P36工作任务分析工作坊的产出成果
1.工作岗位下清晰的工作职责/任务/步骤
2.衡量工作任务完成质量的评价标准
3.为了达成工作任务的评价标准所需的知识、技能
4.回到工作岗位需经历的关键历练
5.推荐自学读物
6.通用知识、技能、态度
7.工具、设备、耗材、用品
8.未来的趋势及关注点
P37工作任务分析的使用流程
1.梳理工作职责：结构化头脑风暴、提炼工作职责
2.梳理工作任务
3.FID评分
4.梳理工作步骤
5.明确评价标准
6.提炼知识、技能
7.明确关键历练
8.推荐自学读物
9.梳理通用知识、技能、态度：；所需工具；发展趋势
第一步：梳理工作职责 之一 结构化头脑风暴
开始前准备：
老师开始带领一个团队进行头脑风暴了。
一开始是建立引导师专业度的重要阶段，因此为了体现专业度，一开始的准备工作特别重要，在开始时，引导员要看的到每个人的名牌，因为需要能够说出每个专家的名子Hint：如果你不清楚现场人员情况，可以让在场的人各自自我介绍一下，了解现场谁是领导、谁是业务专家。现场来的领导与业务专家最好不要是直线汇报关系，而是不同区域的
开始点，说的话：
关于培训经理，你们平时都做些什么？你们说的只要不要跟前面一个人完全一样就可以，可以包含也可以被包含，颗粒度可大可小，可以是职责、任务、步骤，别人说时不要去否定别人，每个人按顺序发言，不允许出现跳票，每个人说一到三条
过程点，特殊内容：
D1第10条
当学员说出一些比较抽象的内容，如：跟领导谈判，这样明显不够清楚目的的内容，
引导师要追问：做这个事是为了干什么的？是为了要预算、要资源还是怎么样？要说具体的事，改成 争取项目预算(是要描述你在做什么，而不是描述达成的结果，更加不是方式，把具体的事情说出来)在讲到后面，会越来越难想，引导学员往细了说
过程对于学员说的内容范围，尽可以确认范围大小。如：进行需求访谈；进行年度需求访谈
到第六张的时候，开放权限，大家可以跳的说。如果大家觉得够了，大家谁愿意补充谁补充。
不否定不评判
结构化头脑风暴，不要求动定宾的描述结构
总共花费时间39分钟
一直重复的话就是：还有吗？下一位！
当过程中已经慢慢地有人出现说不出来时说：现在我们谁想到什么就说什么(开放描述的自由权限了)重要：一定要引导员自己书写内容，虽然会比较慢，但因为在这样写的过程中，才会对内容更熟悉。如果你找另外一个人写的话，你很容易会忘记或是不够了解。这是一个迅速了解工作岗位的内容。你前期能够的输入只有岗位说明书，所以需要在这个过程做补充。当你越了解岗位内容，你可以适当的追问，会更显专业
领导出现时的重要提醒：切忌把自己该做的事梳理到下属的层级来。尤其是新任的领导，会最后说着说着就变成自己原本的工作任务了，要再次强调本次内容是XXX岗位的内容，与本岗位工作内容不要放进来
Hint：不要不懂装懂，对于听不懂不理解的描述，可以透过提问的方式反问来进行确认
第一步：梳理工作职责 之二 提炼工作职责
第一天结束
第二天开始
开始前学员思考：
大家设想，实际操作时，大概需要多久，正常一个引导师引导一个岗位，头脑风暴加提炼完工作职责，需要三到四小时。
因为安迪曼成员，思维都比较好，而且熟悉岗位职责的表述方法，一开始会更多的梳理出一级的岗位职责内容，之后才会慢慢地说到二级工作任务 或三级工作步骤，但实际当中，业务部门会随便说，如：破冰，所以在实际工作坊当中会面临到的问题。关于排序工作岗位内容时，我们要不断提问，进行确认
最常见要写到四张大白纸，最多写过14张，只要专家愿意说，就让他们说，过程要不断提醒，我们一定要穷尽
第二步：梳理工作任务
梳理工作任务：
1.颗粒度属于二级，修剪草坪就是二级任务
