2000年1月，哈立德·米德哈尔获得进入美国的护照。在这之前的两天，中情局和联邦调查局召开联席会议专门探讨了这个人。开会时，中情局的一名分析师知道米德哈尔与一些恐怖分子嫌疑人有联系。但“作为一名中情局的分析师，当联邦调查局就中情局所获得的信息发问时，他无权回答”。就在当年的夏季，联邦调查局开始怀疑米德哈尔，但调查局内部一些部门出面阻止追踪米德哈尔，一名曾经被分配去调查“科尔”号军舰爆炸案的联邦调查局特工，居然被告知不能去追踪米德哈尔，原因是他是“犯罪”特工，而不是“情报”特工。第二年的9月，米德哈尔驾驶着美国航空公司77号航班撞进了五角大楼。

2001年7月，联邦调查局驻费城的一名特工向联邦调查局总部发出一份备忘录，提醒联邦调查局总部注意，乌萨马·本·拉登有可能会将一批恐怖分子送入美国的航空学校。这位特工还指出，在亚利桑那州的一些航空学校里，值得调查的目标人物数量多得出奇。在这份备忘录中，费城的这名特工还把上述“目标人物”所在的地址都列了出来，只可惜联邦调查局追踪乌萨马·本·拉登的单位一直要到“9·11”事件发生后才看到这份备忘录。

至于哈立德·谢赫·穆罕默德，也就是“9·11”袭击事件的幕后主谋，关于他的“零星的、值得怀疑的信息在2001年春夏就出现了”，但“这些零碎的信息始终没有被成功地拼成一块完整的信息图”。在2001年4月，中情局获悉，一个名叫“穆赫塔尔”的人正在策划一起针对美国的阴谋，就在当年夏天的晚些时候，中情局又获悉，哈立德·谢赫·穆罕默德——一个已经被明确列为恐怖分子的人，正在阿富汗招募人手，并把这些人派往美国准备发动恐怖袭击。到了8月，中情局又得到消息，哈立德·谢赫·穆罕默德的外号就是“穆赫塔尔”。但没人注意到，4月其实就有信息显示，有个“穆赫塔尔”正在策划一起恐怖袭击。

“9·11”事件调查委员会的报告认为，美国情报系统在这起袭击事件中的表现就是“不及格”。然而，更准确地说，表现“不及格”的是美国情报“各系统”，因为“各系统”间的壁垒使得它们彼此间无法融合起来避免这次袭击。

没有人把分离的点连成一条线。

第七章打造体系思维

信息“空隙”是无效组织的根源

时间到了10月，临近中午，巴格达街道上的热浪正在聚集。一名26岁的情报分析师留着邋遢的胡须，穿着哥伦比亚野营衬衫离开了特遣部队壁垒森严的设施。走的时候他斜眼瞄了一下。他携带着7页的报告：这是他把自己制作的PPT（幻灯片）打印出来所形成的报告，内容是关于一名伊拉克“基地”组织行动人员生平的简报，这名人员曾经是一名轿车经销商。

时间很关键。这位分析师追踪了这个目标长达数周之久，但就在此前的一天，这位分析师才确定了这个人的作用和身份。拦截到的手机信号表明，这个人最近在伊拉克首都十分活跃。伊拉克“基地”组织正在用车载简易爆炸装置在整座城市内成片地杀伤平民。对这个人采取行动，对阻止目前的恐怖浪潮而言十分关键。

就在距离特遣部队设施50码（约46米）外的一座地堡内，分析师与同事们坐在战情沟通室的桌子旁，将自己得出的结论和盘托出。根据他的建议，那名曾经的轿车经销商成为重点关注的目标。我们的追踪仪器开始消化这一新的情报信息，并且将这名恐怖分子列入追踪名单。我们要追踪的这个人或许仍然茫然无知，但他的性命已经危在旦夕。

很快，分析师们辨认出这个人的住址和车辆，连与他说话、会面的两个同僚也没能幸免。在这之后的第4天晚上9点，我们的情报系统在胡丽雅区的一所房子里找到了他。此时需要一架“捕食者”无人机来进行拍摄，甚至直接干掉目标。然而，情报侦察资源十分稀缺，控制“捕食者”的团队起先不想交出无人机的控制权，经过一番激烈的交涉，最终无人机还是盘旋在了距离目标房屋1.7万英尺（约5182米）的高空，开始向后方提供实时全动感现场视频。这个恐怖分子被发现了。就在情报分析师把这件事移交给行动部门时，我们的“3F–E–A”反恐生产线中的“锁定”一环，也开始启动了。

陆军特种部队随即组建起一支突击小组。突击小组在听取简报后，迅速投入行动，而这一切就在几分钟内完成。他们坐上了几辆南非产装甲车，开始扑向目标。这些装甲车在设计上就是应对这种街头作战的。所有这些流程，都是在经历了11年前摩加迪沙巷战的惨败后，由我们打造的。

行动人员专注而冷静。这不是他们第一次出击，也不是一项特别具有挑战性的任务。装甲车里的战士们在其部署期间里，每天都会做这件事，区别仅仅在于次数多少而已。“捕食者”无人机缓慢盘旋着，将目标地区的实时影像不停地输入装甲车里的显示设备上，行动人员根据这些影像迅速调整计划：要先确保房屋周边区域的安全，避免目标人物逃逸，然后再进入建筑物中行动。基本的框架和以前一样：如果目标人物投降，那么就把他活捉了，然后进行审问；如果目标人物抵抗，那么当场击毙。

