这是我已完成精读的第十四本书《麦肯锡问题分析与解决技巧》，作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。著有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。此书拆分为上、下2个部分，此篇为下部分。
情境分析VS环境预测分析
前面，我们对替代方案的评估是基于方案本身能否解决问题，这是一种理想状态下的分析，并未考虑实施替代方案时的环境因素。实际上，问题周遭的环境会带来许多不确定性，大大影响方案的实施效果。特别是实施替代方案周期较长时，如想要解决防范潜在型和追求理想型问题，需要较长的准备时间，方案实施之后还需要较长时间才能看到效果，其间，环境的变化可能导致我们无法实现预期的效果。例如个人想取得会计师资格，需要较长的准备时间，但也不是说考出了好成绩就能有好未来。再如公司研发新产品，从前期决策、产品设计和生产到投入市场，需要较长的时间，这期间市场需求、消费者喜好可能会发生改变，从而影响产品销量。在作者看来，一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险。因此，为有效地提高决策质量，我们需要进行情境分析。
情境是以故事的形式对未来环境进行描述，在主要风险因素的影响下产生的不同情况（故事），我们称之为脚本。情境分析即将不确定性带入解决问题的过程中，对各种脚本进行分析，这种事前的考量有利于对变化做出及时反应。
为了让我们充分理解情境分析，作者将其与传统的环境预测分析进行了对比：
环境预测分析最大的特征是以“未来可预测”为前提，只要掌握足够的信息，就可以百分之百预测未来，它以牛顿机械论（主张世界是一个庞大的机械装置，不能准确预测未来的唯一原因是，没有足够的信息）为典范。所以无论花费多少精力去预测未来都是值得的。而情境分析则以量子力学、量子物理学的不确定性为典范，认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来发展的方向。所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举。
环境预测分析的特点是分工明确，专家负责预测，决策者单纯接受预测结果并据此做出判断，此为单一脚本分析。如公司向相关机构购买市场需求预测分析报告。而情境分析时，预测者和决策者的角色分工不会如此分明，重点在于所有人对未来可能发生的状况达成共识，并对各种不同情况给予同样的重视，最后再来思考个别状况发生的概率。一般情况下，情境分析由三到四个脚本构成。
环境预测分析的一大特征是敏感度分析，即将某一风险因素当作独立的变量，观察其变动和影响，而情境分析考虑了多个风险因素之间的关联性。例如，环境预测分析会想“先只调整风险因素A，看看利润如何变化”，而情境分析会考虑“市场需求降低的风险因素是A，A可能是由风险因素B引起的，必须把A和B当作一组变量”。
情境分析由于事前在组织内部已经做好了信息共享，并综合考虑了风险之间的相关性，在问题发生时，组织能迅速做出有效应对措施。可见，情境分析优于传统的环境预测分析。
制作环境脚本的步骤
制作环境脚本即在解决问题过程中，对周遭的风险进行列举和分析，选取两种重大风险因素组合成不同的环境脚本。在制作环境脚本时，步骤如下：
（一 ）掌握环境因素的结构
这是筛选风险因素的必要手续。此时，我们需要掌握环境由哪些因素构成，又是哪些因素造成了风险。对于企业而言，其目标是追求利润的最大化，因此可以将这一企业关心的问题作为参考项目，从企业的损益表和现金流表出发分析影响利润的风险所在。如市场需求动向、原材料的可获得性、市场上替代产品的竞争、法律法规态势等风险因素都会影响到企业目标的实现，同时企业内部的定价行为、生产技术、工人技能等因素也是需要考量的。
在这一步需要尽可能多地列举各种风险，确保网罗性。切不可遗漏重大因素，此时可能会出现一些部分性质重复的因素，可先列出，待下一步再予以考虑。确保网罗性是第二步的关键。
（二）掌握各类风险的重要度
列出各种风险因素之后，我们还需要绘制“风险矩阵”。
如图，矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的影响度，即风险一旦发生后企业所受到的冲击。横轴表示风险因素的不确定性，不确定性越低，越便于预测。这里要注意，不论方向好坏，只要趋势稳定可预期，就是不确定性低的风险因素，换句话说，企业确定某项风险因素（如原料价格上涨）将会持续恶化，但这属于可预测的风险，因此它的不确定性很低。