我们这样问，关于这个职责，以年为单位，你先做什么，再做什么？
(以制定年度计划为例：关于制定年对计划，这个工作职责，你先做什么？再做什么？)2.写二级工作任务时令用白色卡纸，使用动定宾结构
注意事项：
1.我们现在梳理的工作任务对应课程一级大纲，要把握好白色卡片的颗粒度大小
2.在脑子里构思内容是否足够大/重要，值得作为一个单独模块，如果只是模块的小单元，他可能只是属于步骤。一个白色卡片差不多对应一个小时的课时。过程中颗粒度可以进行调整
3.一个工作职责如果拆不出4-20个工作任务，代表这个职责可能只是个任务，对颗粒度可以调整
4.每个工作任务可以分为3-7个三级工作任务
5.如果三级工作步骤，还是看不太懂，这时候就要反观二级颗粒度是不是过大
共性问题：
1.预防疑义注意点：
很有可能遇到专家说：我们第一步骤已经做过一次头脑风暴了，我们把那些内容归分类就好了啊！
这是在实际工作坊常见的问题，我们要提早在专家提出疑议之前就把这个方法论的卖点跟专家沟通了。这个方法论就是需要大家来回的正向推倒与反向思考，这样才能确保课程体系是无遗漏的，之所以它被称为课程体系而不是单点的培训项目，就意味着它不要有遗漏的。我们后头还要再把二级分成三级，如果指把第一个步骤头脑风暴的内容归分类，那内容一定会是不全的，就会造成遗漏。
2.如何把握颗粒度：
要看一下二级能不能分解出三级，可能判定时错误时，可以来回校验反复推导的3.先梳理出工作任务，先不要进行排序
4.动定宾格式书写：
一般专家一定不会有能力直接这样总结动定宾的描述，引导师可以自己先记录关键词，然后回过头来去想，自己提炼5.善用自己手上的笔：
对于专家的描述，引导师不要有自己的判断，当专家说了一大堆你却迟迟不下笔，专家会不高兴的
目标认知差异：
讨论时，常会有关于本岗位职责认知的差别，让一个人先把整体的工作职责认知分享，跟大家先达成对内容目标的大体共识，感觉会更加好进行讨论描述微调：
在把白板纸的描述写入白卡上，常需要对描述进行微调，引导师需要适当引导
第三步：FID评分
p40
操作方法：
引导师先带领团队把F、I、D当中分别最高分的内容找出来，接着让团队在跟个内容队标打分数操做说明：
1.每个维度1-5分
2.同色卡片对比评分，每个维度对标评分
3.当专家评分不一致时，取平均值，最小颗粒度0.5分
4.优先级=F+I+D，权重可自行调整。
5.E：是除了课堂教授还不够，还需要工作实践的，如：内训师授课
6.优先级当中不要录入E的数值
这个过程还是比较快的，大家喊喊分数，10分钟就能把一个工作职责做完了
第四步：梳理工作步骤
p44
分解到步骤时，简单通识，一眼就看得懂了，简单好理解。
如果白卡拆完还很多，表示颗粒度太粗；白卡拆不出来，表示颗粒度太细
不要求写动定宾结构，只要有动词就可以。
工作步骤分解时遇到的问题：
工作步骤当中陷入到一个PDCA的死循环，讨论到第四个工作任务时，大家都觉得很奇怪！在分解工作步骤时，不仅可以按照工作流程拆分，也可以按照要素去拆分
第五步：明确评价标准
p46,47
打消专家顾虑：
并不是用来衡量他们的KPI，只是来衡量我们培训目标的标准。
不要让专家有感受是在写他们自己的KPI标准，打消他们的顾虑
p47
SMART的引导：三个引导问题
1.关于这个工作任务，做的好的话可以达成什么结果呢？...
2.有没有什么制度、模版、工具、系统参考？有没有什么制度、文件可参考？如果有就写，没有就不写
3.定量定性的描述：无法定量就定性
定量：时间、次数；
定性：高效、灵活...
运维内训师日常授课活动的评价标准是老师写的，看的就比较好了...
其他都是我们写的，明显感觉比较水了...
