原本以为是可以直接水过去的一门课。上了两节之后发现压力训练挺有趣的，第一节课的议题有“更喜欢女性还是男性领导”“应该允许员工之间谈恋爱/结婚吗“”是否应该强制35岁退休”，越过沟通技巧，实质是探讨管理者需要面临的挑战，以后有空可以重新做个笔记。第二节课，讲上司/下属沟通，三人小组练习，互相不知道对方的提示版，按照提示版去扮演角色，模拟职场中的三种困难的沟通场景。
Case 1：婚外情玩出火的下属
场景：掌握华东片区所有大客户资源、对公司有不可替代价值的金牌销售总监，突然以照顾家庭为由，向上司提出要从上海调回香港，假如他调回香港，不但公司在华东的业务会受到巨大影响，而且他的薪水和管理权限都会大打折扣。
沟通目的：销售总监要说服上司同意他调岗；而上司想搞清楚调岗的真实动机，并且要尽力说服销售总监留在上海。
我扮演上司的角色，先晓之以情，然后动之以理，历陈调岗对个人职业发展的利弊，并且提出帮他向公司争取更多安居福利，让他把家庭安顿在上海，可下属提出各种理由，就是不让步，而且我很明显感到对方不顾一切要回香港，我最后提出需要他找到继任人并且把工作交接完整才可调回香港。沟通完毕，我和扮演下属角色的同学互相交换提示版。突然发现自己too simple too naive。。。丫的在上海包养了一个小蜜！太太发现了吵着要闹离婚！所以他才那么心急火燎想调回香港！居然骗我说是要照顾家庭！bitch！然后我看到，有其他组上司知道真相后想掀桌子。。。
事后回顾所有小组的沟通策略，下属如果要说服上司同意自己转岗，应该从公司大局利益来考量，例如主动提出帮上司物色接班人啦，训练副手接替自己啦，总之要将人事变动对公司业绩的负面影响减到最小之后，方可全身而退，其他沟通得比较顺利的小组，甚至有下属信誓旦旦提出“公司任何时候需要我我都可以回来”的，所谓分手前也要说爱你。反观上司呢，面对得力干将要跑路啰，当然得软硬兼施啦，要帮下属客观分析调任对职业发展的影响，并且提供更多的利益，例如升职加薪啦，以挽留员工。
教授还提出一个问题，假如上司知道下属的私生活有问题，会对下属有负面的看法吗，同学们100%表示，职场只看业绩喔！他有没有包养情人有没有私生子跟工作表现没关系！只要他能为公司挣钱，他爱怎样花天酒地都是他的事！（大家都很专业！鼓掌！）
However，教授总结到reputation在职场还是蛮重要滴，尤其是在考虑晋升的时候，有争议的候选人显然不如没争议的候选人有优势。在欧美国家，因私生子、性骚扰绯闻而引咎辞职的政商界领导人不要太少喔。可是呢，就我所知的在我工作的行业，因婚外情而被迫下台的高层，只有A****b，某些知名大厂隔三差五就有小三找到公司来的事情，还上了内部论坛被全世界围观，似乎当事人的事业都没受影响。是不是外企格外看重管理者的职业形象和声誉，而大陆企业普遍更野蛮任性，不在乎管理者的操守咧？先当成一个开放性问题吧。
Case 2: 空降领导怎样降服老臣子
情景：海归精英空降成为部门总监，手下有一个工作了18年的老销售，老销售在开拓新客户方面非常有一套，连VP都点名表扬，但老销售非常不服从总监的管理，并且经常在背后说总监的坏话。最新的绩效结果表明，在三项重要KPI：客户留存、新客户拓展、利润中，老销售只完成了第2项“新客户开拓”，其余两项都没有达标。总监把老销售的绩效评为不及格，老销售非常不服气，要上诉。
沟通目的：总监要说服老销售认可考评结果，并且推动老销售完成“客户留存”和“利润”的KPI，而老销售要质疑考评标准，并且要尽力维护自己的利益。