装甲车抵达目标区域。那名伊拉克“基地”组织的恐怖分子依然在房屋里，对即将发生的一切浑然不知。他已经被“锁定”了，接下来的一步就是“终结”。

目标区域附近的街道很安静。过去曾经有伊拉克人在夜晚外出，享受晚间凉爽的空气，但这一切现在已经很少能够看到。行动人员将车停在街区的三个角落，并且派出两辆车去占据街区的第四个角落。狗开始叫唤了，如同平常一样，然而，狗吠并没有在附近的居民中引起什么反应。行动人员谨慎地接近一扇金属门，这扇金属门十分关键，控制了它，就等于控制了房屋的车道和停车场的入口。行动人员把两部矿梯竖在院墙上。很快，M4卡宾枪上的瞄准激光就开始在院子里射出红点，行动人员已经准备好粉碎一切抵抗。

整个攻击过程并没有那么激烈。没有爆炸，也没有交火，只有一些断线钳所发出的低沉响声，有人用这种工具在院墙上的铁丝网上剪出缺口，方便后来的作战人员快速跟进，占领院子，然后冲进房屋。几分钟后，这位曾经的汽车经销商、如今的恐怖分子出现在门廊里，手上戴着镣铐，眼睛蒙着眼罩。他已经被“终结”了，接下来的一步，就是“利用”。

一位作战人员在一名翻译的陪同下，把这个人领到了一辆装甲车里。同时，其他行动人员迅速搜查了这个人的住宅，缴获一台电脑、一部手机和一批文件。半个小时后，这个人就被带到了这支部队的基地中——这里以前是萨达姆·侯赛因的一栋别墅。行动人员和分析师一样表现得十分优异。他们经过数年磨炼的效率在这里展露无遗，这也使他们无愧于“全球最佳”的美誉。现在，这支团队把囚徒和缴获的材料移交给审讯人员以及情报专家，后者会对这个囚徒以及移交过来的资料进行“分析”。就如同前一道工序中的情报团队一样。

行动人员现在开始向下一个目标展开行动了，而这个目标也是整个特遣部队的“反恐生产线”移交过来的。这名前汽车经销商是否会吐露有价值的情报，已经不是那些战士们所要关心的了。对于大多数行动人员而言，战争中情报层面的问题只不过是个无从窥探真相的“暗箱”。他们觉得自己就是一名猎手，任何事情如果与“锁定”和“终结”无关，并且要耗费他们的精力，那对他们而言都是一种空耗。这也是所谓“酷毙了的机器”教会他们要做的事情。如今，他们开始准备对下一个目标下手。

与此同时，对于前汽车经销商房屋内搜出来的文件，我们的人也开始了查询和利用：“酷毙了的机器”中下一个齿轮开始咬合、转动了。

然而……汽车经销商的名字记录错了（对于西方人来说，这些地方人的命名方式很奇怪，因此这种事情经常发生），此外，搜集来的情报如果被彻底利用，是可以鉴别出其他伊拉克“基地”组织目标人物的，只可惜它要经过层层错综复杂的安全检查，才能回到特遣部队手上，而此时距离逮捕前汽车经销商已经过去了4天。此时，前汽车经销商身边的恐怖组织网络消失了，这名恐怖分子一被捕，恐怖组织就设法让所有与之有联系的恐怖分子消失得无影无踪。这样一来，我们手上的信息就一文不值了。

从每个团队的角度来看，我们的这次行动都是成功的，但在总体上，我们还是在不知不觉中浪费了大量机会。在信息无法充分共享的情况下，指挥控制式上层结构统领下层的敏捷团队，就会产生这样的困扰。

从核心上讲，“3F–E–A”是一种理性的还原式流程。它将一套错综复杂的任务分解开来，分配到特定的、最适合去执行的人或团队手上。

当我们发现难以战胜伊拉克“基地”组织时，我们的第一反应还是做我们以前一直所做的事情，只不过要做得更好：精心制定日程，加强情报研究，成批地增加审讯人员、分析师和技术人员，并且试图让我们的注意力更加集中。在我们看来，如果每个任务都能完成得更漂亮，则我们这台“机器”必然会变得无可匹敌。

“我们自小受到的教育就是，如果你失败了，说明你还不够努力。”一名在巴格达执行任务的海豹突击队指挥官说道，“于是我们开始全力出动，在锁定一个目标后，我们会计算离开驻地要多少时间、穿戴上装备要多少时间、装载直升机要多少时间。”

于是，“3F–E–A”变得更为紧凑、快速、目标清晰。到了2004年8月，我们每个月会执行18次突击任务——这已经超出了我们所预想的最快节奏，但这仍然无济于事。我们聚焦的是我们所分配到的那一部分任务，而不是整个流程，于是我们也无法就最基础的问题给出合理的答案。把整台机器上每一个组成部分的运转速度调到最高，并不能消灭各部分之间的空隙，而正是这些空隙让我们的努力归于无效。这些“空隙”有些是地理上的，有些则是技术上的：华盛顿和巴格达远隔万里，这会拖延做决策的效率，原先数据传输上就存在的一些问题有时候也因此会被放大。不过更经常出现的“空隙”存在于人与人之间。特遣部队各组成部分之间存在文化上的差异，这就可能导致沟通不畅。要想解决这个问题，就要彻底重新考虑传统的组织内分配信息的方式。

控制信息与分享信息

经常看动作电影的观众都会在银幕上看到一个宽肩膀、方下巴的特种部队突击队员或满脸严肃的情报人员小声说：“有必要的话会告诉你的，不过我觉得你没有必要知道。”在日常生活中，我们很少会说这句话，不过这句话很精确：军事组织或者更为庞大的组织在谈论有价值的情报时，就是这么认为的——在处理大量的敏感情报时，默认选项是不分享相关信息。

在“3F–E–A”流程的各部分都在被执行时，每个团队都会把自己视为与其他团队无关的一个角色。而他们在自己领域内特定的能力，也使他们必须专注于自己的任务，而忽略整个流程——对行动人员而言，花时间去学习情报机构“暗箱”里是如何运作的，等于是挪用自己用来做本职工作的时间。但这种对于效率的狭隘理解，意味着他们所传递的原本价值连城的信息，最终会成为“过期”的废品，或者由于缺乏背景信息而变得毫无用处。