对于劳动密集型产业，未来人事成本的变动较大，变动对企业的影响度高，则置于矩阵的左上方。我们不用“发生概率”来替代不确定性，是因我们很难预判所有因素的发生概率。
绘制完成之后，需要思考各因素之间的关系，缩小范围。以免因风险因素过多，而提前有了放弃的念头。最好是锁定两个重要的风险因素（又称为脚本驱动程序）作为脚本矩阵的两轴。为什么是两个因素，因为超过两种风险因素，会产生多种脚本和替代方案，在实务上意义不大，难以应付。而且这两个因素最好是相互独立且意义重大的。如果两个因素相关性较高，那么你制作出来的脚本也会趋同，无本质上的差别。那么如何进行选取呢？
我们可以运用以下方法锁定两种风险因素：
1、以因果关系锁定，即锁定原因和结果其中的一项。
2、以相关性锁定，A和B之间无因果关系，但是A发生后B发生的概率较高，此时锁定其中一项即可。
3、以因子分析锁定，锁定大的因子，将分因子编入在内。
4、以因子统合锁定，将多种风险因子群组化。
在这一过程中，作者提醒我们要特别重视处于风险矩阵右上方的因素，即不确定性高、对业绩影响度大的因素，其次是左上方不确定性低、影响度大的因素。而对于处于风险矩阵左下方影响度小、不确定性低的因素，可以忽略。而且，从经验出发，多数情况下，脚本驱动程序总是某几项因素。以企业经营环境为例，多数时候以需求、供给、收入、成本等项为脚本矩阵的轴，但具体依实际情况而不同。有时法规、技术也可以作为脚本驱动程序。而且一般要避开天灾、事故等置于左上方的因素，这些需要事先做好应变计划的项目应属于危机管理范畴。
（三）制作环境脚本
确定两项风险因素之后，可以用两种有对比的状态来描述两轴，如高低、好坏等，借由这些组合的状态，即可建构出四套脚本。以“产品需求”为例，可分为“提升”和“疲软”，当然我们可以分得更细，但在便于理解和精密度之间，作者建议我们选择前者。一般，矩阵的右上方为最佳脚本。
制作脚本/行动矩阵
要知道，制作脚本并非最终目的，而是为了提升解决问题的质量。因此，我们还需要将替代方案套用在环境脚本中，对替代方案做出评价。具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案，绘制脚本/行动矩阵。
以之前提到过的“今天可能下雨”为例，其本质课题是“如何不被淋湿”。但如果出现了另一环境风险——“风也很奇怪”，此时就需要情境分析了，即以风和雨为脚本驱动程序，制作环境脚本、可能的脚本如下：
风大雨大——强风暴雨脚本
风大雨小——大风脚本
风小雨大——大雨脚本
风小雨小——小雨脚本
然后从现实出发，决定行动。大风天最好是不出门，但由于现在一定要出门，可以考虑携带折叠伞、大雨伞、雨衣。最后绘制脚本/行动矩阵，以环境脚本的类别分析每项行动。下面是作者个人做出的主观评价（未对大风脚本进行考虑）。
通过定性分析，作者为各种脚本下采取的不同替代方案打了分。这样一个简单生活化的案例，能够帮助我们了解脚本/行动矩阵图的绘制方法，进而联系到企业的经营策略，其内在的思考模式和方法是类似的。区别在于，在思考企业经营策略时，我们应该在定性分析的基础上做更严谨的定量分析。做定性分析是为了了解问题的本质和研究的内容，做定量分析是为了做出更加科学合理的决策。
针对企业的投资方案评价，我们可以采用净现值和内部报酬率等进行定量分析。
净现值（NPV，Net Present Value）分析是先预测某项策略会为公司带来多少现金收入（自由现金流，企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额），再除以加权平均资金成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital），重新计算出现在的价值，最后减去原始投资额，剩下的余额为NPV。简单说来，NPV是某策略带来的金钱价值与为达到目的付出的成本之间的差额，可以看出该策略对公司的影响。
熟悉投资分析的读者还会了解另一种分析方式，是IRR分析，即内部报酬率（IRR，Internal Rate of Return）分析。内部报酬率是一项投资可望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。这一方法能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，便于将该项目的收益率与同行业基准投资收益率对比，确定这个项目是否值得建设。但IRR分析比较难看到具体金额数字，都是百分比，不能让人快速产生对金额规模的认知，作者建议NPV和IRR一并使用。
