简介
总的来说，内容比较浅。基本说了三件事情：geek需要什么样的团队；geek怎么样带团队；geek怎么样应对公司政治。
作者的观点没有太多新意。阅读的过程更多是一些零星的片段有打到我，让我感觉受到启发。我大致按书的顺序整理一下。
geek需要什么样的团队
关心团队文化的原因就在于如果不努力营造它，那么团队最终会因为某个特别强势的人的出现而被注入他个人的文化基因。这种文化或许是生产力强劲的健康文化，能产出大量的优秀代码。但事实往往相反，你会突然发现自己在争执和争斗中浪费了太多精力，没有办法集中精神去设计和编写代码
作者非常强调建立团队文化的重要性。本质上好的团队文化是为了让团队更专注于开发本身。而如果你不去关注团队文化，总有人会直接或间接地影响它。
建设性批评是任何工程团队成长发展的基石。
HRT: 谦虚、尊重、信任。
作者反复强调团队文化的准则，HRT，即谦虚、尊重、信任。“建设性批评是任何工程团队成长发展的基石。”这句话说得好。
geek怎么样带团队
在处理表现差的人的时候，希望却被当作策略用到滥。大多数团队主管都会咬着牙根、闭着眼睛希望那些表现不佳的人要么自己神奇地产生进步，要么自动离开。可惜事实上这种人很有可能两条路都不会选
说的还是很实在的。面对表现差的人，不作为对自己对员工对公司都不负责任。
身为领导，从长远上提高团队生产力（同时减少减员率）的办法就是在评估团队快乐的程度上多加注意
想要知道团队快乐程度最有用的一招就是每次在一对一会议结束的时候问问你的队员“你还有什么要求吗”。
丹·平克在他的畅销书《驱动力18》里说道，最能让人开心、充满活力的并不是来自外部的激励（比如砸一堆钱给他），而是设法从内心激励他们。丹宣称，只要能给予以下三样东西就可以达到内部激励的目的：自主、精通、目标
观点不一定对，但我是相信“自主”（独立性） 、“精通”（技术提升）和“目标”对程序员的价值的。当然具体到每个人，每个人的具体需求都是不一样的。“你还有什么要求吗”这个问法值得琢磨一下。
你的经理不是千里眼，公司里几乎不存在沟通过多的情况，所以别犹豫，一定要在经理问你进展之前，就向她汇报自己在干什么。
真理。
geek怎么样应对公司政治。
大多数公司都不是以工程师为核心的。这就是说，工程师只是实现商业目标的工具，而商业目标本身通常不是技术性的。
这个也说得很实在。就算geek也应该明白这一点，绝大部分能活下来的公司都不是google。商业目标通常不是技术性的。
进取性的工作通常是指用户看得见的新功能——在外人眼里这些都是很炫、很令人兴奋的东西，或是能展现产品优势的地方（比如，界面改进、速度提升，或是互操作性的增强等）。而防御性的工作主要是着重产品长期的健康状况（比如，代码重构、特性重写、修改数据库模式、数据迁移，或是改进紧急监控等）。这些防御工作能让产品更稳定可靠，可维护性更强。然而尽管这些工作至关重要，却得不到任何政治上的好处。
不管技术债务有多少，团队也永远不应该花超过三分之一甚至一半的时间和精力去做防御性的工作，否则就等于政治自杀。
这个“进取性”，“防御性”分类挺有意思。结论我也是很认的。为了活下去，必须多做进取性的工作。
请求谅解比请求许可要容易得多
这个观点很有意思。在事关重大，或确信自己有把握赢的事情上，如果没有明确得到上级许可，作者的建议是可以先去做，但无论如何，都要确信自己要做的事情是符合公司利益的。