如果我们的每支团队，都是海豹突击队基本水下爆破训练班中的一名成员，那么这个人会在一个星期之内就被赶出去。这些团队只会对本团队的表现感到骄傲，就好像在一支团队整体表现低迷的时候，只有一个人在那里唱出自己的最强音。从本能上来说，在我们的组织内，各部门只会在自己的“深井”内往里看，而它们所看到的成功与失败，也仅仅是以“深井”内部的尺度来衡量的。

遏制信息传播的做法，部分源自现代人对于安全的担忧，但也来自我们对清晰定义的、机械化流程的本能偏爱，无论在工厂车间内还是在组织架构表里，人们都只需知道自己的那一块工作职责所在。关于专门化最古老、最有名的例子，可以在亚当·斯密的《国富论》中找到。亚当·斯密在1776年写作这本书时，描绘了一个扣针制造厂里的情况，这种情况既是当时的普遍情况，也是上述专门化所导致的部门缺失的经典场景：

第一个人负责拉铁线，第二个人负责将铁线拉直，第三个人负责截断，第四个人负责将铁线的一端削尖，第五个人负责磨铁线的另一头以便能装上圆头。而制造这种圆头也需要两到三个区别明显的步骤，把它装上去是一个特定职业，将它涂白则是另一个特定职业，甚至将它们放入包装纸内也是一个特定职业。扣针制造业中重要的工序由此被分成了大约18个区别明显的步骤，在一些制造厂内由不同的人完成。当然，在另一些制造厂里，一个人有时候可以参与两到三个步骤。我曾经看到过这样的一家小制造厂，只雇用了10个人，一些人不得不同时参与两到三个生产步骤。他们很穷，必要的机器设备也相对简陋，但他们竭尽全力一天也只能生产12磅（约5千克）扣针。中型的扣针1磅（约0.5千克）大约是4000枚，因此这10个工人每天最多能制造出4.8万枚扣针。每个工人每天的产量就是4.8万枚扣针的1/10，也就是4800枚。

但如果他们各自为战，并且没有接受过相关领域的培训，每个人每天的产量不会超过20枚扣针，甚至一天都做不了1枚。也就是说，没有劳动分工和分工后的整合，这10个人的产量将是目前的1/240，甚至1/4800。

这家扣针制造厂给每个工人戴上了眼罩，让他们只从事自己的工序，并且扣针制造厂从中受益了。一个负责搬运生铁的人无须知道这些生铁是从哪里运到工厂来的，也不用知道这些生铁在被加工成产品后，谁会接收它们；在建造轮船的生产线上，负责一小部分工序的工人无须知道所有的零件是如何拼装成一艘轮船的。但所有这些精细的工作在整合后，就能形成最终的产品了，这还多亏了管理者复杂而天才的设计。这些事物看起来简单得让人很舒服，但其实是各组成部分总和的结果。20世纪通过还原论的方式追求效率，在经济上取得了成功，这使得越来越多的宗教激进主义者坚定信奉亚当·斯密的专业化教条。

但随着技术越来越尖端，流程越来越分散，各组成部分拼凑起来形成整体的方式也变得越来越无法直观地看清，在许多情况下，仅凭一批精英管理者已经不可能去预见、设定这种方式。在一个扣针厂里，很容易地就能理解生产线各部分的劳动是如何形成最终产品的：制造扣针是简单的，亚当·斯密所提到的工厂中的一个工人，很容易就能看清他的劳动是如何与其他同事的劳动产生互动，从而形成最终的产品。即便每个工人只是在完成自己的任务，他也依然能够在某种程度上理解整个扣针制造的流程是怎样的，并且能够说清楚他同事的任务是什么。但现在的实际情况已经不是这么回事了，随着技术越来越尖端、流程越来越分散，各组成部分拼凑起来形成整体的方式也变得越来越无法直观地看清。一个负责给客机起落架安装阀门的工人就很有可能无法解释整架飞机的生产细节。

泰勒为了省钱，解雇了纸浆化学师，用一个文化素质低的工人和一张图表代替了他。如果花时间和资金去让员工了解整个流程，则必然挤占员工做自己工作的时间，并且挤占用来进行原材料采购的资金。从短期来看，这种培训的机会成本似乎是不值得的一种付出。

在军事、政府和企业领域，由于对信息保密的追求越来越高，使得信息隔绝的现象愈演愈烈。我们都有秘密，而秘密都必须被保守。如果信息落入了不该获得的人手中，就会造成很大的损失。这一点，最近的斯诺登和维基泄密丑闻已经清楚无疑地显现了。依照相关性设定边界，不让超出边界的人获取信息，这种做法似乎是合理的，除非有非常确凿的理由不这么做。

现在的数据量越来越大，海量的信息流入越来越专业化的部门里，而确保信息安全的体系也变得越来越复杂。要想分享到信息，就必须满足越来越多的条例、进行越来越多的测试、出示越来越多的证件。

在几十年的时间里，美国的军事和情报机构发展出一整套复杂的、由各种许可证和“深井”所构成的矩阵，来确保“人们不会知道他们所无须知道的事情”，这句话是好莱坞影片里的一位将军说的。在2003年的早期，我在五角大楼的参谋长联席会议中担任美国中央司令部行动处副主任。我禁止五角大楼的雇员浏览内部网站，担忧这会使得更高层的司令部人员能够看到一些尚未制订完毕的计划。现在看来这简直荒谬，但反映出来的问题却是很现实的：大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。

现在的问题在于，“有必要的话会告诉你”的逻辑基点是有人会确切地知道，哪些人需要知道哪些信息，哪些人不需要知道哪些信息，这里的“有人”是指某些管理者，甚至是一种信息系统的算法。海豹突击队地面部队没有必要知道某个特定的情报来源，某个情报分析师没必要准确地知道在一次特定任务中到底发生了什么。为了能够斩钉截铁地做出以上判断，司令官必须能够满怀信心地说，上述信息与上述团队或个人即将要做的事、要面对的情况毫无关联。而我们的经历告诉我们，这是不可能的。在伊拉克，我们好几次就要执行抓捕或击毙任务时，在最后一刻被告知，目标其实是其他兄弟单位派出去的卧底。我们所发展出来的组织结构在保密和效率的名义下，积极阻止我们互相交谈，阻止我们将整个局势的全貌拼凑起来。