解决策略的选择
在绘制脚本/行动矩阵、做出评价之后，接下来需要在所有替代方案中选择最佳的解决策略并付诸实践，这是问题得以解决的最后一个步骤。我们可以按照以下步骤进行：
（一）剔除超出容许范围的解决策略
确认每项解决策略最坏的状况是什么，再确认超出你容许范围的状况，也即你不愿意冒的风险。以下雨的案例来说，最坏的状况有强风暴雨环境脚本下带折叠伞出门（30分）、带大雨伞出门（40分），以及小雨环境脚本下带雨衣出门（50分）。对于这一问题，假设超出容许范围的状况是被雨淋湿，此时就应该剔除在强风暴雨环境脚本下带折叠伞出门的解决策略。
现实生活中确实存在超出容忍范围但是发生概率极低的选项，如乘坐飞机，坠机是无法容忍的，但是飞机是少数几种安全性最高的交通工具之一，坠机的概率很小，所以我们也会选择乘坐飞机。而在环境脚本中列举的状况，都是可能发生的，因此我们需要将发生概率极低但是发生后会超出容忍范围的选项剔除。
（二）思考环境脚本各状况的发生概率
要明白，我们不可能对未来状况的发生概率进行完美的预测。因此，我们应该基于过去的统计和自身的意见，设定最具说服力的概率。此时，分析者需要突破自身的主观成见，与成员进行探讨，要记住，达成共识的过程比脚本是否会发生更重要。最终设定的各环境脚本发生的概率总和应为100%，如强风暴雨脚本10%、大雨脚本60%、小雨脚本30%。
（三）考虑风险和报酬，选择行动
在剔除和设定概率之后，需要考虑各项行动的风险和报酬，并根据决策者对不确定性的喜好，选定策略。
要对每一项行动的特征进行判定，即掌握每项策略的特征。可以通过行动评分的差值和加权平均分来判断该行动的风险和报酬情况。如带折叠伞出门的行动，最高分和最低分差值为65分，其加权平均值为95×30%+30×10%+60×60%=67.5，所以该行动是高风险高报酬的。再根据决策者的喜好，可分为风险喜好型、风险中立型和风险回避型，选择行动。
情境分析案例
为了帮助我们理解情境分析及其流程，作者为我们介绍了著名的情境分析案例——荷兰皇家壳牌公司对石油危机所做的情境分析。在第二次世界大战之后，世界经历了1973年和1978年两次石油危机。在石油危机之前，壳牌公司便通过情境分析预料到了原油供给的不确定性，并制订了相关预案。相对于只进行单一脚本分析，天真地以为原油供给会一直稳定如常的其他石油公司，壳牌公司受到的损失相对较小。下面来看看单一脚本分析和情境分析之间的区别。
在石油行业，石油产品需求和原油供给这两项风险因素的影响是十分巨大的。因此，各公司以产品需求与原油供给为脚本驱动程序，轴的状态描述为“增加”和“减少”，构建脚本矩阵。
由于石油是各国的必需品，而且没有可替代的产品，所以大家相信在经济稳定发展的时期，石油的需求也将稳定增长。而对于供给方便，石油资源已被证实蕴藏量丰富。因此基本上所有的大型石油公司都将石油的需求和原油的供给视为确定因素。从他们描述的环境脚本来看，石油需求和原油供给都会大幅增长。
而壳牌公司基于中东形势的不确定性，判定原油供给的不确定性较高。据此描绘出了“产品需求稳定增长，但原油供给停滞”的石油危机环境脚本。
当然只分析环境脚本价值不高，关键在于如何活用这项分析，并将分析结果应用到自家公司的投资策略上。首先我们来看看石油公司的投资策略，如下图：
在石油危机脚本中，敏感度最高的投资是精炼设备相关的投资。精炼设备的投资又可以分为建设新工厂和改善既有工厂。此时以脚本环境为纵轴，以行动为横轴，绘制脚本/行动矩阵，可得出4种状况。
在单一脚本环境下，建设新工厂的行动是经济性较高的投资，此时需求供给充足，生产力充足是企业获利的保证。但是在石油危机脚本中，原油价格上涨甚至供给停滞，只会给工厂增加负担，建设新工厂的行动不太适宜。
在单一脚本环境下，改善既有工厂的行动评价较低，原因在于用于改善设备、提高原油利用率的成本较高，而此时原油供给充足，价格较低，企业无法从中获利。在石油危机脚本下，原油价格较高，追加投资在节约原油的产业上是可行的。
壳牌公司在石油危机脚本下，选择了改善既有工厂的行动方案。在石油危机变成既成事实时，公司受到的伤害也相对较小。而在单一环境脚本下选择建设新工厂的其他石油公司，在石油危机面前狼狈不堪。由此可见，情境分析对企业而言十分重要，会影响到企业的最终决策。
逻辑思考的三要素
在学习解决不同类型问题的过程中，作者曾提到分析力是最重要的因素。分析力的基础就在于逻辑思考能力，逻辑思考可以说是无论从事什么业务都必须具备的一项能力，那么什么是逻辑思考呢？
