应用在创新中的典型项目团队结构包括从高度专业化的职能型团队到负责设计开发世界级新产品的自治型团队。Wheelwright和Clark（1992年）首先提出了四种常见的产品创新团队结构，分别是：

•职能型团队；

•轻量型团队；

•重量型团队；

•自治型团队。

职能型团队

职能团队通常建立在组织层级结构之上。如图1所示，产品创新团队成员来自各个职能部门，如工程、制造和营销部门。在产品创新项目中，每个团队成员都对与其职能专长相对应的工作内容负责。由一个或多个职能经理对团队成员的工作进行松散式协调，工作也经常涉及职能之间的交接。

职能型团队适用于下述产品创新情境：

•开展基础研究，以便在一系列产品线中进行部署，其中深厚的职能专长和知识对开发而言至关重要；

•在资源较少的创业型企业和小企业中，同时开展的项目较少；

•在采用防御者战略进行产品增量改进的组织中，对职能能力的要求多过对多学科活动的要求。

在职能型团队中，通常由职能经理来管理团队成员的任务和绩效。对于大多数在产品创新中采用职能型团队的公司来说，组织的成功度量往往聚焦在生产率和销售额而不是创新上。职能型团队也适用于风险非常低的产品改进，尤其是在发展缓慢的行业。

轻量型团队

如图2所示，在产品创新项目中，与职能型团队相比，轻量型团队中的协调工作有所增加。轻量型团队中有职能联络员，也任命了项目经理。如前所述，项目经理是轻量型团队中项目工作的重要独立贡献者。团队成员承担创新项目的责任，并向自己的职能经理汇报工作。

在产品创新中，轻量型团队的优点和缺点如下：

•与职能型团队相比，团队沟通和协调得到了改善；

•需要规划项目工作，协调各职能部门，以确保项目进度；

•团队领导者对结果负责，但对团队成员的正式管辖权限很少甚至没有；

•各职能部门之间的沟通会脱节；

•由于职能联络员和职能负责人之间缺乏共同目标，因此会导致对颠覆性创意和概念的执行不力。

轻量型团队通常用于小型产品改进项目中，且项目需要职能部门之间进行配合。职能团队成员在产品和特性方面拥有深厚的专业知识，但无法在整个设计与开发生命周期中都参与项目。由于职能工作比创新项目工作的优先级更高，就会造成项目团队成员的沮丧感。

重量型团队

与轻量型团队有所不同，重量型团队更专注于项目工作而非职能工作。如图3所示，跨职能核心团队由完成产品创新工作所需的各专业成员组成。项目领导者是全职的，由他负责内、外部协调和沟通。当产品创新团队将概念转化为商业上可行的产品或服务时，市场就成为驱动项目工作的关键因素。

由于项目经理的角色清晰，加之创新工作更为复杂，因此由项目经理来正式指导各个团队成员的工作。在重量型团队中，项目经理对团队成员的工作负责，而职能经理保留对团队成员职业发展以及绩效考核的最终权力。

虽然在重量型团队中，沟通、协调和合作都紧紧围绕产品创新项目展开，但这种团队结构并不适合于每个项目。当技术或市场开发较为复杂，涉及新的应用、客户和市场时，就可以采用重量型团队。重量型团队规模可以很大，每个核心团队成员可以管理一个职能小组。与职能型团队和轻量型团队相比，重量型团队的资源集中度更高，需要具备娴熟的领导才能够凝聚资源，也才能激励团队成员进行跨职能和跨学科合作。在多数情况下，重量型团队成员会分散在不同的地理位置工作，团队领导者会采用其他一些工具和技术来管理虚拟团队。

自治型团队

“自治”的含义是“独立和自我治理”。因此，自治型团队适用于重大、长期的产品创新项目。创业公司常常采用该团队结构，一些成熟公司也纷纷效仿，将其用于公司内部项目中，并称之为“老虎团队（Tiger teams）”。克里斯坦森推崇用自治型团队来实现颠覆性创新（Christensen & Raynor，2003年）。

如图4所示，自治型团队由一名高级管理者担任项目经理，并将团队成员从他们的职能部门中调离，从而形成独立的项目团队。项目领导者对团队和产品创新的成功负有完全权力和责任。团队通常被安排在一个单独的地方，远离组织总部或经营场所，目的是为团队提供更高的独立性和更高的自主权。

自治型团队的一个核心优势就是能够像激光一样专注在项目目标和任务上。通常，这些团队使用颠覆性技术开发世界级新产品，这些技术将打开（或创造）全新的市场。通常来说，这样的团队结构和工作会给团队成员带来活力。此外，团队也要对新产品线的后续生命周期进行维护和拓展，包括开发下一代产品或服务。