我们已经提到，想要进行有效的预测已经越来越困难，在很多情况下甚至是不可能的。假装我们能够清楚地预见哪些信息会与谁相关，并且以这个前提为基础继续运作，完全是一种骄傲自大的表现。这会让我们自我感觉很安全，但其实使我们更危险。要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。

打破信息阻隔的壁垒

让我们设想一下，我们虚拟的战争游戏对手——克拉斯诺威亚——实在是太喜欢机械时代了，以至不愿意离开那个时代。我们可以设想，这个国家里充斥着鲁布·戈德堡式的精妙机械，从早晨给人们穿衣服，到晚上熨平报纸，这些机械能够做所有的事情。这个国家的总统（最近以97%的得票率获得第7次连任）不相信什么“错综复杂性”。经济完全是中央计划型的，每个家庭日常食物的配给都被计划好了，甚至连生态系统都是规划好的：这个国家不会让各类生物进行非线性的进化，科学家们在一座座混凝土塔里制定培育日程，然后将培育出来的动物阉割后放归野外——4月放八哥，9月放蟾蜍。

而克拉斯诺威亚足球队的主教练——T教练——也和这个国家的总统一样，十分崇拜决定论。他毕业于国家规划学院，决定将还原论的管理方式运用到世界上最伟大的体育项目中。T教练手下的运动员们互相之间不知道队友的名字，他们甚至彼此都没见过面。这些球员们都是分开受训的，教练会一对一地找他们分别开会。在这种日常的会议上，T教练让他的队员们专注于磨炼个人的体格，他还设计了一个7–1–2的阵型，要求队员们各司其职，在日常训练中多演练自己的位置所需要的技能。这支队伍每年会集中演练一次。T教练还天才地发明了一种轻型头罩，有些类似于马匹所佩戴的眼罩。这种设计的目的，在于最大限度地避免球员分心。每次队员们合练时，他都会要求他们戴上这个头罩。队员们戴上头罩后，就只能看到自己所负责的那一块草地。在这些球员中，很多从小就在T教练所建立的足球训练营中受训，他们习惯了各司其职、各司其位，甚至都不知道整块场地是什么样的。

年度的合练观赏起来非常美妙。队员们的体格无与伦比，他们能够完美无缺地履行自己所踢位置的职责，而他们的主要对手——安特罗皮亚队，无论在体格、速度还是纪律性上，都与他们相差甚远。世界杯预选赛每4年举行一次，每次克拉斯诺威亚队的晋级呼声都很高。然而，很多时候比赛只进行了5分钟，就会发生一些事情是T教练7–1–2阵型计划所没有预计到的。可是克拉斯诺威亚人依旧在足球场上进行着他们完美无缺的舞蹈，只不过他们的脚在对空乱踢，做传球动作时球根本就不在他们脚下，而安特罗皮亚队没有什么完美的比赛计划，他们每个人都知道整块场地是怎么一回事，他们围绕着克拉斯诺威亚人狂奔、抢球。比赛的结果可想而知。

每次失利后，T教练就回去制订另一项计划，而到了下一场比赛前，他又会针对安特罗皮亚队在前一场比赛中的表现，制订出完美无缺的比赛方案。

在现在的环境中，有太多不确定的可能性，因此克拉斯诺威亚这样的自上而下的计划性体制已经难以生存。像记错一个名字这样的小错误，通过一些训练和一本备忘录，就能轻易地纠正；但如果有成千上万个小小的、与原计划不符合的因素出现，而每个这样的因素都可能造成很大的影响，那么训练也好，备忘录也罢，就都无济于事了。就好比一个小小的起落架故障，就导致了美国联合航空公司173号航班的悲剧，悲剧的真正根源并非没有特定的流程，而是应对意外事件时的无能表现。特遣部队的领导层们正在玩一种类似于“打鼹鼠”的游戏：对于问题露头就打。但我们从来无法预测特定的一支行动部队需要怎样的情报，也无从说清我们的情报分析师需要行动人员提供怎样的数据。

在一个不可预测的局势中，组织需要应对临时出现的问题。要做到这一点，在这一领域内搏杀的参与者就有必要了解更为广泛的背景信息。从团队的层面来看，这一点是极为明显的；但从更为广泛的机构层面上看，结构工程师既要对自己的专业很精通，又要具备临时应变的能力，这就困难多了。

不过在某个层面上，这个问题十分突出：我们无法在两支团队之间建立起有益的联系。行动人员和分析师的工作不可避免地是有一定联系的，然而我们还是将其置于两个彼此独立的组织“深井”内，以“效率”的名义给他们戴上了“眼罩”。我们的队员，在球进入他们直接负责的区域时才会看到球，而此时再做出反应可能已经晚了。而且，即便他们拿到球，也不知道该怎么办，因为他们对于队友不断变化的位置和视野根本茫然无知。他们在踢的，就是克拉斯诺威亚式的足球。

在此之前，我们特遣部队还从来没有发现自己陷入如此的困境。这样的挑战以及最终应对的方式，都是全新的。

连接信息断点，了解系统全貌

1962年9月，在莱斯大学，肯尼迪总统带着灿烂的微笑，热情洋溢地发表了一篇流传后世的演讲。他承诺美国会把人类送到：距离休斯敦24万英里（约39万千米）外的地方，工具是一种高度超过300英尺（约91米）的巨型火箭……这种火箭会用新型合金打造，这些合金中有一部分还没发明出来，它们能够抵抗的热度和压力比现有材料高数倍。它们将以比现有最精确的手表还精确的方式被组装起来，携带所有的推进、导航、控制、通信以及食物和生存装备，去一个未知天体执行一项未知的任务，然后安全地把所有这一切都送回地球，以超过每小时2.5万英里（约4万千米）的速度再次进入大气层，这种速度在火箭表面所产生的高温，相当于太阳温度的一倍……在这一个10年结束前，我们要做到这一切，做得最早，做得最好。我们要大胆……当我们启程时，我们会祈求上帝保佑这次人类历史上最疯狂、最危险并且是最伟大的冒险之旅！