逻辑思考应具备如下三要素：
（一）主张之后，提出论述
如果推销员翻来覆去地对你说“这本书真的很好看”“这件衣服很适合你”“我们公司很正规，不用担心”，你一定觉得这推销手法完全没有说服力。确实，这些仅仅只是观点的陈述，尚未进入逻辑表达的层次。逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述。即在明确表达自己的想法之后，还需要说出理由，用论据支撑你的论点。当然论据不能流于形式，如本书中，企业员工向高层提出自己对公司经营策略的建议时，说道“我们公司应该采取租赁的方式促销，因为未来是租赁的时代”，这样的论述明显缺乏说服力。到底什么是“租赁的时代”，这种说法有何凭据，为什么租赁时代企业要改变促销方式呢？这些疑问都没有得到解答，以“租赁时代”作为论据支撑“改变公司的促销方式”的观点，这种表述跳跃性太大。此时，应该思考的是“租赁时代有哪些好处”，这之后，还需要思考企业可能从改变促销方式中获得的益处，并适当地举例说明，形成完整的表述，让你的逻辑连贯。但如“因为租赁的方式对企业客户有诸多好处，所以需要采用租赁的方式”的表述，同样具有跳跃性，你需要将“对企业客户有好处，公司的获利机会也会提升”的观点明确表达出来，要知道“双方理所当然应该知道的重要观点可以不点明”这只是“自以为是的默契”，实际上可能因为这种主观认定上的混乱导致对方无法理解你的逻辑。
（二）检视自己的逻辑
我们可以通过“后设认知（Metacognitive）”检视自己的逻辑。后设认知是对自己的认知过程的思考。由于我们在解决问题时，通常都是一个人在分析，没有明确的信息传达对象。此时我们要跳出自己预设的立场，问自己“为什么能够导出这一结论，前提是什么”，这样自上而下的思考方式即为后设认知。
此外，在我们要向别人传达自己的主张前，我们需要检视对方能否理解自己的逻辑。要站在推敲对方的立场和想法的基础上，站在对方的角度思考自己的论述是否便于理解，也可以帮助自己找出逻辑跳跃之处。
（三）锲而不舍，反复检验假设
在确保逻辑性的过程中，锲而不舍的精神十分重要，我们要不厌其烦地问自己“为什么”“这样就可以了吗”，以督促自己不断思考，完善自己的想法。
总而言之，在分析的过程中，我们需要在主张之后，提出论述；检视自己的逻辑；锲而不舍，反复检验假设。也要明白追求逻辑性是永无止境的过程，好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精。
分析的本质
分析就是将研究对象的整体分为各个部分，分别加以考察，并思考各部分的相互关系的认识活动。分析的意义在于通过认识事物或现象的区别与联系，细致地寻找能够解决问题的主线，并以此解决问题。
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。即各部分之间不存在交集，且各部分组合起来是一个整体。例如，按照生理、心理的变化阶段规律，人可分为婴儿期、幼儿期、童年期、青春期、成年期、老年期，这是符合MECE原则的。但如果漏掉其中一项，则不符合“集合网罗性”；如果加上“成长期”，则不符合“相互排他性”。
要想培养自己的分析力，就需要将MECE的思考方式运用到日常生活中，反复练习，直至熟练掌握这样一种分析方法。不妨思考一下如何对家庭垃圾进行分类；东南西北、春夏秋冬这些方位和季节的分类是否符合MECE原则？公司经营资源又该如何分类呢？当你抓住思考与整理事务的诀窍之后，你的分析力将大幅提升。
此外，我们还可以通过掌握一些符合MECE原则的框架来提升自己的分析力。作者将符合MECE原则的框架分为三种：
一是，帮助理解对象结构的框架。即将分析对象区分成符合MECE的项目。一些具有代表性，有助于结构性理解的MECE架构有：思考事业战略的3C，适用于业务分析的五力，思考组织战略的7S，拟定营销策略的4P等，后面我们将进行详细介绍。
二是，分析流程、帮助理解分析过程的框架。如归纳消费者决策流程的AIDMA模型： Attention（引起注意）——Interest（引起兴趣）——Desire（唤起欲望）——Memory（留下记忆）——Action（购买行动）。
三是，通过MECE分类后选取两个独立变量作为主轴，构建矩阵来整理事务。如思考事业组合的PPM矩阵。
这些现成的架构有助于我们分析现状，掌握尽可能多的分析框架能够提高解决问题的效率，因此明天我们将从以上三类入手，分别列举一些符合MECE原则、具有代表性的框架。要知道，并不是说凭借这些分析框架就能够解决问题。我们要确定自己是基于何种目的使用该架构的，是为了解决哪些课题。因此，我们还是要先确定问题的本质、类型和需要解决的课题，再来灵活运用这些分析框架，达到解决问题的目的。
