文/樊荣强

如果你是从事咨询、设计、广告等职业的，可能会遇到这样的情况：精心准备了给客户的方案汇报，打算去跟他们的老板讲两个小时。可是当你如约去到客户那里，对方的老板告诉你，对不起，他有急事要搭飞机赶往上海。怎么办？是换一个时间再来，还是一边走一边说，司机已经在楼下等着我呢。当然，你不想放弃这次机会，下一次又不知道什么时候能见面。

但是，你能够在下楼的电梯上只有两三分钟的时间里，把你准备讲两个小时的东西讲清楚吗？

这个挑战就是“电梯演讲”。

元问题

先不说“电梯演讲”的挑战，先说说“元问题”这个概念。

在演讲课程中，我有一个特别的工具性概念——立题，即所有的演讲，其实都是在回答问题，一次演讲中要回答的那一个或多个重要问题就是“立题”，而“立题”只有三种类型：是什么、为什么、怎么办，再无其他。

“立题”这三个问题也被我称为“元问题”。元问题的“元”字，与化学之中元素的“元”，其含义相同，就是基本、根本的意思。元问题就是我们思考与演讲过程中要回答的基本问题和根本问题。要回答的问题千奇百怪、五花八门，但都可以归结为“是什么、为什么、怎么办”这三个元问题，正是在这个意义上，我把基于“元问题”的思考称为“元思维”，也把基于“元问题”的写作方法命名为“元写作”。

思考与演讲总是涉及人、事、物三种对象，而“是什么”的问题，可称为“描述性问题”，问的是现象、表现、问题、状态、特征、标准等；“为什么”的问题，可称为“解释性问题”，问的是客观的原因与主观的理由；“怎么办”的问题，可称为“规定性问题”，问的是要实现既定的目标，所需的办法、条件、方案、措施、对策。简列如下：

是什么——描述性问题

为什么——解释性问题

怎么办——规定性问题

电梯演讲

现在来说说“电梯演讲”。

电梯演讲源于麦肯锡咨询公司，它是全球知名的企业管理咨询公司。咨询公司经常要干的一件事情就是去给客户做提案，也就是带着准备好的建议方案给客户做陈述。

但是，提案并不好做，比如经常会遇到本文开篇所说的那种情况。麦肯锡的咨询师曾经就因为不能在两三分钟之内，把原本要讲两小时的方案浓缩精华，抓住重点，清晰陈述，从而丢掉了客户。

因此，麦肯锡公司发明了一种简洁而富有逻辑的“电梯演讲”陈述结构，它被称为“空、雨、伞”模式。这个名字取得非常好，形象而易于记忆：所谓空，就是明确议题；所谓雨，就是指出问题；所谓伞，就是解决问题的方法。

我曾在政府机关当过秘书，经常听到的一句话是：要学会提出问题、分析问题、解决问题。这“三个问题”，可以表述为“是什么→为什么→怎么办”这样一个思考模式：先提出问题“是什么”，接着分析“为什么”会存在这个问题，最后指出“怎么办”即“解决”这个问题。

无疑，把三个“元问题”串连在一起，是一种演讲的最佳构造模式，这个模式不正是“空、雨、伞”模式吗？再进一步简化的话，可以这样说：

提出问题——是什么——现状

分析问题——为什么——原因

解决问题——怎么办——方法

不过，这里的“提出问题、分析问题、解决问题”之“问题”，其含义是毛病、麻烦、欠缺等，而“是什么、为什么、怎么办”的含义更广。比如，“是什么”指的是某一事物的现象、表现、状态、特征、标准等，既包括正面因素，也包括负面因素；而“提出问题”则是指出某一事物存在的毛病与欠缺，仅指负面因素。

顺便说一句，有学生称赞我说：对“空、雨、伞”模式的解释，管理大师大前研一也没有把它完全讲透，而樊老师的“元思维”理论才把它彻底讲透了。

黄金思维圈

把是什么、为什么和怎么办这三个问题称为“元问题”，也许我樊荣强是第一人。而将所有的问题归结为是什么、为什么和怎么办的第一个人，或已无从考证，也并不重要。

比较巧合的是，美国作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）2009年出版的《从“为什么”开始：伟大的领袖如何激励行动》一书中，提出了一个“黄金思维圈”的概念，他因为在TED（英语Technology、 Entertainment、Design的缩写，即技术、娱乐、设计，TED是一个致力于传播创意的非盈利组织）的一次演讲而获得了广泛的名声。

所谓黄金思维圈就是一个问题要从三个层面来思考：第一个层面是What，也就是事情的表象，我们具体做的每一件事；第二个层面是How，也就是我们如何实现我们想要做的事情；第三个层面是Why，也就是我们为什么做这件事情。

这跟“空、雨、伞”模式，跟“元思维”不是一样的吗？

如果说这不是巧合的话，那就说明人类思维的底层结构其实基本是一致的。

最后要补充一点：我认为由麦肯锡公司的芭芭拉·明托创立、备受推崇的“金字塔原理”是有缺陷的。明托指出：“金字塔结构中任意一个层次上的观点，都是回答上一层次观点在读者心中所引起的疑问。”这个观点与我的观点接近，但她把“疑问”分为三个：如何、为什么和你如何知道，可惜这个分法缺少一个非常有价值的问题——怎么办。