肯尼迪列举了许多障碍：距离、速度以及温度，这不是为了给大家打退堂鼓，而是为了激发所有人的憧憬。我们可以想象，当总统指出要完成这次壮举所需的金属还没有被发明出来时，台下那些初出茅庐的理科生们会有多么惊骇。在这次演讲的前一部分里，肯尼迪发表了铭刻青史的演说辞：“我们要做这些事情，不是因为这些事情很简单，而是因为这些事情很难！”

不到7年后，在全球6亿观众的注视下，尼尔·阿姆斯特朗把脚印留在了月球上，在他将一面美国国旗插在月球上后，他宣称这是“人类的一大步”。这面旗帜虽然被月球车重新上天时喷射出的烈焰推倒了，而且几十年间被无遮无挡的阳光给晒白了，但它依然留在月球表面上。阿姆斯特朗用橡胶鞋底在月球表面上留下的崎岖印记，有如一个小小的、完美的几何山脊，至今仍然留在那里。在接下来的几百万年中，无论狂暴的地球上会发生什么，阿波罗11号在月球上所留下的印记将成为一座证明人类天才的不朽丰碑。

然而，有那么一件没有发生的事情，却和1969年7月人类在宇宙探索中所取得的成就一样重要。就在阿波罗11号发射前的两星期，在大西洋的另一边，欧洲运载火箭发展组织所组装的F–8火箭未能从发射台上成功升空，这也是欧洲运载火箭发展组织连续第5次发射失败。

美国航空航天局以及欧洲运载火箭发展组织有着类似的野心，并面临着同样的挑战。前者之所以成功，后者之所以失败，与专业知识或者资源的多寡并没有太大关系，关键在于两个机构分配信息的方式有所不同。美国航空航天局由于有着一套所谓“体系管理”的办法，因此成为一个更加有效的组织。美国航空航天局主管罗伯特·西曼斯和弗雷德里克·奥德韦将他们所取得的成就归结为：“阿波罗计划……被普遍认为是人类历史上最伟大的技术创举。但为了获得成功，技术上所付出的努力固然惊人，管理上所要付出的努力也同样惊人。”

但是，在肯尼迪发表上述演讲的前几年，美国在空间探索竞争中令人尴尬地处于落后的地位。苏联已经建造出最早的地球轨道器，并且第一个将动物送入预定轨道；第一个发射飞行器飞向月球、撞击月球，拍摄到月球背地面的照片；它很快会把尤里·加加林送入地球轨道，这也是人类第一次进入太空。与此同时，美国的空间探索事业还在努力挣扎。

美国航空航天局第一个试验性无人飞行器“水星– 红石1号”在1960年11月21日发射升空，但该运载火箭只离地4英尺（约1.2米）就一头栽了下来。顶部的逃逸塔原来是打算在进入太空后与母箭脱离的，结果在运载火箭发射后就被射出，降落伞立刻打开，而这面降落伞原本是帮助逃逸塔重回大气层后着陆的。逃逸塔在大气层中进行了一场“拔河”：降落伞不让逃逸塔迅速降落，而燃料喷口则将逃逸塔往反向拉，最终逃逸塔坠入了大海。

事后的分析认为，运载火箭“阿特拉斯”最初的设计布局是用来装载弹头的，而现在装载的是卫星，这两者是不匹配的，双方背后的技术人员也没有进行应有的沟通。这种不匹配导致各阶段引擎的关闭信号都有些许的延迟，于是逃逸塔的实际释放时间比计划时间早了很多。其实，几个月前就曾经发现“水星”宇宙舱和“阿特拉斯”运载火箭在结构上存在不兼容的情况。这种“交接失灵”并非某个特定组成部分的失灵，而是各组成部分之间的融合出现了问题。这种问题就类似于我们特遣部队的“断点”，其起因也相似——信息没有能够被充分地共享。

美国航空航天局在刚建立时只是一个研究机构，而当时已经是个庞大的机构：许多团队根据主管分派的任务各自独立工作。这种组织架构方便了小团队发挥创造能力，许多科学家觉得在专门化的部门里做自己的试验很舒服，就像在大学里一样。然而，上述的“交接失灵”却暴露了一个根本问题：各自独立的小集体在进行实验室工作时如鱼得水，可一旦这些分散小团体的项目要结合起来，形成一个进入太空轨道的运载工具，问题就爆发了。

如果无法进行顺畅、有效的整合，则一切无从谈起。火箭行进过程中巨大的推力和惊人的速度，使得整个运载工具时刻会有各种不可预测的震动，这就产生了一个系统性的问题。这种问题是研发火箭各组成部分的各团队仅凭自己的能力所无法解决的，结构工程师、推进专家、电气工程师以及其他团队的成员，都无力单独解决这种问题。这里面还要考虑到电磁干扰：在之前的所有科学项目中，都不会将如此多的数码硬件如此紧密地压制在这样的一台机器中，各种计算机所释放的信号会在互相之间产生干扰。还有重力问题：在地面，灰尘、液体以及其他形式的污染物会聚集在运载火箭的底部，然而到了太空中，这些东西就会四下漂浮开来；如果有一个漂浮着的金属颗粒正好同时碰触到两根相邻的电线，所引发的短路就会导致整个系统失灵。火箭的电脑、箭体以及电子系统割裂开来单独工作，或许都能完美地运转，但只要接入互相依赖的模块中进行太空探索，这些东西就会失灵崩溃。