失去平常心的原因
在解决问题的过程中，除了对问题解决者的分析力、解决技巧提出要求之外，问题解决者的心态对于问题解决的质量影响也非常大。就像每逢考试，很多人都无法发挥出正常水平，我们掌握了解题的方法、思路和技巧，知道要合理安排时间，但是我们无法承受考场紧张的氛围和心理上的压力，导致自己乱了手脚，无法正常应对。这就要求问题解决者必须具备较佳的压力管理能力，在面临危机时，处变不惊，保持平常心。
在危机面前保持平常心与我们事先如何看待危机有较大的关系。在发生危机时，我们往往会陷入恐慌，其根源在于认为“这种问题绝不可能发生”的死脑筋思考模式。死脑筋思考是打乱问题解决者心理状况的元凶，严重阻碍了问题的解决。一旦这种被认为绝不可能发生的事成真了，即理想和现实产生了无法接受的矛盾，问题解决者将会陷入困惑和不安之中，面临巨大的心理压力，从而失去平常心，无法高效地解决问题。
当我们陷入死脑筋思考时，我们会失去平常心，容易犯以下错误：
一是否定状况。当问题已经发生，依旧不愿意相信，对问题予以否认以至于听不进任何意见，这样只会延误解决问题的时机，增加伤害和损失。以防范潜在型问题为例，我们需要假设可能的不良状态，但是如果我们一味地否认确实可能发生的不良状态，后面的步骤就无法顺利进行，这一问题也就无法解决。
二是在错误的时机追究责任。在不良状况发生后，一些问题解决者第一时间想到的是追究责任。诚然，追究责任并要求责任人付出与过失相符的代价是非常重要的，有利于防止问题复发，但是不考虑具体状况只顾追责，是不明智的。例如，对于事态较为严重的恢复原状型问题，应当率先采取一些紧急措施，而不是追究责任或互相指责。而且，对于责任人来说，此时他背负着强烈的罪恶感，会对自己产生怀疑和其他负面评价。不管是从企业管理还是为人处世的角度来说，我们都应该考虑到责任人的感受，鼓励对方积极应对问题，待问题解决之后再来究责和拟定防止复发的措施。
三是对状况产生非现实性的评价。当被认定为不可能发生的事情发生后，我们很容易将其判定为“最难以承受的悲剧”，由此产生消极心理，或者是选择逃避问题，认为一切都完了，或者问题完全不在自己能解决的范围之内。
总结可知，死脑筋思考的模式如下：“这种问题绝不可能发生。原本就不该发生，不可能发生的事应该不会发生，现在却发生了。完蛋了，我可能死定了。到底是谁的错，世界末日了，现在做什么都为时已晚。”这种思考方式会对问题的解决造成巨大的阻碍。
相对于死脑筋思考，存在另一个极端，即“管它的思考”，是为了逃避死脑筋思考带来的重大压力而产生的。即认为这个问题无所谓，随便处理就好了。
“问题不会发生”的心态是没有任何证据支撑的偏执，是不合理的；“管它的思考”虽然能够释放面对危机时巨大的心理压力，但是也会让人懈怠。那么如何思考才能保持平常心呢，如何不犯错误呢？这就需要我们用“期待思考”找回正面心态。
如何保持平常心
什么是“期待思考”呢？即虽然不希望不良状况发生，但是并不否认它发生的可能性。比如在面对重大的恢复原状型问题时，心里想着“我原本不希望这种事情发生”；在面对防范潜在型问题时，心想“我真不希望发生这种问题”，但仍然对万一发生不良状态做出预案和心理建设，这就是期待性的思考。如此一来，当问题真的发生时，不会因为理想和现实的巨大差距而无法接受，陷入恐慌，也不会把目前的状况当作“难以承受的悲剧”。因为虽然这种状况并不如人意，但是事先对设想过这种不良状态发生的可能性，即使发生了也不会引起认知上的混乱。由此，才得以冷静地处理重大问题，找出本质性的课题并拟定应对策略。
那么如何塑造“期待思考”模式，保持平常心呢？保持平常心的重点，是要避开“死脑筋思考”和“管它的思考”，消除一些错误的负面情绪。但并不是说保持平常心需要压抑自己的情感，人遇事有情绪是正常的。我们要做的是通过良好的思考方式，避开错误的情绪，承受一些必要的、正确的负面情绪，如担心、不愉快、难过，并由此催生出积极的行动。好的负面情绪可以对行动造成正面的影响。为此我们需要习得良好的思考方式，在作者看来良好的思考方式必须建构在以下几个层面上，在此以防范潜在型问题为例进行说明。
肯定相对性愿望的价值。表达你的愿望，包括你希望发生的状况和你不希望发生的问题。
否定绝不退让的价值。对于不希望发生的问题，不采取绝对否定的态度。若自己没有足够的理由保证它不发生，则存在发生的可能性，要承认这种可能性。
