高绩效教练（原书第5版）

约翰·惠特默

69个想法

第二部分 教练的原则

>> 在预测领导者的杰出表现方面，情商的重要性是智商的两倍。

>> 蜕变式教练是情商在实践中的应用。

>> 情商是一种与人连接的能力，它基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐惧，因此，它牢牢地定位在“绩效曲线”的相互依赖部分，能够促进产生高绩效

>> 戈尔曼和其他人已经界定了许多能力，包括：自信、同理心、适应能力和变革催化剂，这些能力可以划分为4个领域：自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理。

>> 觉察他人——从一个人行为表现背后认识他。学会识别他人的优势、内在干扰和动机，以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。通过对他人保持好奇心、倾听和合作来提高社交技能

>> 组织觉察——对组织文化产生积极的影响。学会协同个人、团队和组织的目标，培育出一种教练型领导方式，促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。

>> （灵性）是一种寻找生命最终的目的和意义、拥有完美人生的基本愿望”。目的和意义是马斯洛的五个需求层次中自我实现的驱动力，也是相互依赖的思维方式

>> 我们作为领导者的责任是为我们的员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程，值得他们为此奋斗。”人们希望成为解决方案的一部分，并且在人生中过得有意义

>> 那么，领导或教练需要什么技能呢？当然，他们需要培养核心技能，诸如通过强有力的提问来创建觉察和增强责任感，培养良好的倾听能力，并遵循第三部分所述的GROW模型。

>> 未来的你将会拥有哪些之前描述过的情商特质？想想现在，你拥有了多少这些特质？选择其中一个，并专注将该特质更深入地带进自己的工作中来。

>> 面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制

>> 领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效

>> 帮助他人培养自我觉察、自我责任，由此，他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。

>> 组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围

第4章 作为教练的领导者

>> 领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁

>> 教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿

>> 命令

>> 发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或提供反馈，因为他们反正不会被听到

>> 说服

>> 我们沿着传统管理的轴线向右看，我们会看到说服的方式。此时，上司讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战他，因此，我们面带微笑并依照他的指示而行。

>> 讨论

>> 当我们沿着横线继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的上司可能愿意接受一个非他自己选择的方法

>> 尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。

>> 放权

>> 在横线的最右端，是只把事情交给下属，放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但是，这样做对双方都有风险

>> 领导者有时善意地退后，希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。

>> 教练方式

>> 在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。

>> 清晰的认识使他能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考

>> 此时，他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导者不在的时候，员工的行为不会发生改变。教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。

>> 许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。

>> 领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。

>> 每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是一位教练型领导者能够做到的。

>> 在岗发展员工

>> ，教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能。从这种思维出发，无论主题是什么，你都能够真诚地与对方进行交流。

第5章 教练风格：伙伴关系与相互合作

>> 伙伴关系和相互合作带来自信和自治的团队。

>> 教练型领导方式要求你与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接——先做人再做事，并且不再抱着领导者是“专家”和需要告知别人最好的做事方式这种信念

>> 教练是基于信任、信念和不带评判的；这是一种文化，在这种文化中，“最佳实践”不是你过往所知的，乐在其中对于学习成长至关重要，而“挫折”则被重新定义为成长的机会

>> 恐惧带来强大的动力，但也在很大程度上压抑了创造力和责任感。

>> 相信人的潜能

>> 提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潜能，以及你如何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。

>> 一个普遍存在的内部障碍是：恐惧，不同的描述包括：害怕失败，缺乏自信，自我怀疑，缺乏信念

>> 培养他人的自信要求你改变对他们的看法，并在此过程中放下控制他们的欲望，或坚持认为自己比他们优秀，从而使他们依赖于你。你可以为他们做的最好的事情之一是帮助他们不再依赖你。

>> 活动：体验不同的思维模式

>> 我希望你选择认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维，这是教练心态的本质。这将增强他人的自信和自我激励，并使他们的人生绽放。

>> 明确的意图

>> 有意识的工作协议

>> 许可

>> 好奇，但不是批评

>> 评判、批评和纠正使人处于防卫状态。而这些往往与指责一起发生。对评判或指责的恐惧是阻碍建立伙伴关系和产生高绩效的关键因素之一。

第6章 觉察与责任感——激发学习

>> 培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。

>> 教练不是一个解决问题的能手、咨询师、顾问、教师、指导者甚至专家；他是一个回音壁、引导者、觉察创建者、一个支持者。

>> 提高觉察是教练的原则之一，因为你只能回应你所觉察的事情。如果你不能觉察某件事情，你就不会回应

>> 觉察是收集并清晰地感知相关的事实和信息的行为，也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培养。这种能力包括对事物和人之间的系统性、动态性和相互关系的理解，以及一些对心理学的理解。觉察同时还包括自我觉察，特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。

>> 觉察提升能力

>> 。当身体运动知觉专注于一个动作时，该动作当下产生的不适就会减少直至消除，相对应的运动效率也得到提升。其

>> 教练不应该被混淆为“工具在这里，自己去寻找答案”的做法。人们自身正常的觉察水平相对较低。仅仅依赖自身的努力，我们可能会花费很长时间做重复的事，并开发一些好坏参半的方法，结果养成了坏习惯。因此，我们需要专业教练帮助提升觉察——至少等到我们开发出自我教练的技能之后，那么，我们就可以持续自我完善和自我发现。

>> 世上没有两个心理或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己？唯有你自己可以通过觉察来做最好的自己。

>> 不带评判的觉察本身就是有治愈疗效的

>>  觉察是感知到你周围正在发生什么。 自我觉察是感知到你正在经历什么。通过觉察到某些事情，你可以改变它。你甚至不需要花费精力，因为你的自然学习系统（你学会走路、骑脚踏车、说话的那部分能力）自然会对新信息做出反应并适应。通常这就是为什么人们说他们在洗澡时有最好的想法。那时，他们已经停止忙碌于Beta脑波，访问了其他脑波，并且突然“脑洞大开”。

>> 无论你对收到的输入的处理和采取的行动有多好，你的输出的质量取决于输入的质量和数量。提升觉察是指提升我们对输入接受的敏锐度，不只是调整我们的感官感觉，也让我们的大脑全神贯注。

>> 我定义觉察是高品质的相关输入。我们可以在前面加上自我生成的，但在某种意义上它已经被包含了，因为输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。

>> 知道什么与教练对象最相关，是理解如何激发对方注意力的关键。

>> 反馈——相对于来自其他人的反馈，这里是指从你的环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得反馈。一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，不需强迫。

>> 当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺会得到提升，我们的绩效也会提升。若我们被命令要负责，被告知、被期待或是被赋予责任，但没有全然的接受，则绩效也不会提升。

>> 你没有给我选择；你伤害了我的自尊；这个行动我无法做主，到头来无法收拾，所以，我只好自作主张，采取另一个令你受到伤害的行动。当然，那个行动可能也会伤害我，但至少我出了一口气。

>> 教练的成果是自信、自励、选择、澄清、承诺、觉察、责任和行动！

>> 告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。他们可能害怕失败，以及如果真的失败而感到内疚，但那与感觉负有责任完全不同。真正的责任来自选择，而这需要问题来引导。

>> 我们并不是说不需要专家的输入，但大多不太好的教练会倾向于过度使用专家知识，并因此减少了他作为教练的价值，因为每一次输入都是在减少教练对象的责任感。你的潜能释放来自于最大化的个性化和独特性，而不是去模仿某个别人心目中的最佳实践。