由于这些挫折，1962年，美国航空航天局领导层一度怀疑肯尼迪所提出的目标能否达到。一个美国航空航天局的行政人员回忆道：“我们太空探索任务团体的大多数人认为，肯尼迪在开玩笑。我的意思是，我们觉得我们做不到他所说的。我们并不是惧怕挑战，不过看在老天的份儿上，我们连怎么进入地球轨道都不知道，更别提月球了。”

科学家们不得不重新考虑工程学的一些基本理念。一位工程师说：“在零重力的情况下，你怎么让液体离开一个箱子？每个人都会说，‘哦，那还不简单？向液体施加压力就行了。’施加压力？只要你施加压力，该死的液体就会到处漂浮。或许在箱子里会有液滴，但你甚至都不知道这些液滴在箱子里的哪个位置。”

没人知道月球表面能否承受住一个人的重量，更别提一艘飞船了。他们也不知道在地月往返时会遇到多少辐射，而这种辐射有可能会导致整个项目功败垂成。燃料电池技术在1960年还没人听说过，后来却成了太空探索领域的重要砝码。而这些只是在搭建各个必要的模块。

这种基础性的发明和发现通常是先由小团队完成的，然后才会大规模地推广，就好像莱特兄弟发明了飞机，戈特利布·戴姆勒及其搭档威廉·迈巴赫发明了戴姆勒式发动机，亚历山大·格雷厄姆·贝尔和托马斯·沃森发明了电话。只可惜美国航空航天局不能采取这种由小至大的方式，它必须同时研发和完善所有这些技术，就如同2004年我们的特遣部队一样，就如同如今许多挣扎着试图赶上时代的组织机构一样。美国航空航天局发现它已经被推入了一个错综复杂的环境中，它必须找到一种办法，使得小团队的那种创新能力能够被拓展到一个大型机构的层面上。

为了把一个人送上月球，“阿波罗项目”最终要雇用2万个承包商、200所大学，它们分布在80个国家，雇员超过30万人，项目的总投资为190亿美元；而旧的管理模式根本无法把各种发明和发现进行如此规模的整合。就如同斯蒂芬·B. 约翰逊在《阿波罗的秘密》（The Secret of Apollo）中所写的那样：“从研究到发明，成千上万的细节要注意。将成千上万的零部件恰当地整合、建造起来已经不是什么学术问题了，而是一个组织问题。”美国航空航天局必须摒弃“有必要的话会告诉你”这样的教条，将信息进行大范围的传播，从而将所有的小团队串联在一起。

1963年，美国航空航天局邀请乔治·穆勒来构建“阿波罗计划”的管理架构基础，他也进行了大量的组织变革。在他看来，美国航空航天局应该是一个互相连通的大脑，就如同一个卓越的团队会通过“共同的认知”形成“自发智能”一样。美国航空航天局局长沃纳·冯·布朗说，穆勒将一个电气工程师的视野带入了美国航空航天局，他试图在管理上创建一个“神经系统”；而冯·布朗作为一位机械工程师，他将一个组织视为还原论中的精密机器。

穆勒摒弃了旧式的组织框架图，那些管理者和工程师原先都习惯于在自己的“深井”中工作，现在则要与其他领域以及其他团队的管理者和工程师进行日常沟通。整洁的、MECE式的组织部门设计消失了。斯蒂芬·B.约翰逊对此描述道，这“在美国航空航天局的总部引起了巨大的波澜…… 那些工程师原先的工作只是监控特定的硬件项目，如今却成为负责制定政策、管理和收支的执行经理。变革开始后的几个月内，职员们都变成了行政执行人员，整个总部沸反盈天”，人们开始抱怨“这种强行要求进行的组织沟通”。这些人单打独斗解决各自问题的日子也一去不复返了，冯·布朗和其他高级管理者提出抗议。

过去，美国航空航天局总部每个月都会从各场地中心收集数据，并且让一群管理者对这些数据进行核对，而穆勒坚持要求对这些数据每天都要进行核对，并且进行快速的交流。所有的数据都会在中央控制室内展出，而“阿波罗计划”的各个现场中心也会自动显示出来。这些控制室内热闹无比，不停地接收着来自承包商和各团队的数据，并且也会将数据反馈给它们。这是互联网出现前的“互联网时代”：信息只要已更新，就会被广泛而迅速地分享。随着这些信息的有用性越来越明显，越来越多本来反对这种做法的科学家开始聚集在信息显示屏前。

管理者们还建立起一张“电信网络”，通过纸张和电脑在各项目控制室之间传递信息，并且使得各实验室、制造中心以及试验场之间可以召开电话会议。当时，美国航空航天局里那些工程师的天赋暂时不再用在建造火箭上，而是用来构筑一张巨型的“无线电网”，使得各团队能够流畅地进行沟通。肯尼迪宇航中心的一个官员回忆道：“我认为当时在39建筑群，我们就有250个频道供大家对话。你可以打开北美2台，听听那些正在造引擎的家伙说些什么。如果那里出现了问题，你就能听到他们是如何解决问题的。”在发射火箭时，所有的团队都在一个通信网络中，让这名官员感到惊奇的是：“你能即时听到通信线路上人们的沟通。这很可能是有史以来最大的通信网络了……即时沟通，即时传播信息。”

美国航空航天局与外部承包商的沟通方式也有所改变。过去，美国航空航天局总是更喜欢“在家里”做事；而现在各部分零件之间错综复杂的互动意味着，那些分配给承包商去做的子系统如果无法与大系统有机融合，则未来在进行组装统合时会出现问题。冯·布朗指出：“你不能很简单地和承包商签合同，让他制造土星五号火箭的一节，然后就让他回去开工。”美国航空航天局的雇员经常会将承包商发来的东西拆解、重建。不过在载人登月项目上，美国航空航天局所需要的专业知识和软硬件能力，已经不是其自己的雇员所能够完全应付的了。