承认愿望未达成的可能性。即使你希望事情朝着预想的方向发展的愿望十分强烈，但并不一定就能心想事成。如你希望今天车子不要出现问题，但是也可能出现爆胎的情况，你的愿望存在落空的可能，此时要接受事实。即使心里郁闷，但问题发生后还是要及时应对。
评价愿望未达成的现实面。确实现在的不良状况给你带来了不少困扰，但是绝对不是“最难以承受的悲剧”，即使有些棘手，也没有必要因此绝望，总会找到解决问题的方法。能够这样想，你才能心平气和、脚踏实地地着手解决问题，提高效率。
如果在日常生活中，我们能够运用以上思考方式，相信我们能够较好地管理压力，在问题发生时也更得心应手。总之，我们除了要学习解决问题的技巧、提高分析力之外，还要学会如何保持平常心，这样才能发挥出自己百分之百的才能。
理解对象结构的架构（一）
有助于结构性理解的符合MECE原则的架构：
（一）思考事业战略的3C
3C包括：自家公司分析（Company），竞争对手分析（Competitor），顾客和市场分析（Customer）。视情况可加上第四个C“渠道（Channel）”;如果业务容易受到政府决策影响，可以加上“当局（Controller）”这个C。
在采用这一框架之初，应该将重心放在搜集事实上。搜集事实时，分别从3个C入手，将其当作个别的项目进行分析，以发现各自的问题。这些事实包括宏观和微观两个方面。宏观上，如市场整体的规模，成长的演变；微观上，如自身和竞争对手的营业额、市场占有率、渠道状况、近期的战术、消费者的决策过程等。我们必须具备搜集这些信息的基本能力。
接着就需要思考和分析搜集到的事实，理清自家公司和竞争对手的优缺点。需注意的是，在分析自家情况的时候，要避免自以为是，带着个人的主观认知做出错误的判断，而是要不断检验自己的逻辑。在制订解决方案时，要注意各项目之间的关联性，如公司可以从其他公司尚未关注的市场入手，并从自身的强项出发制定发展策略。
（二）适用于业务分析的五力
五力模型是迈克尔·波特（Michael E. Porter）于20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。我们应当关注这五种力量及其力量上的变化，以此预测未来可能的竞争状况。五力包括：
目前的产业竞争。即同行业内现有竞争者的竞争能力。要知道产业竞争方式因行业不同而各异，所以我们需要知道该行业属于哪种类型的产业，是多数同规模企业互相竞争的分散型产业还是由少数企业支配的寡头型产业。而且一些法规或者历史的因素也会影响竞争模式。此时就需要我们以开拓的视野分析行业历史和现状，以及竞争态势的变化情况。
潜在竞争者进入的能力。一般，行业进入门槛越高，新加入者的威胁就越小，既有企业获利的概率就越大。代表性的进入门槛，例如昂贵的设备资金、已有品牌过于强大、法规和技术的限制等。
替代品的替代能力。此时我们关注的是，会不会出现替代品，在分析这一问题时，要特别关注技术的发展。如随身听、传呼机、VCD等产品被淘汰，正是技术革新的结果。
供应商的讨价还价能力。供应商的多寡与其议价能力有较大的关联。如果只有少数几家供应商控制着重要的零部件，例如生产CPU、拥有极高市场占有率的英特尔，需要购买该公司产品的买家，将处于弱势地位。
购买者的讨价还价能力。对于既有业者而言，若过分依赖特有买者，则面临的威胁较大。若能提高自身的销售能力，在议价过程中也能有一定的话语权。
理解对象结构的架构（二）
（三）思考组织战略的7S
7S由麦肯锡制定，主要用于解决组织上的问题。7S包括：
经营策略（Strategy）：是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而做出的总体性规划。
组织结构（Structure）：以人体比喻，即为骨架。组织结构是为策略的实施服务的，不同的策略需要不同的组织结构与之对应。现实的情况多是基于现有的组织而制定策略。
运营系统（System）：以人体比喻，即为神经。其任务是支持经营策略和组织结构，并对其进行管理。
经营风格（Style）：企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。经营风格根植于企业文化中，是经过长期熏陶培养出来的。
职员（Staff）：指组织中个人的能力、技术、知识、资质等。知识经济时代，企业的竞争归根到底是人才的竞争。如何在企业员工之间共享个人知识和技能，是知识管理的核心课题。
组织技能（Skill）：即为组织的知识、技能、技术。这是组织的核心竞争力所在。
共享价值观（Shared value）：指组织内部的价值观、使命感等，多为尚未明文化的企业理念。