工作评价标准拆分时遇到的问题：
在这评价标准时，需要把工作步骤要描述一遍让团队知道
定标准可以让一个专家描述，让其他人补充，会更快一些
陷入到在标准中描述工作步骤的误区
老师来帮忙了：
老师是这样问的，这个工作你们多久要完成？还是靠引导员对SMART很熟悉的情况下提问。
Hint：
1.这个时后多数是引导员自己写
2.上级在评价标准时可以来帮忙写，会写的很快。上级也要一起写数据的
3.切记边想边看流程，要对内容一定非常清楚
第六步：提练知识、技能
P48
在工作坊产出成果是最重要的，未来会应用到课程内容的就要靠知识点、技能点，可以起到很好的指引，在这个环节要做到全面的提炼怎么跟业务单位解释名词怎么说：
知识：就是应知，概念、是时、原理
技能：就是应会，方法、流程、步骤导引话术：关于做好这项工作评价标准的要求，需要什么知识和技能
操作过程：
1.需要先把评价标准、步骤跟团队重述
2.根据每个步骤去提炼知识技能，因此很多步骤会对应出很多知识技能
老师指导：
1.这个步骤的知识不写通用知识，通用知识在表头写
2.专业能力在未来是很适合做企业内训开发，因为外采不到
3.KS要针对步骤来写，因为未来后面写课程大纲使用。工任任务是一级大纲、关键步骤是二级大纲，知识技能就是放在大纲里的技能点知识点，干货的大纲
4.写步骤跟知识点要编号一一匹配，因为如果你不是这个岗位的人，你之后回去数据整理时是会看不懂得，如果能在现场一一匹配好，回去复制就好了
5.如果是专用的技能，就加上定语：把应用场景加进去(如：设计内训师选拔方案的PPT制作)，这样跟之后的课程开发有关系
6.如果专家回答你说没有，你就以好奇的态度问这事是怎么干的
7.如果专家觉得这东西五秒钟就会了，我们就要跟专家说，基于组织经验萃取，我们就是需要把这样你五秒中闪现的东西写出来的老师示范：
1.组建内训师团队-开展内训师选拔活动-设计选拔方案，这当中有没有什么专业的技能？2.这是什么意思？谁跟我讲一下。在我讲的过程中，老师就把我的内容全部写进去
3.选拔标准有哪些维度？
4.设计方案有没有什么技能？ 我回答：PPT技能
5.这时候要思考，这是一个通用的PPT技能，还是非常专业有模版套路的PPT？案例：专业的定语划分
采购药品的谈判能力，引进新药品与供应商的谈判技能
第七步：明确关键历练
P49
员工需要哪些挑战：员工通过实际实操、解决实际的问题、项目或者通过演练，去综合运用前面所学知识的一种方式。既决定了本岗位员工回到工作岗位当中需要经历哪些挑战，
管理者需要哪些辅导：它也决定了他导师在哪些关键点去辅导他管理者不可能在每件事辅导员工，关键历练就可以提炼这些
注意：
1.与工作任务相似或不同
看起来相同的：(关键历练：独立写一份需求调研方案)；看起来不同的：(独立分析去年需求调研方案有哪些不足之处)
2.有些卡片不需要关键历练 (如：申报年度培训计划)
3.几个工作任务关键历练(如：调研重点学习项目培训需求、设计重点培养项目方案，两个可以共用)
这个步骤大家会比较开心，因为不用每个步骤都要写了，但也要避免大家全部合并单元格
第八步：推荐自学读物
p50
注意：
针对工作职责绿色卡片写的
一定是要你自己看过的，没有看过就不要写
是为了拓展、深入内容
第九步：梳理通用知识、技能、态度：；所需工具；发展趋势
关于这个岗位，要做好这个工作需要什么通用的知识和技能？
关于这个岗位，要做好这个工作需要什么样的态度？
关于这个岗位，要做好这个工作需要哪些工具、设备、耗材？
关于这个岗位，将来会有哪些趋势、隐忧，会为这个岗位带来新的机遇与挑战？
培训师要注意一个点，我们写的是培训经理，不是一个神。
知识技能差不多猎到24条、态度列到12条
第一部份的内容，引导员的工作到此完毕