解决方案就是把承包商带到“家里”来。在一个由“深井”和条例所构成的迷宫般的地方，冯·布朗创建出两种状态：“体系内”和“体系外”。那些“体系内”的人，必须对阿波罗计划的整体有所了解并且赞同。专家们继续做各自专业领域内的事情，但他们同时也必须对整个项目有所了解，即便他们为了了解整个项目要花费本来用来做“本职工作”的时间，可能损害“效率”，也在所不惜。美国航空航天局的领导层认为，由于他们的产品各部分之间存在高度的互动性，将专家们困在各自的“深井”中是愚蠢的做法：为了在高层次获取成功，在低层次丧失一些效率也是值得的。

一个管理者详细描述了与一个承包商的合作：“这个合作之所以能够取得让人满意的效果，之所以能够按照时间表把东西准备好，原因在于我们做决策时，让所有人济济一堂知道这个决策……良好的配合已经到了这种程度，那就是我们早晨发现了一个问题，下班前就能解决它，钱被分配好了，决策也做好了，然后让事情运转起来。”

穆勒所着手制定的就是所谓“体系设计”或者“体系管理”，这是以“体系思维”为基础打造出来的一套方法。这种方法与还原论的方法完全相反，它认为一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分事情做好。正是在这种观念下，美国航空航天局的组织理念让它获得了调整适应能力强、自发智能高的特征，并且最终将人类送上了月球。

穆勒来到美国航空航天局的两年后，“阿波罗项目”从一堆组织松散、各自为战的研究团队，变成了一个密切协作的组织。即便曾经积极反对“体系管理”法的工程师们也发现，许多技术问题只要通过分享信息就能够得到解决。就如同冯·布朗所说的那样：“真正让美国航空航天局的钟摆开始摆动的机械原理是…… 房间里左右两边的人不停地互动。”在5年的时间里，曾经让这个国家感到尴尬的美国太空探索项目最终成为全球最佳。

用体系管理应对不确定性

而在大西洋的另一边，欧洲运载火箭发展组织也曾经雄心勃勃地开展他们的计划。这个组织在欧洲煤钢共同体（欧盟的前身）成立后不久宣告诞生，它象征着曾经在50年的时间里计划将彼此彻底摧毁两次的几个国家，从此走上了团结友好的道路。这个动作将鼓励几国间的联合，如果欧洲运载火箭发展组织的任务能够获得成功，并且将物体发送到地球同步轨道上去，则西欧的商界、政界以及军界都将获得技术上的专业知识和好处。

1961年，欧洲在技术和专业知识上的实力与美国并驾齐驱。德国人第一个研发了军事火箭；英国则成功地研发了空对地、地对空、空对空以及舰对空武器；意大利、法国、比利时和荷兰也带来了重要的资源。但欧洲运载火箭发展组织的各个团队却都是单打独斗，生产商和使用者之间几乎从不沟通，每个国家都试图控制一节或几节火箭：英国制造助推器，也就是火箭的第一节，法国制造第二节，德国制造第三节，意大利则制造卫星实验舱。项目的资料没有统一存放的地点，也没有相应的系统供各团队之间互相查阅资料，每个团队所产生的资料也没有统一的规格。每个国家都通过本国的欧洲运载火箭发展组织管理自己的那部分项目，每个国家都试图在这个项目中最大限度地实现自己的经济利益，这也就意味着它们对信息要藏着、掖着，项目承包商只向各自的政府汇报情况。1968年，美国航空航天局的项目主管说，欧洲运载火箭发展组织的成员国“在一起做事时三心二意、各怀鬼胎”。这种竞争态势如果在一个各部分之间不会有什么互动的体系里会是一种优势，但在空间探索这种互动密度高且错综复杂的项目中，就是个问题了。

欧洲运载火箭发展组织第一次发射之所以会以失败告终，是因为使用了错误的螺栓去连接法国和德国所造的两级火箭。此外德国和意大利所使用的连环也存在差异，这也导致系统崩溃。1967年8月，欧洲运载火箭发展组织进行了第二次发射尝试，二级火箭成功分离后火箭直冲云霄，但二级火箭在与助推器分离时却没有点火。而火箭还竖立在发射台上时，一个电气学方面的错误使得第一节火箭的继电器断电，而这又造成了第二节火箭的终端序列发生器失灵。4个月后，在另一次发射中，一个电子接口问题又导致了失败。到了1969年7月，也就是美国向月球发射火箭的几周前，欧洲运载火箭发展组织又进行了一次尝试，这回一个接口错误引发了火箭的自毁程序，火箭还在发射台上就报废了。欧洲运载火箭发展组织的最后一次尝试，是在1971年11月，火箭在升空90秒钟后爆炸。3年后，该组织解散。

内部和外部的分析所得出的结论是：所有这些问题都源自缺乏组织沟通——非常致命的“接口失灵”或“断点”。法国记者让 – 雅克·塞尔旺·施赖伯在1964年撰写的《美国的挑战》（The American Challenge）一书中认为，在太空竞赛中欧洲之所以落后于美国并不是钱惹的祸，“最主要的原因，是组织方式上的缺陷……这里所说的组织方式，与传统意义上的‘脑力’无关，而是指组织、教育和培训这些方面”。在大西洋的另一边，美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉也认为，欧洲受挫于管理上的缺陷，“而不是技术上的差距”。这是太空探索时代的巴别塔——各国无法互相沟通，这导致了它们无法携手迈向天堂。

就如同泰勒在世界博览会上所展现的商品一样，“阿波罗11号”的高歌猛进以及同时期“欧罗巴1号”项目的步履蹒跚，都体现出大规模事业中管理的重要性。国会举行听证会来研讨美国航空航天局的管理秘诀。美国航空航天局所施行的“体系管理”法，成为太空研究和研发领域的核心流程，从国际空间站到波音777，这种“体系管理”法成为各大项目中必不可少的一部分。