其中，前三个S被认为是可以通过文字图表表达的“硬件”；后四个S被认为是具有强烈“内隐知识”（Tacit Knowledge）要素的“软件”，是企业保持活力的关键。透过对组织内这些项目的剖析，可以发现企业内部的问题，同时，也可将企业与其他公司进行对比分析，发现自身的强弱之处。
（四）拟定营销策略的4P
在进行营销分析时，比较常用的就是1960年美国市场营销专家麦卡锡教授在营销实践的基础上，提出的4P营销策略组合理论。4P包括：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）。后发展出了6P和11P营销策略组合，感兴趣的读者可以进一步了解，在此以4P为主进行讲解。
产品策略：即公司应该贩卖何种产品及服务给顾客。企业应从市场需求和顾客特征出发设计产品，同时要考虑自家的产品能够为顾客带来哪些价值。
价格策略：制定出符合产品价值的价格策略，包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等内容。此时应该从产品价值出发，结合市场行情，包括竞争产品的价格、消费者的购买意愿等内容，综合考虑。
促销策略：将商品的价值顺利传达给用户的策略。主要研究如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。可以运用促销组合，包括宣传广告、公关活动、营业推广、人员销售4种促销活动，唤醒消费者的需求。这种分解符合MECE原则。
渠道策略：主要研究使产品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。在这一过程中，需要注意便利性，即顾客可轻松地购买到产品。当然也有使用饥饿营销的方式，增加购买难度，勾起用户兴趣的案例。
分析流程的架构
较具代表性的流程分析架构有如下几种：
（一）显示获利模式的“商业系统”
商业系统是罗列出企业各项机能的架构，一般无固定项目。企业可以将上游至下游的机能进行区分，构建商业系统。以从事制造及销售的企业来说，流程可划分为：研发—采购—制造—物流—营销—销售—服务。再如之前提过的解决防范潜在型问题的由上而下法:假设不良状态—确定诱因—拟定预防和应对策略，就是一种符合MECE原则的流程观点。其实，商业系统的思考模式不限于企业，这种利用流程来整理事务的手法可灵活运用到各领域中。
在列举出流程之后，需要详细记录各项目的特征、重点，以进行深入分析。如可以将竞争对手作为对比项，通过比较商业系统中各项目的差别来发现问题。或者与预期理想的商业系统、其他地区或国家的情况进行对比。
（二）分析消费者决策流程的AIDMA模型
AIDMA模型与之前提到的营销4P、促销组合被誉为三种最具代表性的营销分析工具。AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：Attention（引起注意）——Interest（引起兴趣）——Desire（唤起欲望）——Memory（留下记忆）——Action（购买行动）。促销组合的灵活运用可以促进消费决策，如可以利用广告引起消费者的注意，利用销售人员促进购买行动。
现在，随着网络的发展，消费者的消费决策流程发生了一定的变化，也出现了新的网络版模型。一种是“AISAS”模型，引起注意——引起兴趣——Search（网络搜索）——Action（行动）——Share（分享）。一种在“AISAS”模型基础上加上“Comparison比较——Examination检讨”的“AISCEAS”模型。
（三）保全品牌名声的道歉启事架构
前面我们也提到过危机管理的重要性，那么在发生伤害品牌形象的事故时，具体应该如何操作呢？道歉信或许是一个不错的手段。道歉启事架构由博雅公关（Burdon-Marsteller）制定，该公司在危机管理的公关活动领域备受推崇。具体流程如下：
道歉。这是该架构的主旨，为了明确传达这一主旨，最好在第一时间道歉。为了让公众明白你为何道歉，还需要适当地概述发生了什么事。
说明现状。道歉是为了寻求原谅，要想得到原谅，就需要明白自己错在哪里。此时需要对事情的来龙去脉进行较详细的阐述。
分析原因。具体呈现事情发生到现在这个地步的原因所在，避免过于笼统，让人质疑。
说明应对策略。多为短期的应急策略。
提出防止复发策略。提出避免问题再度发生的根治对策，以消灭受害者心中的不安和担忧。
表明责任。为了获得原谅，最好是根据罪行给予相应的惩罚，并再度道歉。让人觉得你是真心悔过，为此“居然做到了这个地步”。
