进行。而领导人，是以激励团队为首要目的，通过软性的方式提升人的主观能动性与成就感，是相对【软】的，而管理是相对【硬】的！
的确，团队经过前期长时间的异动与调整，有走有留，按塔库曼的五阶段团队建设理论，团队逐渐进入正规期，但是规范度还不够。现在的规范，基本上都是基于强调而形成，还没有让所有人员了解或明确具体的流程、规范，公司的相关规定、制度，大家更多是基于一些潜意识或职业道德的约束，同时，由于缺乏标准、成长提升机制与激励奖惩机制，很大部分人员，对于工作的完成标准概念是相对较为模糊，对于应该采用何种工作方式也不清晰，技术人员成长层面，受限于人员技能提升与标准欠缺，对于如何技能的提升方式与方向不清晰，在公司技术体系中，要能够达到何种级别才能够获得相应报酬，没有明确规定，种种而已。
针对存在的这些问题，急需统一从公司层级、部门层级进行管理体系方向、制度类目的确定，再分类分工进行逐项落实。当然公司制度、文化，也非一蹴而就，先解决有与无问题，试行，在试行中发现问题并及时进行优化和改善，也即管理中常用的戴明环理论。
20180525