美国航空航天局能够获得成功，说明了一些组织管理上的深刻道理。这其中最重要的是，在一个各部分互相依赖性强并且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的；无论通过“深井”你能够获得怎样的效率，只要“接口失灵”，后者所导致的损失是前者无法弥补的。同时这也证明了认知上的一致性，也就是所谓“自发职能”固然在小团队中可以被发现，也能够在较大的组织内达成，只要这样的组织愿意在有纪律约束的前提下有意识地分享信息。这与标准的“你只要知道你需要知道的”的理念是相悖的。

美国航空航天局是新技术的先锋，它所面临的错综复杂的环境也要超前于它所在的时代。半个世纪后，几乎所有的组织都陷入了错综复杂的、不可预测的旋涡中。

美国航空航天局某些创意听上去简单得让人不可思议：拿掉眼罩，让人们互相交谈。基本的理念只是要我们忘却对于效率的狂热追求，但这执行起来却需要持久的坚持：确保每个人都一直能获得最新的信息，大家在整个工作过程中要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。

历史学家霍华德·麦柯迪指出，事实上，即便对于美国航空航天局来说，“维系……组织文化在一开始也是最难做的事情”。在“阿波罗项目”之后，曾经整合良好的体系再次分崩离析成一堆互相独立、互相竞争的实体，它的公开通信里全都充斥着官僚主义的套话。1988年，一个雇员将美国航空航天局称作“太空中的邮局和国税局”。“挑战者”号失事后所进行的调查，对于美国航空航天局的管理提出了严厉批评，但随即，在20世纪90年代，美国航空航天局还是提出了以效率为核心目标的计划——“更快，更好，更便宜”，这使美国航空航天局进一步滑向顾此失彼的深渊。当初在“阿波罗项目”时代所打造的一系列内部联系都被剪断了，因为它们“损害效率”。一次著名的“接口失灵”导致了火星气候轨道器的失事，以及1.25亿美元的损失。这是两个团队之间的沟通不畅所导致的：一个系统在建造时用的是米制单位，另一个系统在建造时用的是英制单位。麦柯迪指出，“更快，更好，更便宜”是“体系管理”法的对立面。“体系管理”法是“正式的、不厌其烦的以及昂贵的”，它并不高效，但它的确见效。

将信息沟通机制扩展到整个体系

体系思维被用来理解许多事情，从一座城市的运作到皮肤细胞的内部活动，同时，在解读环境的互相依赖性方面，它也扮演了关键角色。

让我们来设想一下一位医生和她所接受的教育。医生也分领域，如小儿科、耳鼻喉科、放射科等，但无论是哪个科的医生，在医学院里她都要接受严格的训练，对人体运作的机理要有整体的了解。在某些人看来，这似乎有些浪费，比如对于一个手部外科医生来说，他的余生都只会去看病人的手掌、手腕和手指。然而，由于人体不是各自独立的一堆零件的集合，而是彼此互相关联的几个部分所构成的体系，你就有必要去了解糖的新陈代谢是如何运作的。只有这样，手部外科医生才会知道糖尿病是如何导致手指组织坏死的，就好像手部外科医生有必要知道中枢神经反复受到压力是如何会导致腕骨综合征的。当我们躺在手术台上时，我们希望主刀的大夫对于人体运作原理有全面的理解，而不希望大夫拿着泰勒发给工人的指导卡给我们动手术。

对于外科医生来说，一张核查清单是不够的，人体是一个各部分互相关联的体系，手术中面临各种可能性。我们不会将医学院的严格视为“宽松”，但花7年时间去了解人体内各种错综复杂的因果关系显然更为可行，与之相比，我们不太可能记住我们的身体可能会遭遇的每一种可能性。

这就是“教育”和“训练”之间的区别。医学院里进行的是“教育”，而人们日常进行的急救行动仅仅是“训练”。“教育”要求学员去理解整体的原理，这样学员就能应对几乎无限种可能出现的威胁；而“训练”涉及的仅仅是单一的动作，只有在可以预见到的挑战出现时才有用。“教育”具有可伸缩性，训练则是粗暴僵硬的。

科尔曼·鲁伊斯说，海豹突击队基本水下爆破训练“在第一天就把个人英雄主义消灭掉”。这种对团队成功的强调，使得团队成员会寻求互相合作、互相信任，并把团队的目标视为自己的目标。不过只有当人们看到现实环境是各部分互相依赖着时，才会互相协作。在海豹突击队基本水下爆破训练的“冲浪通行”项目中，只要一个人失败，则整个小艇就会倾覆，然后小艇上的整个团队都会受罚，而受训者从中也学会了合作。

在我们特遣部队中，那些专业化的部队几乎不知道兄弟团队是如何运作的，也不知道各个团队是如何形成合力的。每个人都清楚小艇会不停地翻，但如果你不知道其他人都在干什么，你也无从知道如何使小艇不翻。和美国航空航天局一样，我们有必要将小团队中的信息沟通机制扩展到整个组织层面，这也是打造“由小团队构成的大团队”的关键。

我们并不希望所有的团队都能变成多面手——与情报分析师相比，海豹突击队更擅长作战；与海豹突击队相比，情报分析师更擅长与信息打交道。多样化的专业能力是必需的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。我们整支部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认识，同时，我们也要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是形成这种自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”，这也是我们变革的基石。

总结

» 如同之前的美国航空航天局一样，我们特遣部队也面临着一个错综复杂的问题，需要用体系的方法进行解决。由于行动环境中各因素的互相关联性，这两个组织都需要其成员对这个内部关联度极高的体系有整体性的了解，而不是只待在组织结构表中属于自己的那个MECE式“暗箱”里。

» 如果一个组织在地理上被分散布置到各处，那么为了驾驭这个组织，就需要进行信息分享，就需要让这个组织在内部取得前所未有的透明度。

» 对传统机构而言，这就意味着比较艰难的企业文化转型。这需要严格地去推行，使得组织内能够出现共同的群体意识。