在战略的思想的交锋里，其实一直在争论一个问题“在企业战略的发展史中人的因素到底在哪里？”这个问题就把战略家们划分为两个派别，一类是前面8期里讲的亨德森、波特等人他们是属于战略定位学派。但是今天要分享的是另外一个学派战略学习派，他们认为经营中的企业无法想一张白纸来选择自己的战略，他们对战略定位学派甚至有一种嘲笑的态度，他们认为没有一个公司战略能像最初制定那样去执行，都是朝着一个方向前行，并且从市场和竞争者的反应中不断学习而调整战略，而战略定位派则质疑学习派缺乏严谨性和解释力的模型，并且没有微观经济学视角。
今天我们就从这个学派开始，我们通过对20世纪后管理学文献梳理发现，至少有三类主流的理论在当时引起关注，按照时间来看第一类是彼得德鲁克的1946年《公司的概念》，德鲁克认为世界需要这样一个概念，他把公司不当做一个生意去看待，而是一个组织，他声称这也是第一本把管理视作特定工作、具有特定使命的器官的书。因此企业是一个组织，而管理是其大脑。
德鲁克的理论非常丰富和广播，但是在当时他的理论不被看作是系统性理论，德鲁克也没有做矩阵分析和构建成本曲线等工具。
第二类主流理论他们认为公司概念更蕾丝经济学家的说法，只不过相比经济学家，公司更为主动，更能自己主宰命运，并非是市场势力摆布的棋子。但是这一类人忽略的就是公司运作中“人”扮演的角色，例如在BCG的会议中解释经验曲线时，亨德森开场白就是假定公司拥有标准意义上的运作管理，但是在之后的40年里面，他和他的同事逐渐意识到这个假设是多么不靠谱。
第三类理论相比前两类有更为深厚的学术背景，这一类理论是由赫伯特西蒙领导的，他还在1978年获得了诺贝尔经济学奖，他的发现是组织并不遵从理性决策理论。也就是说，组织并不会选择经济学家预测的那条导向最佳结果的路径，相反它们会选择可以协调内部派系竞争并能维系内部和平的路径，用西蒙的词就是组织追求“和谐化”而不是非整体“优化”，和德鲁克不同的是西蒙理论激发的很多学者都成为组织决策领域的著名专家，包括卡尔维克、亨利明茨伯格等人。
在说完和三类我们回到今天的主角汤姆彼得斯。他出生1942年，他从小就非常健谈，后来拿着海军后备军官训练队的奖学金去康奈尔大学读了本科，一开始在建筑专业后来赚到了土木工程专业，随后在该专业的硕士项目深造，再后来彼得斯在海军服役了4年，他非常喜欢那段生活，期间还去过越南还在五角大楼工作过一段时间，不过后来就决定读了mba学位，在斯坦福读完第一年后他的好奇心驱使他转入研究组织行为的博士项目，在一篇“输赢模式：朋友和敌人的亲近与会比带来的影响”的论文让他在1977年获得了博士学位而这些主题为日后的畅销书带来了灵感。事实上在那篇博士论文中就能观察出彼得斯对于统计分析充满热情，在论文中380页可能370页都是各种分令人惊艳的分析。
彼得斯在1974年在麦肯锡旧金山办公室获得了一个职位，当时他进入的时候，麦肯锡新上任的丹尼尔启动了一项提升公司战略、组织和运营方面知识储备的举措。公司任命班奈特带领团队研究组织效率的最佳思想，他很快就找来了彼得斯研究相关文献，并且更奇妙的是，这项研究需要到世界各地去观察现实中的企业以及运营情况，这也是日后《追求卓越》一书写作。
彼得斯通过一系列的研究发现，当时的麦肯锡与西蒙的组织理论思想相比，麦肯锡无论是自身积累还是其他渠道学习的组织的智慧都不怎么深刻，而且彼得斯在斯坦福期间完全沉浸在西蒙的理论之中。麦肯锡最擅长的是把钱德勒关于组织结构追随战略的观察转化为客户实践，久而久之，麦肯锡人的头脑中形成了一个公司的战略就是这个公司的组织架构的错误印象。
