一个公司的研发往往会遭人白眼，总觉得他们效率低、对公司的贡献小。但是研发也会有些困惑，比如说创新项目的开发计划总是无法达到预期，容易错过市场机会；二是新产品开发的成功率低。有时候会成为一种高投入，低产出尴尬场景。丰田的精益生产大大的提升了生产效率并提高产出，那么精益创新是否能适用到新产品开发上呢？
首先，我们来了解下传统的新产品开发方式，在项目开始的初期就会快速地筛选制定出一到两个非常明确的方案进行后续的加工，然后在生产的过程中不断的发现问题，解决问题，然后再进行优化。这样的立马行动的开发方式看起来非常高效，但是实际上因为不断的返工和改善会导致项目的开发时间延长。同时只要是一个富有野心的开发案，必定包含着很多的创新要素，和很多未知需要探索的知识，那么如果按照上述的这种快速决策的方式，就相当于我们要在黑暗中强行过独木桥。因此，如果想要比对手快一步，同时能够提高自己整个项目开发或者研发的进度，提高产品的成功率，就一定要考虑使用到快思慢决定的开发技术。快思就是指在项目的开发初期就要同步并行检讨多个备案，把项目的大部分的时间和成本都放在实施方案的pk上；而慢抉是指不要在一开始就制定详细的规格，而是要进行多个方案pk和相应的产品验证后才能够决定仔细的规则，只通过延缓决策的时间来降低重新来过的概率。
1.set-based的开发方案
在设计阶段不够努力的话，将会招致庞大的浪费。所以在最初需要罗列出多个方案，在一个个方案的视角与角度进行评价，就一家条件较弱的方案淘汰掉之后就可以得到一个最为确切的最终方案。产品的开发主要分为两个阶段，第一个阶段是构想设计阶段，第二个阶段是细部结构设计。设计构想阶段要充分利用前面积累的经验知识，针对没有任何基础经验的知识，则可以通过快速的低成本的验证方式来进行，以便决策。同时，针对这种没有经验的经验验证，需要输出相应的报告做知识的归档。避免出现做了验证却无法归档，没有归档的知识就不算是知识。细部设计阶段则需要根据前期经过仔细筛选的方案进行细节设计，以完成最终成品的加工。
总工程师制度
需要同时兼具项目的运营和技术的开发。总工程师只要能够代表客户站在客户的角度上思考问题，有需要能够为公司赚钱，同时还能主导整个项目的开发进度和团队共识权衡的判断。
专案管理的组织
首先，整个产品的开发需要有一个确定的节奏，以保证大部分人的工作量是均衡地用于提升效率，减少不必要的浪费。要做到这一点，就需要针对现有的一个产品开发的方案进行分类，可以分为小中大规模。其次是整个项目的计划需要转化为现实的计划，而不是事先我清扫这个路上所有的障碍，排除掉所有不确定的因素，然后制定详细的时间表，想办法让计划把时刻表运行，这样是不太合理的。因此建议是按牵引式计划将目标分为远期目标和近期目标，人气目标就是整体项目的大目标，近期目标就是最近一周以内的一个工作目标。再者需要有一个负责任的团队专家能给他内容的相关人员提供一个技术支持与指导。第四就是需要有一个可视化的管理。从可视化干管理的看板中，我们就能够清晰的看到整个项目的发展计划，近两期的一个行动计划，还有一些未解决的问题，同时，这个目视化看板的作用需要在每天的早早会上进行一个例行的会议来判断完成情况。
经过上述的样品开发流程，就可以大幅提高产品的开发效率。