如果大家觉得这样的叙述过于笼统和抽象，可以看看明星们在危机关头，是如何做出应对的，运用上述的道歉启事架构，来判断他们致歉信的质量如何，效果又如何？
构建矩阵的架构（一）
（一）分析事业组合的PPM矩阵
PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的，是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具，也可用于找出最佳事业组合。
该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率，纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序，可得出四种状态：
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
在矩阵中绘制出各个事业，就可以根据它所属的位置来确定决策方向。最佳的事业组合应是从摇钱树开始，积攒资金；将资金分配给明日之星和问题儿童，将其培育成摇钱树，同时撤销败犬。
（二）用“产品—市场矩阵”思考成长策略
该矩阵以市场为纵轴，以产品为横轴，以“既有”“新制”区分市场和产品这两个独立变量，得出以下状况：
以既有产品进攻既有市场的市场渗透策略。这是企业成长的根本和第一步，渗透过程中，不可避免会出现效用递减，即付出同样的努力得到的回报减少。
以既有产品进攻新市场的市场开发策略。代表性的做法是扩大产品的销售地域。
以新产品进攻既有市场的产品开发策略。可以通过为顾客提供更加丰富多元的产品，留住顾客。如网上的电子商城，往往不局限于一条产品线。市场开发策略和产品开发策略是企业成长的第二步。
以新产品进攻新市场的多元化战略。如出版集团涉足房地产即为多元化，此时风险相对较大，因为这是全新的领域。挑战与机遇并存，这是企业成长的最后一步。
（一）检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
“企业价值创造矩阵”是由麦肯锡顾问公司拟定的，以帮助人们在并购企业时做出最佳选择。该矩阵纵轴为创造价值的可能性，即并购方从被并购企业中创造的可能价值。此时需要对被并购企业单独存在的价值进行评估，包括业务魅力、地位，独自存在的合理性和重构的可能性评价。横轴为提供价值的可能性，意为被并购企业提供给并购企业的价值，以此判断两者之间的兼容性和并购之后的相乘效果，包括对关联性、技术共享等内容的判断。以高、中、低三个阶段衡量两轴即可绘制出矩阵。
观察矩阵可知，右上方是最值得被并购的企业，具有独立存在的魅力，且与并购方的兼容性较好，但并购成本可能相对较高。如果你想退而求其次，则可以选择右下方的企业，然后努力将其发展成右上方的企业。
（二）协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
无论是对于工作人士，还是尚未毕业的大学生而言，职业生涯规划都是一个十分重要的课题。“职业生涯矩阵”是由日本著名的GLOBIS商学院的创办人堀义人在《迈向成功的职业生涯规划》一书中提出的，用于协助人们进行职业生涯规划。该矩阵纵轴为类种，横轴为机能，两轴的状态分为“同一”“相异”。
职业生涯矩阵
同类种同机能属于“职业生涯丰富型”，可跳槽到同类种的公司履行同一机能来丰富职业生涯。若不打算跳槽，则可以将成为公司内部的专业人员当作自己的职业生涯规划，成为“公司专注型”。
同类种异机能属于“类种专攻型”，其职业规划是专注于某项业务，即为特定类种的专业型人才。如果做此规划且打算待在同一家公司，则可以朝公司专注型中的总经理型迈进。
异类种同机能属于“机能专攻型”，其规划是通过跳槽到不同类种的公司来提升经历，成为跨业务的专业型人才。
异类种异机能属于“职业生涯变化型”，不专注于特定的类种和机能，这种类型风险较大。在如今讲求综合能力的社会，或许也是可取之道。
书中的案例涵盖范围较广，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，相对通俗易懂。要明白，解决问题不仅是一种技巧，同时也是思考事物的方式。我们不能止步于解决问题，或者只是满足于习得解决问题的技巧，而是要学会独立思考和分析，提高自己的分析力和逻辑思维能力。
以上就是《麦肯锡问题分析与解决技巧》这本书下部分的精华内容，希望通过全文阅读，有助于你清晰了解到本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。