班奈特和彼得斯很快就发现，战略组织结构本身远不足以回答如何使公司变得更高效这一问题，所以1977年一整年，他们都寻找能够发挥这一作用的其他因素，彼得斯像麦肯锡管理层展示了他们的初步发现，这虽然引起了管理层的一些兴趣，却不足让麦肯锡管理层下决心投入更多的时间和精力，所以这个项目当时就搁置了，彼得斯也回到了日常的咨询工作中去。不过班奈特升了职，并且任命令人尊敬的沃特曼来担任组织知识提升举措计划的负责人，沃特曼拥有斯坦福的MBA学位，并且在1963年就加入了麦肯锡，沃特曼在一步一步逐渐升为合伙人的过程中，担任过麦肯锡澳大利亚分公司多个职位，并深受客户喜爱，他很快就和团队讨论理清了思路，并且建立了明确的目标，他们把讨论的地点转移到旧金山，在哪里他和彼得斯都有自己的办公室。他们纠结的问题是如何定义高效组织。他们认为他们在寻找的事实上是具有创新性的公司，这比后来出现的关于创新公司的全部商业图书和流派超前了整整20年。随后按他们话说终于找到开启新思想的关键词，就是卓越。并且确定把这个名字作为标题，他们的研究有如神助，知名度开始迅速提升。当然他们之所以能够迅速走红的原因还是时代背景，那个时候，商业媒体能够讨论的似乎只有日本企业的优越性，而麦肯锡的研究则表明，有43家美国大型企业也具备一些共同属性，让他们像世界上其他优秀企业一样管理经营良好（那是美国失业率10%），读过《追求卓越》书的朋友大概能说出来这些企业所具备的重要品质：崇尚行动、贴近客户、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政以及宽严并济。
令彼得斯和沃特曼至今都感到非常自豪的是，他们不顾反对意见，坚持把他们认为自己研究发现的理论写进了书中，他们利用了像化学分子一样的形式，每个因素都用单词S开头，把这个理论叫做7s后来成为了麦肯锡7s框架
不过，彼得斯和沃特曼提出的这些问题不能亲公司能够的融入战略咨询顾问的计算公式中，比如如何量化坚守本行或者贴近客户所产生的成本和带来的益处，这些又如何包括在矩阵分析中？
彼得斯在1981年离开了麦肯锡，虽然麦肯锡没对《追求卓越》抱什么希望，但是在1982年10月还是出版了，在次年4月登上纽约时报畅销书的排行版并且保持了2年之久。
虽然《追求卓越》在市场上卖的相当火爆，但是战略纯粹主义者对7s框架嗤之以鼻，比尔贝恩就非常不认可他们，约翰伯恩还指出，书中提到的有些卓越公司差不多3分之一经营都每况愈下。
就战略历史而言，彼得斯和沃特曼的支持者认为，后来让这本书变得广为人知就是书中第一章第一段就批评“一张组织结构图并不能代表公司，同样战略也并非公司问题的默认解决方案”。杰克韦尔奇在2005年的《赢》更提出了，现实生活中，战略其实非常直白，你只需要选择一个大方向，然后拼命执行就可以了。
就贯穿追求卓越全书的积极主义而言，如果你的公司也能像这些优秀公司一样形成一些良好习惯，那么你的公司也可以变得卓尔不群。他们一次又一次的强调人这一因素对公司成功的关键作用，沃特曼在2002年的采访中强调，基于他撰写过的众多公司组织，他发现很重要的一点就是战略其实就是组织。
如何去理解呢？如果说战略是精英主义的结果，那么彼得斯和沃特曼书中形成和提出的就是完全相反的民粹主义路线。
此后在本田进入美国这一个成功案例分析中，bcg分析把本田的成功归功于日本国内摩托车市场20世纪50年代的增长，认为这个增长提升了超大规模的小型摩托车生产能力，随后利用这一极具竞争力的成本优势作为跳板，本田在20世纪60年代迅速渗透了世界市场。但是这个观点遭到了质疑，帕斯卡尔想到了一个绝妙的点子直接去访问当时本田进入美国市场直接负责的6位高管，他们所讲述的奇特故事实际上提供了对战略学习论和战略定位论这两大相反思想流派的最好对比，之后甚至成为了这两派战略辩论的风暴中心，本田效应也成了战略因为对人文因素忽略而受到批评的重要论据，至于为什么追求卓越一书那么成功，彼得斯提到了许多因素，其中最重要的一个就是书中给了非常多的例证故事，让德鲁克最大的问题就是不爱讲故事。
虽然彼得斯的演讲激励了成千上万的人，也毋庸置疑他们的观点的确帮助了不少组织改进自身的实践，然而无法构建承载自身战略的范式，只能成为了泛泰勒主义式战略的延续。