这个案例里头我的角色是观察员，于是得以看到老员工是如何倚老卖老，吊打空降领导，“你刚来，你不了解我们公司的情况”“以前的领导都不是这样的”“以前的绩效评估不是这样的”“把客户留存作为KPI不合理，这些是夕阳产业的客户，根本没办法留存，对公司没有价值”“整个行业都是这样”。扮演上司角色的同学，表现也很冷静，全程都在竭力克制个人情绪，从公司盈利的角度，耐心又细致地阐述绩效考评标准的必要性和合理性，尽力把下属的认知拉回正轨。
教授的建议是，1）涉及到考评标准的争议，上司最恰当的反应应该是，诚恳地表示“已聆到你的意见“，”会向更高级的管理者（规则制定者）反馈“，要强调自己只是规则的执行者，避免与下级讨论考评标准的任何细节。2）如果下属在背后说上司的坏话，上司最好是当没事发生，因为道听途说的事情不能摆到台面上说，一说就会把私事变成公事，这是职场大忌，越是暗地里不和的人，表面越是要客气。3）如果下属散布上司的谣言，已经对上司的管理造成了障碍，那么上司要权衡利弊，最好不要马上炒掉他，而是先找到可替代下属的人。
Case 3: 最后一次训诫
场景：员工上班时间打游戏，工作效率全组最低，各种不遵守纪律，屡屡出错，上司已经告诫过他很多次了，但是员工依然没有改进，并且又犯下一个逆天大错，忘记完成一项工作造成公司二十几万的损失，上司很头痛，要对员工进行最后一次警告，日后员工要是再犯错的话，立即开除。
沟通目的：上司要让员工立即纠正，不能继续犯错，而员工要为自己开脱，并且要让上司不要觉得自己有错。
这个沟通看着比前面两个要简单，实际上有相当多套！路！在里头。我当观察员again，我这组的下属推诿扯皮功力堪称一绝，他先是把自己工作效率低归咎于同事不合作慢吞吞上，其次把自己上班玩游戏推脱到所有同事都玩游戏连累到自己也玩，再次把工作中犯的错误说成是无关紧要的小事故，并且抱怨上级给他的工作重点不明确，老盯他的错误让他分神，没法完成更重要的任务，然后无限引申到公司没有合理利用人力资源，流程制度有问题，管理有问题上，讲到上司都要怀疑人生了。。。总之，就是一切错都是别人的错，我没错！我是好员工！
教授点评到，如果是最后一次训诫，实际上不需要跟下属过多解释，直接下最后通牒就行。
最后，我以之前处理末尾淘汰的困惑咨询教授，教授分享了开除员工时的沟通技巧：1）指定时间，指定地点，指定沟通内容，最好有第三人作见证，以免事后翻案。2）充分表达对员工尊重，哪怕员工再渣，Don't make it personal，强调“公司不再需要你的服务”，而不是“公司不再需要你”。3）一切以业绩优先。管理者可以私下以“朋友”的身份询问下属是否需要求职方面的帮助，但这是作为“朋友”的行为，并不是“公司”的义务。
担任管理者，凡事以商业利益为第一考量，意味着需要客观冷静不带任何感情的专业和冷血，这与“人性化”的一面是否必然会冲突呢？管理，是一门驱使人心、团结人心的艺术，没人会喜欢一个冷冰冰、凡事只讲利益、毫无人情味的人。如何不让职业角色影响到自己？这么多年来，我观察到的能做到既strong又soft的领导，不到四分之一。他们的共同特点是，首先，业务水平一定够硬，高标准严要求，对待下属不偏不倚；其次，在人格方面非常坦诚且成熟，人际洞察力非常敏锐，了解团队每一个人的性格，照顾每一个人，在关键时刻体贴下属的个人需求。
怎样成为一个强而有力的管理者，同时不丧失人性的温度？这是另一个开放性问题。
